海尔的物流模式解析

尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的公司那样，把生产和分销全部外包出去。如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，海尔将可以省去在物流方面的大量投入，比如海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的

无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。

海尔进军物流行业SWOT分析

劣势:

1、 进入一个全新的行业，前期投入巨大

2、 企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作

机会:

1、 目前我国的物流行业还不成熟，发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点

2、 在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键

3、 以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位

4、 以公司国际化战略为目标发展物流，为企业进一步战略实施创造条件

5、 国家相关单位的大力扶持和优惠机会:

10、 依托大的知名企业的有利条件，积极地引进专业物流人才，给他们充分施展的空间，加快企业物流的发展

12、 成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟

威胁：

1、 国外家电厂商在进入我国市场的同时带来了相应的成熟的物流服务，海尔刚刚进入这一领域困难大

2、 家电行业竞争日益加剧，进军物流势必使企业战线拉长，影响海尔在家电领域的投入

3、 与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流特色，以高起点、严要求来树立自己的品牌

4、 首先要把自己的物流业务做好定位，避免兵力过于分散，在物流业务上集中突破，重点培养

从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。面对家电市场厂家的疯狂降价，家电生产企业的利润空间已经快要降到极点，企业要想发展，必须要有增加利润的办法和途径，寻找新的经济增长点。企业想要增加盈利，不外乎是增加销售量，就是说挣得多一点；要么就是减少支出，就是节约一点，降低成本。在激烈的行竞争情况下，要想让销售额大幅度增加并不是一件容易的事，而且相关的费用开支也会比初期增加不少，也就是所谓的边际效应递减规律。从长远看，随着中国市场的逐步成熟，企业采取诸如广告、价格战之类的营销策略会逐步地变成童话，而企业运作的成本就成为各家竞相追逐的焦点。而且成本完全是企业自己的内部事务，其来源和出处比较清楚，是可以加以控制的；但销售所面对的是不确定的市场终端，这个环节企业是无法控制的，所以相对来讲降低成本就显得更为容易一些，成为企业的首选。因此关注物流、进军物流就成为必然。

我国社会正处在向市场经济方向发展和完善的阶段，长期以来计划经济造成的烙印不能一下子抹掉。传统上我国就是一个重生产、轻流通的国家，在很长一段时间，我国处于卖方市场，只是近几年才由卖方市场转入到买方市场，但整个社会的重心还在生产领域。对流通的忽视导致我国现在的物流成本居高不下，而企业在逐渐认识到这个问题之后，必然要加大自己在这方面的投入力度，首先从自己做起，既然认识到了这样的问题，就要努力把它改善，使得企业的运作实现合理化。

总之，海尔大踏步地进军物流行业，并做得相当的不错，这得益于全国物流发展的热潮。在举国上下大力推进物流发展的大环境下，海尔物流跟随时代的脉搏，应运而生。任何企业都是为一定的经营目标而不断的调整自己的经营方针和策略，海尔进军物流行业同样也是出于企业自身的需要。做好物流，使得海尔更加拓展了企业的经营范畴，而且企业所涉足的各个领域相互衬托，成为一个相互联系的整体，促进整个集团的整体发展。我们有理由相信，海尔家电的明天会更好，海尔物流的发展会更快，成为中国具有代表性的物

流企业，进一步推动海尔国际化战略的实施，成为世界名牌，进军世界500强。

张瑞敏曾期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。时至今日，海尔物流却在企业物流方面遭遇尴尬；而在第三方物流方面，“如果海尔去做家电的物流业务，同行因为竞争关系不会交给海尔做；如果做家电以外的行业物流，海尔又没有特别竞争优势”。

业内人士认为，缺陷一是海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。例如，对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）、卫星在途定位系统（GPS）、电子地图（GIS）、电子数据标准化（EDI），海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

其次，海尔采取“青岛工厂（或各地生产基地）———各地区域配送中心———销售商（或海尔形象店）”。为了便于调度管理，海尔将“工厂———配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

再者，对于本不属于家电物流特点的IT产品，海尔强为所难。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5％的利润给上

