紧张忙碌的20xx年工作事宜已悄然结束，在过去的一年中经营部在公司领导的高度重视和正确领导下，在我司各职能部门和司属个单位的大力支持和密切配合下，认真执行公司有关规定和决策，努力提高自身业务素质，促进部门内务管理规范化，全力配合公司导向决策，积极拓展了各项业务管理工作，从中不足唯有依靠本部自身承揽、公开中得项目业绩还是寥寥无几。20xx年，新的一年已经到来，经营部将集思广益结合实际制定的详细、具体的计划和分工，责任到人，各司其职，努力提高我们部门员工的业务水平及责任感，牢牢抓住以人为本这一基则发挥人的积极性和创造性，打造出经营部不一样的未来。
20xx年经营部各项工作工作简要回顾
20xx年，在经营部全体人员的努力下，思想稳定团结，各项管理制度不断完善，实现了经营各项工作积极有序地发展，保证了我公司的经营能力逐步提高。
一、承接任务情况
20xx年公司承接工程共xx个，承接合同额约27000万
元；具体有:
二、合同管理方面情况
20xx年在合同管理方面总的执行情还是不错的基本上做到了先签合同后进场，不签合同不进场原则，合同签订执行合同审批表程序，经各项目部门审阅批准后执行合同签订，在不同程度上规避不签合同存在的潜风险，但也存在很
多不足与问题：
在分包合同管理上：①曾出现下属分公司、项目部先施工（购销）再签订现象；②分包合同的起草会签时间过慢；③劳务分包还未能有效的全部实行起来，较大项目且已经建立起劳务分包协议。
三、公开招投标方面
20xx年公司开具建筑工程招标项目介绍信98项，公司自投公开招投标项目 23只（包括乡镇、部门招标），报名未投16只（区招投标5只，乡镇、部门11只），外借59只（包括乡镇、部门招标，本地区及外省地拟标的房间、市政、装饰项目），公司中标项目6只。
存在的不足之处即20xx年公司未中得公建市政项目。原因之处市政项目叁级资质市区公开招标数量少，基本以围标形式多，也少不了自身的原因。
20xx年工作努力的方向与目标
针对上一年经营科存在的一些薄弱环节，结合公司年度工作目标，20xx年经营科工作思路及重点可用“三句话”概括，那就是工作要“用心”，管理规划要有“信心”，管理团队要“齐心”。 一、工作要 “用心”
1、20xx年对我们经营科来讲是一个结算年，公司大部分工程进入收尾阶段，将先后有八个工程要进行结算。
2、针对上一年中出现的，分包合同起草会签过慢现象，经营科将在今年重点改进，要做到及时有效。
3、制作标书方面，上一年度中出现一只项目标书上制作错误，导致项目投标废标，今年“细心”将是经营科必须强化的一个重要因素，做到投标书零失误。 二、管理规划要有“信心”
1、20xx年按照公司的年度目标，进入市场承接任务，有选择的参与市场招投标，进行市场竞争；要与兄弟单位比实力、找差距、迎头赶上，为公司的下一步发展垫定基础。以前公司从来没有参与过市场上亿项目需要技术标的正规招投标，一旦参与无论中标与否，“信心”将是经营科下一步必须加强的。
2、今年力争与材料、项目部一道建立二个重要“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包的选择提供信息平台，也可为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。 三、管理团队要有“齐心”
俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队如果没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。20xx年我部门经过人员调整，各成员的职能分配上存在着磨合期，20xx年团结部门成员都将以身作责，发扬团队精神，切实落实各项部门规章制度。
展望20xx年，在繁荣的市场和良好的发展机遇面前，我们感到的是更大的挑战，我们将以更加积极的心态，汇聚所有经营部人员的力量，积极进取、努力奋发，用扎扎实实的工作迎接公司更加光明灿烂的明天。
经营部
二0xx年二月七日
成本控制部工作规划 成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，无人不发生。成本控制部的重点工作是发现公司成本管理中存在的问题，及时提出，会同相关部门尽快解决，同时充分调动所有员工降本增效的积极性与创造性，保证企业成本管理的全员参与和共同努力。成本控制工作一般都是企业的重点工作环节，企业领导都非常重视，各部门在成本控制方面也有大量的工作需要完成。为了进一步加强企业的成本控制，提高企业的经济效益，结合企业实际情况，成本控制部的成本管理应做好如下几方面工作。
一、 准确项目成本核算。
项目成本核算准确性的问题，是企业成本核算工作的一个卡脖子工程，完成该项工作需要多个部门协调，主要有项目部的项目预算，车间的各类领料，仓储物流部的各类材料消耗erp录入，计划调度部的项目工时汇总等。长期以来，由于企业中存在着许多不规范和程序不清楚，导致企业项目成本核算工作的开展困难重重。 存在问题有：
1、领料单的填写和向ERP的输入不规范，缺项、串项、填写、输入错误等现象很多，直接影响成本核算的准确性。主要原因是相关人员在思想意识上重视不够和责任心不强造成的，其次是方法不对，仓库人员对车间的项目领料单的控制没有措施，不知道领料单的填写是否齐全，是否有遗漏。
2、部分计划（定额）送不到仓库保管员手中，按计划发料不能执行。例如：项目的外配套计划、铸件计划、滚筒车间的机加工材料计划、小件组的材料计划、托辊车间需要下料车间下料的材料计划等。
3、工序外协的入库手续滞后。由于其他原因，工序外协的手续往往滞后，工序外协的.出入库一般不是仓库直接经手，是生产中心直接安排的，而办理出入库手续需由仓库办理，工序外协的入库手续必须有计划、检验单、车间负责人签字方可办理，很正常的要求执行起来却经常出现错误。
4、售后和产品的划分不清晰。公司有许多产品是属于售后范围，是没有收入的，而从生产安排的所有环节都反映不出来，造成财务的记账困难。
5、批量生产和成品结转问题。由于常年积累和其他原因，生产中存在有批量生产向单个项目结转成本的现象，以及利用成品库存产品直接销售的现象。这就要求财务必须有相应的财务处理方法，把实际的生产过程和财务的记账方法统一起来，不能实际生产是一套方法，财务记账是另外一套方法，相互不一致
解决措施：
1、对仓库保管员进行技能培训，不断提高仓库保管员的工作技能，并且要保证部分主要骨干保管员工作的相对稳定性。仓库保管员的工作如果只是简单地收发材料，对保管员的工作技能要求就比较低，但是，仓库保管员的工作是公司成本核算工作中的重要组成部分。成本核算的准确性和及时性，基础资料的收集和输入几乎全部来源于仓
库环节。加上我们公司的部分仓库管理是开放式，如钢材库、半成品库、成品库等，因此，对仓库保管员工作技能的要求就更重要，仓库保管员要把各项工作都做好，需要学习和掌握许多公司内部的各种流程，并能在平时的工作中找到好的工作方法才行。
2、按计划（定额）收发材料，要求所有材料的采购计划和材料发放定额都必须发到仓库保管员手中。仓库只有坚持做到按计划入库和按定额出库的基本原则做事，仓库管理才能逐步走向正规，项目成本核算才有了基础。同时，各类问题才能暴露出来，为解决问题提供依据。
3、建立半成品库，规范产品流转中间过程的控制。目前公司的生产中存在有一些控制薄弱的中间环节，如外协铸件半成品、成品、机加工外协件，无项目的备品备件等。如果没有半成品库的管理，这部分工作的各类手续（出入证、出入库）就会不规范，不能起到控制的作用，同时，项目的成本核算也会不准确。
4、建立成品库，一是把公司的成品管起来，责任到部门和专人，二是把财务的“生产成本”区分开来。目前公司财务的“生产成本”包含在制品、产成品、未结算发出商品，如此的记账方法不利于成本核算和成本分析。通过成品库的建立把公司目前的“生产成本”区分为在制品、产成品、发出商品，同时对于库存成品的项目再利用也理顺了财务手续。
二、成本控制。
成本控制是成本控制部的核心工作，依据公司的实际情况，成本控制部目前的主要成本控制工作有以下几个方面：
1、项目优化设计。开发设计部的图纸设计，在满足用户需求的情况下，根据公司实际生产情况，保证对产品设计进行优化。同时要注重对图纸的审核，尽量减少图纸在生产过程中的修改次数。成本控制方面对开发设计部的考核指标应增加“设计优化”和“设计错误率”的内容。
2、定额的准确性和工艺的先进性。产品生产过程中的材料出入，标准件的采购和发放，车间工人的工资核算等都要以定额为依据。工艺部对产品定额的准确性、合理性负责。产品加工工艺的先进性是节约成本的最有效途径，目前公司生产工艺的改进空间还很大，特别的批量生产的产品，必须进行工艺流程再造，例如滚筒的生产、横梁的生产、喷漆工序等。滚筒的工艺再造重点是，在保证产品质量的前提下减少产品流转环节，减少辅助工序，合并不关键的工序，从而达到减员增效，规模复制，扩大生产能力。具体方法是利用正确的、科学的工艺过程，以及过硬的技工队伍，和完善的管理方法。横梁的工艺再造重点是简单工序的自动化。喷漆工序的改进重点在于油漆的浪费。
3、不合格产品的产生和流转是直接成本增加的主要环节。因此要求品控部对不合格产品的控制要有记录、有措施、有处罚。要形成制度，要养成习惯，在每个员工的思想中都有这样的意识，既犯错误就要承担责任，犯错误就会被发现，使员工面对产品要有谨慎细致的态度。工作态度很重要，好习惯养成靠的是长期坚持不懈的教育和处罚，因此，品控部《产品不合格通知单》制度认真执行力度的大小是
关键。
4、产品进入生产环节，成本控制的重点是一切按定额领发物资。如仓库按定额收发材料、标准件，车间按定额核算工资等。这环节要做好，仓库保管员必须有方法、有措施，不然只会是口号，是空谈。 因此，要求仓储物流部要对仓库保管员进行培训，并且要保持仓库骨干人员技能的不断进步，保持与公司管理提升的同步，才能保证此项工作的顺利无差错完成。
5、车间辅料消耗的控制。目前，车间的辅料管理是一项空白，领用无计划，过程控制无依据，没有效果评价。各车间要先依据20xx年的实际辅料消耗，制定出车间主要辅料的消耗定额。为车间的辅料消耗管理做好基础工作。同时，工艺部要逐步把产品的辅料消耗定额制定出来，最终要达到所有辅料的消耗象主要材料一样有定额，能控制。
6、外协铸件的成本控制。铸件外协对产品的成本影响比较大，因此要求外协工作要做细致，目前公司的铸件外协分毛坯和成品两种。 毛坯外协要确定毛坯的重量，不能是外协厂家把毛坯铸多重公司就收多重。外协成品要计算毛坯价格和成品价格的差异，不能为了好管理而简单的要求成品，特别是大的铸钢件，毛坯价格和成品价格是不小的差异，更要统筹计算成本。同时要求将公司主要外协铸件的价格进行分析，并将分析结果备案。