述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格。

海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

一、 海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

二、 海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

三、 海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

海尔集团是一个只有25年发展的年轻企业，1984年创业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列年全国电子信息产业百强企业第二、世界家电十强第九、年销售收入超过400亿元的特大型企业集团，平均每年以81.6%的惊人速度增长。如今海尔已经进入世界500强，成为国际化的海尔。

在不同的发展阶段中，海尔集团始终注意并抓住不同时期顾客需求的热点，然后通过

创新全力满足它。在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满足国际化的市场需求，必须转变原来的推式生产模式为拉式生产模式。

海尔的物流管理理念创新是紧密围绕集团的生产模式转换的。工业经济时代，制造企业是“推式”生产模式，即先制造出产品，再推销给消费者。生产出的产品不一定是消费者最需要的产品。为最大程度满足顾客需求，海尔集团目前实行拉式生产模式，即按订单生产。把订单看作企业运作的驱动力、企业一切工作的核心，为订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。没有订单的生产就是制造库存，最终只能靠降价促销。同样物流采购与配送，也必须按照订单进行，才能减少不必要的库存占用。

海尔物流——软硬兼施的物流

2001年3月31日正式启用的海尔国际物流中心充分体现了海尔物流硬件技术的先进性。座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心立体库高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。原材料及成品都储于标准托盘内，由于采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，入库和出库等所有活动均在无人操作的情况下进行。巷道堆垛机根据计算机信息指令，自动装取货架的货物，送到巷道口，再由无人操纵的穿棱车或,-.（激光导引）小车运至出入库站台。所有这些出入库信息都由货物托盘上的条码和机械搬运设备上红外线扫描信息终端同步传送到海尔物流的计算机管理系统，全部实现现代物流的自动化和智能化。而且由于注重空间与库存的优化，极大提高了作业效率，同时降低了库存水平。物流中心货区面积7200平方米，吞吐量却相当于30万平方米的普遍平面仓库，中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需

要上百人。来自国内外的专家们一致认为，海尔国际物流中心已达到世界先进水平。

现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。“一流”是指以订单信息流为中心。它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。海尔集团使有世界一流ERP（企业资源计划）软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的)、5~7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

以时间消灭空间

海尔集团通过同步模式实现这个速度，只要接到订单的一刹那，所有与订单有关系的部门与个人都必须同步地行动起来，同步流程，同步送达。

具体而言，就是做到三个JIT。

首先，是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、

网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。

其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理实施4H（即7 小时）送料到工位制度，实现JIT送料。一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。目前已经建立42个配送中心、1550个海尔专卖店和9000多个营销点，拥有300多万平方米仓储资源，与300多家运输公司建立紧密的合作伙伴关系，可以调配16000多辆车辆。同时，海尔与邮政强强联手，开辟了B2C销售全新的模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流配送框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。也就是说，随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的销售链中，在中心城市实现. 小时配送到位，区域内8小时配送到位，全国4天以内到位。生产部门按照,B2C、B2, 订单的需求完成以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。资料显示，通过有效的物流供应链管理，海尔集团的库存资金降低了67%，仓库面积减少了50%，加上成品配送时间，海尔现在完成客户化定制订单只用10天时间。从而，海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空

间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”

结束语

海尔物流推进本部把运输、仓储之类的原来企业中的性物流活动整合成一个完善的有机体系，成为海尔集团中物流输入、流转和输出及相应信息流的流动所构成的物流系统的核心。达到了整合企业物流资源，降低物流成本，提高企业竞争力的目的。

不仅如此，海尔在整合全球配送网络与资源的同时，还借助信息系统，搭建起大采购，大配送的框架，不断在积极拓展社会化分拨物流业务。目前海尔已经成为了日本立花集团美宝的物流总代理，承接其在国内的仓储、配送业务，与ABB，雀巢等国际化大公司的业务也在顺利发展。某方便面生产厂家通过海尔的物流系统向全国运送他们的产品，仅运输成本一项便下降50%。在采购上已经实现了集团外产品销售上亿元。以实现海尔集团从制造业向服务业的战略转移奠定基础的最终目标