7、建立成品库和半成品库。随着公司生产规模的不断扩大，和为了降低生产成本，提高生产效率，正常生产中一定会出现暂时分配
一、xx年的经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将xx年的经营方针确定为：
灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、xx年的经营目标
（一）核心经营目标
xx年，公司的核心经营目标是：
年度销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿，增长率36%，保底销售收入
1.1亿，年度税后利润2200万元，增长率33.8%，税后利润率12%，资产回年率8%，保底利润1650万元。
在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
（二）销售目标细分
销售目标细分表（计算单位：万元/人民币）
上述销售目标的分解，按《xx年度销售目标分解表》执行（附件）。
三、主要经营策略
（一）市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将xx年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：
1.全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。
2.国内和国外销售部必须整合各项资源，在xx年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。
3.海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的57%，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。
4.国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划30家，力争50家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。
（二）产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
xx年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单张座椅产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1.国际销售应调整主打产品，从专业鸿基座椅产品向现代产品过渡，以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主。
2.国内市场的产品策略按产品系列推进：
1）针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品，应“加强开发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充HJ排椅系列。
2）针对课桌椅、等候椅产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。
3.生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
（三）品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近十八年的经营，“鸿基座椅”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，xx年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络、专卖店、直销、展会等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“鸿基座椅”品牌。为此，相应措施如下：
1.国际销售部应以“鸿基座椅”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外采购商和经销商为目标大力开展招商活动。
2.国内销售部应在中国区市场主推“鸿基座椅”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向家具业、影院业、体育场馆、会堂、礼堂和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。
四、实现目标的保障措施
（一）生产资源保障
1.公司新增投资100万元，增加生产设备，扩大生产场地或（参股、收购、外发），确保产品生产年度销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿元和各项营销策略的实现。
2.生产部作为二线部门，理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3.按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。
4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的座椅材料成本控制在45%以内。