1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

观念决定行动。海尔在现代物流理念的指导下进行了持续不断的管理。海尔的物流经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，

降低物流成本。供应链管理阶段的任务是，实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。物流产业化阶段的任务是，海尔物流推进本部在做好企业内部物流、增强企业核心能力的基础上，向物流企业转化，致力于社会化业务的拓展，使之成企业新的经济增长点。

一、组织机构扁平化，实现物流资源重组

海尔发展现代物流离不开企业的业务流程再造。海尔集团从1998年的9月份开始在全集团进行以订单信息流为中心的业务流程再造。内容包括，将原来集团的组织结构从层级式的职能管理方式改变为现有的扁平化的组织结构。通过这种流程再造，集团所有的部门都能够同步面对订单快速响应。产品本部的职责是创造订单，通过了解市场和用户的需求，开发出能够满足需求的产品，同时将用户的需求转化为可执行的订单。订单信息通过信息系统同步传递到产品事业部和物流推进本部。产品事业部的职责是执行订单，物流推进本部在流程中的作用是加速订单流，根据销售订单转化的采购订单进行原材料的JIT采购，并配送给产品事业部生产成品，随后物流推进本部再负责将成品配送到全国的用户手中。在这个流程里面如研发、人力、质量、设备等都作为保证订单的支持流程存在。整个流程的基础是海尔集团的信息系统和企业文化。

这种扁平化的组织结构不仅为海尔实现以订单信息流为中心的业务流程打下基础，也为海尔最终建成信息化、网络化、快速响应的物流系统铺平了道路。

物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。

二、在观念中不断创新

海尔物流是在不断的观念中，不断创新发展的，所以海尔物流的先进理念是海尔物流不断创新发展的基础。

革掉仓库的命，以时间消灭空间。

物流有仓库就是在“停留”，所以整合之初，海尔物流首先提出革掉仓库的命，建成了两个现代化的国际物流中心，在这两个物流中心里，海尔采用先进的过站式物流运作模式，不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，这就要求物流推进本部在低库存乃至零库存的要求下，依托库存信息系统及时准确地满足各产品事业部连续大规模的生产制造需求。

一流三网，实现同步流程

现代物流区别于传统物流的是信息化和网络化，海尔物流创新实施了“一流三网”同步模式，即以订单信息流为核心，建立全球供应链网络、全球配送网络、计算机网络，三网同步流动，为订单信息流提供增值。正是因为有“一流三网”的支撑，海尔得以用JIT采购、JIT原材料配送、JIT分拨物流，实现同步流程。即， 商流与海外推进本部从全球营销网络获得的订单可以同步传递到产品事业部和物流推进本部，物流本部按照订单安排原材料采购、配送，产品事业部组织安排生产；产品下线后再通过物流的配送网络送到用户手中。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的订单，订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，不用层层传递，每个部门都会同步接收到与订单有关的信息，大大缩短了订单的响应周期。

业内人士认为，

缺陷一是海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。例如，对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

其次，海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)———各地区域配送中心———销售商(或海尔形象店)”。为了便于调度管理，海尔将“工厂———配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

再者，对于本不属于家电物流特点的IT产品，海尔强为所难。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格。

海尔认为，传统的“配送中心—家电卖场—用户”的配送模式在无形之中增加了物流的成本。而实行集中配送、集中仓储，以把仓储的费用尽量压缩，至少可以把商场的仓储成本降低下来。

海尔与家电卖场更深层次的矛盾是，物流服务无法保证。商场给用户送货，用的是商场自己的车。但在海尔看来，他们的物流运作有很多问题，比如配送的质量、产品的装卸、送货的服务。“（消费者）买的是海尔的东西，商场的促销员也是海尔的，当送货比较慢时，很多消费者不认为是商场的问题，会认为是海尔的问题。”王正刚说。

首先，海尔在干线运输上选择大型车队而不考虑零散车辆，使价格居高不下，间接导致成本的提升；其次，对所有产品实行统一配送方面，忽视了不同产品尤其是数码产品在物流周转频率、批量、速度等方面的不同，以及产品本身的个性化的特点；再次，在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔；最后，除了家电外的其他行业物流，海尔似乎又竞争不过行业物流的对手，直接影响海尔成为完全的物流服务提供者。