（二）人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部xx年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1.加快人才引进：以《xx年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在xx年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2.加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。
3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4.建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，xx年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于xx年4月1日起，各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）综合管理保障
市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将xx年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。
1.由常务副总经理主导，集合内外资源，自xx年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
2.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
（四）财务资源保障
xx年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度：
1.逐步下放费用审批：在20xx年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门副总（经理），以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。
2.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3.整合多个专卖店资源：由财务部主导，对乐从专卖店、博览专卖店、郑州专卖店、苏州专卖店等资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4.健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
（五）组织管理保障
1.由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。
2.由各责任部门副总（经理）负责，xx年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。
各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。
3.由财务经理负责，xx年2月15日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4.由常务副总经理负责，xx年2月15日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任部门副总（经理）签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5.由营销副总经理负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到：xx年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成xx年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
（二）切实负责，重在行动
行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。
公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。
公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
（三）业绩优先，奖惩落实
追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。
利润是xx年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。
总之，公司希望并要求：所有鸿基从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效鸿基，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！
一、项目背景
随着桑拿项目在当前市场环境下的普及，越来越多的消费者在忙碌之余，选择桑拿休闲方式进行放松。景洪地势条件优越，加之公司现在闲置产业可供启动，各方面条件均已具备，故选择又拿项目进行操作。
二、项目优劣势分析
优势：现成的经营场所可供使用，多年桑拿经验管理者介入，周边娱乐场所及公司慢摇吧带来的客流，公司在当地业界及社会的影响力，使得此项目可在低投资环境下进行运作。
劣势：首次到该地区进行经营，对市场环境的了解尚有欠缺。
三、人员投入计划
现场管理人员（经理）一名，领班一名，服务员三名，收银人员二名，特殊服务人员五至十名。
四、组织架构图
五、各部门工作职责
股东会：负责现场经营场所的协调，负责所投入费用的投资，负责当地社会关系的协调，对公司负责；
经理：负责经营场所的管理工作；负责各方面人才的协调处理工作，负责公司各项事务的处理，负责营销策划及执行工作，负责对每期营业报表的审核并制定营利分析表，对股东会负责；
领班：负责协助经理工作，负责服务员的管理工作，负责客人的接待及客人投诉等的处理，对经理负责；
收银员：负责客人消费收银工作，负责制定营业报表，负责处理营业过程中收银产生的各类疑难，对股东会负责；
服务员：负责电话的接听，客人的迎接及客人消费安排，营业场所安全卫生保持，缔造优质服务，对领班负责；
特殊服务人员：负责为客户进行直接服务，满足客户的一切正当要求，尽职尽责，对经理负责。
六、营利能力分析
本方案以每天15位客人计算，每位客户平均消费400元，次年将至少以20%速度递增。特殊服务人员以220元/人计提。
七、营销手段分析
想要取得良好的经营成果，光靠自然客流还不行。必须综合以优质的服务，以争取更多的回头客，进行口碑营销；与当地出租车朋友联系，采用介绍客人进行返点的方式，进行大众营销；与旅行团进行联系，进行团购式消费。通过优质服务加精益管理加全员营销，实现质的飞跃。
八、股权收益
公司对场地租金部分进行投资，常磊个人以五万元现金进行投资，作为日常管理开支之用。公司占股70%，常磊以投资加技术管理占股30%，年终进行股权分红。次年所产生之费用，由当年营业利润进行支付。
20xx年经营管理部工作总结
20xx年，经营管理部在围绕项目部工作中心做好为全工程处服务前提下，认真履行各类施工合同，经济管理制度。通过加强内部部门经营制度的建设和控制强化部门间的协作，较好的为一线施工提供服务。围绕着这一核心思想，具体的表现在以下。
一、严格遵守经营管理制度，认真履行职责，组织预算、核算。
自项目部成立以来，经营管理部一直严格遵守预算规定和项目部的管理制度，认真履行经营管理部的工作职责。
从编制施工预算，到计划统计工作;从项目部成立时的临时建设，到工程进度施工管理;本部门各个员工克服初期人员不足，经验不够丰富的种植焕蛩兀谇诳铱遥卫腿卧梗ψ龊帽局肮ぷ鳌
通过对项目部的成本控制和经济核算，为工程项目部的成本降低提供了较好的服务。
二、加强经营管理内部控制制度建设，提高经营管理水平。
建立健全经营管理内部控制制度、内部制约机制，提高经营管理水平，是使项目部健康发展的必要保证。
为了保证项目部的方针、政策和项目部领导的管理意志在经营管理的各个环节得以实施，保证经营管理人员按照经项目部领导认可的程序、要求办理结算事务，保证办理结算事务的规则、程序能够有效防范、控制舞弊行为的发生。经营管理部制定出适用于本项目部的经营管理制度，并严格执行了经营管理制度。
根据项目部的统一部署，经营管理部制定了经营管理部职责及经营管理部各岗位的职责，明确了经营管理人员的职责权限、工作分工、工作规程和纪律要求。在项目部成立初期，经营管理部根据项目部的实际情况和业务特点，制定了核算流程和审核流程。并且，在项目部的发展、运行中，及时调整和修订经营管理的有关规定，以适应项目部业务的开展。
三、努力节省开支，杜绝浪费，为项目部的发展出谋划策。
为了保证项目部的健康发展，在项目部领导和各部门的支持下，经营管理部努力节省开支，杜绝浪费。
经营管理部定期对支出做出预算，计划开支，合理分配资源，以保证工程所需资金能够及时到位，缓解工程施工过程中的种种不利局面。
尽管在工作中遇到了许多困难，但我们深知这是工程施工过程中再所难免的。同时深深感悟到，只有不断提高业务能力才能为项目部整体管理水平提高做出贡献。为此，暂且的困难和辛劳决不能挡住我们前进的步伐，反而会更加深刻的激励我们向着更高的挑战继续奋斗、努力。
二〇xx年是项目部成立的第一年，经营管理部在这一年里，为建立项目部的预算、核算体系、成本控制体系和内部控制体系打下了基础。
二〇xx年经营管理部工作计划
一、积极推进经营管理体系、经营管理制度的建设，建立高效、科学的经营管理机制。
经营管理部计划通过各种途径作好经营管理制度的学习、宣传与贯彻工作。并通过项目部网站等多种方式开展的经营管理知识宣传活动，提高管理工作的透明度。
通过完善内部控制制度，进一步加强经营监督和经营管理，使经营工作的开展有据可依，有法可依。
在二〇xx年，我们要继续抓好经营管理基础工作规范，提高全体操作方式规范、经营管理人员的业务素质。做到"经营管理基础工作规范、经营管理人员行为规范、经营管理经营管理制度规范"。
经营管理部将针对各种业务活动，根据授权，提出切实可行的成本控制方法，完善多级内部控制体系。
二、积极配合各部门的工作，提高服务质量。
经营管理部作为职能部门，将继续做好本职工作，积极为各工程处服务，为项目部领导当好参谋。
三、随着项目部业务的发展，及时调整经营管理部的工作策略。
根据需要，经营管理部将制定项目部经营核算管理制度，指导所属各工程处制定相配套的经营管理制度;组织项目部经营核算;审核各工程处的工程量报表、编制项目部工程量报表。
根据项目部经营计划，制定成本、费用目标，对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价。
定期进行经营综合分析，及时提出经营控制措施和建议;定期对各工程处的经营情况进行评价。
制定项目部的经营监督制度;监督项目部及各工程处制度的执行;建立相互制约的内部控制流程;监督各工程处的业务收支情况。
二〇xx年将是我们项目部飞速发展的一年，经营管理部各员工将以更加饱满的热情，投入到新的一年工作中去。
20xx是采油厂实现“十二五”目标的收官之年，也是企业步入内涵式发展轨道的开局之年。国际油价持续走低，转型升级压力巨大；两降两保任务艰巨，提质增效迫在眉睫；面对新的形势任务和内涵式发展要求，为全力保障我站20xx持续高效运行，全面提升综合管控能力，特制订本年度生产经营计划。
一、整体工作思路
以集团公司一届五次职代会精神为指导，深入贯彻落实油田、采油厂二届五次职代会精神，深刻认识当前发展形势，紧紧围绕原油处理中心任务，以“管理升级、运行提效”为总目标，以党建文化工程为统领，持续强化“三基”工作，稳步推进安全标准化建设，全面优化成本管控措施，切实发挥党建引领职能，努力提高站点顺应发展要求和推动内涵式发展的能力和水平，保障各项生产经营任务顺利完成。
二、重点工作任务
根据采油厂20xx原油生产计划和上游采油单位的产能现状，保持48万吨以上的含水油接收量，处理净化油27万吨左右，达标处理污水26万吨以上；全面提高计量和化验精准度，降低产销误差，控制库存盈亏率，保证产销衔接有序；大力推进安全
标准化建设，提升安全风险管控能力，实现安全环保“双零”目标；推行全面预算管理，提高成本管控水平，保证处理成本在计划线内运行；持续深化党建文化管理工程，创新党群工作思路，提高全员综合素质和工作绩效。
三、主要工作措施
围绕企业发展形势和既定工作思路，为保障各项目标任务的顺利完成，我站20xx的主要工作措施概括为“五提一降两促进”，即提升系统运行效率、提升成本管控质量、提高安全风险防控能力、提高设备健康水平、提升全员综合素质；降低生产成本投入；促进作风改进、促进管理升级。
（一）强化生产组织，提升系统运行效率。结合采油厂机构整合调整和“四定“工作要求，全面梳理岗位职能，合理分配岗位编制，提高工作运行整体质量。一是理顺工作思路，针对原运销和采油部门派驻人员的调整，加强与上游单位和生产运行科的工作衔接，保证生产数据准确无缝对接；二是根据“四定”工作要求，按照用工总量缩编要求，结合岗位职能和管理现状，合理设置岗位，优化人员编制，根据员工履职能力和业务特长，进行大幅交流调整，提高全员工作效率；三是不断完善岗位工作流程，细化岗位工作职责，加强节点管理措施，强化节点运行标准建设，细化节点管理监管和考核体系建设，不断提高节点管理质量，打造一支“履职尽责、执行有效、运行规范”的干部职工队伍。
（二）狠抓降本增效，提升成本管控质量。树立成本观念和“过紧日子”的思想，大力开展“全员节支、全程降本”活动，严格控制成本费用，营造“管控有效、节支有方”的管理新格局。一是落实全面预算管理，制定费用年度预算和月度预算方案，完善费用基础数据和定额管理资料，提高预算的依据性和准确性，按月与企管、财务部门进行费用数据对接，定期进行成本运行综合分析，不断优化管控措施；二是开展“我为降本献一策”主题讨论活动，汲取全员智慧，研究制定降本增效新策略。大力开展“修旧利废、设备内修”活动，开发一批节能降耗项目课题，力争取得显著成效。三是加强材料和资产管理，健全材料出入库账目，建立岗位固定资产和易耗物资登记台账，严格执行材料申报审批工作流程，规范材料领用环节监管，对岗位生产材料和后勤物资消耗量进行定期公示，探索低值易耗物资定额管理，降低材料消耗费用。四是制定“节电、节油”具体措施，降低公共费用支出，严控车辆油耗和维修费用，压缩办公印刷费用，加强成本基础管理，使生产成本始终在计划线内运行。
（三）推进安全标准化建设，提高风险管控能力。整合各类安全标准化创建资源，总结HSE管理经验和成果，将安全标准化建设的各类理论成果和制度要求转化为全员的安全意识和安全
能力，不断提高本质安全水平。一是矢志不渝地抓好安全教育培训，坚持定期召开安全环保专题会议，定期开展消防安全、业务技能专题培训，认真开展安全警示教育活动，组织开展内容丰富的“安全生产月”活动，切实提高全员的安全意识，强化全员安全管理能力。二是抓紧抓实安全隐患排查治理，严格落实安全隐患“三级”检查制度，将岗位层面的HSE检查和管理层面的HSE巡查相结合，形成互促互进、相互制约的安全监管机制，落实隐患整改责任，提高发现隐患和整改隐患的能力。三是加强安全基础管理，对存在隐患的区域和设备设施进行技改维修，对生产运行中发现的“三违”现象进行严肃问责。四是提高应急处置能力，适时修订各类应急预案，提高预案的可操行和实用性；加强应急物资储备管理，定期对应急设施进行试运行，保证各类应急设备设备的完好性和可靠性；采取定期组织消防演练和不定期突击演练的方式，提高处置突发事件的能力。
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