2001年，作为企业职能部门的海尔物流，正在暴露出多元化战略之下的种种弊端和不足，而作为产业的海尔物流，则没有充分的理由继续下去，自身的发展还相当稚嫩。同时，业界亦有海尔物流出现财政赤字的风声传出，海尔物流这艘巨轮，在失去了产业化的航向之后，究竟会驶向何方？

海尔物流推进本部成立于1999年,将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立运作的专业物流公司。海尔现代物流发展先后经历了物流重组、供应链管理和物流产业化三个阶段，以骄人的成绩被授予首家\"中国物流示范基地\"的美誉，并在2003年中国物流科技进步奖首届评选中，被中国物流与采购联合

会授予唯一的一等奖获得者。

海尔物流发展的三个阶段

第一阶段：物流重组

在物流重组阶段，海尔物流率先提出了三个JIT（Justintime）的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

第二阶段：供应链管理

在供应链管理阶段，海尔物流通过信息化、网络化，提出了一流三网的同步流程（一流：以定单信息流为中心，三网分别是全球供应链网络、全球配送网络和计算机网络），使海尔现代物流成为企业发展的核心竞争力，实现了信息流、物流、资金流的同步流程。

第三阶段：物流产业化

海尔通过企业物流的运作，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

物流与安泰达物流公司就是在这种背景下成立的。

海尔物流的定位是“立足海尔，放眼社会”。

海尔物流是以海尔集团为主体成立的一家物流企业。其经营、决策人是从原企业的销售、仓储、运输等部门抽调的。从建立之初，人员的专业化水平就受到一定的。事实证明，由于对社会化物流不了解，使海尔物流在社会化运作方面没有建树。同时由于海尔集团独家掌控海尔物流，业内企业不敢与其合作，导致海尔物流的资源得不到有效的利用。

海尔物流在全国建立了１２个配送中心，１５５０个专卖店和９０００多个网点。成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系相当完备．但是除经营自身业务外，至今只是操作一些食品行业的物流，对于其他家电企业物流基本没有涉足。

海尔集团在家电行业中较早认识到物流的优势，也最早对物流进行造势。海尔集团对于物流的改造实质上是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营.为此海尔专门成立了物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设立了采购事业部、配送事业部、储运事业部。海尔物流的高效率来自于三个事业部的协同经营，通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权。同时以自建物流设施为主，并且全部采用ERP系统，实施信息化管理，最大程度地保证信息透明。可以看出，海尔物流模式的成功在于高度重视、专业分工、信息挂帅，以及统一的整合管理。海尔集团是家电行业中自建物流系统较为典型的.自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。通过“一流三网”，实现了统一采购、统一配送。在实施初期就收到比较好的效果，从库存占用资金和采购资金都可以反映出物流成本的降低。

1．海尔与物流

创立于1984年的海尔集团，18年前还是个濒临倒闭的小厂。为了生存和发展，在不

到18年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台海尔家电，产品出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国。经历了18年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。

海尔每天都在探索，每天都在突破，正因为它敢于针对自身的弱点对自己进行，才使得其成为现今世界知名的家电品牌集团。海尔中的物流，使得海尔物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。物流的普遍推行使海尔获得了更大的竞争优势，进而在海尔国际化征程中扮演了越来越重要的角色。

2．海尔物流的内部控制

（1）关于海尔国际物流中心

海尔物流是为自己庞大的制造企业供应链输血的“大动脉”，在新的组织结构中已经成为运营的经营实体。海尔国际物流中心不仅要缩小海尔库存，减少流动资金占用，而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。

海尔国际物流中心位于海尔开发区工业园内，由海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成，高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统，物流中心采用以世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，至于巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，已全部实现现代物流的自动化和智能化。

（2）“一流三网”——海尔物流创新同步化模式的基本框架

海尔物流管理的“一流三网”模式充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。“三网”同步运动为订单信息流的增值提供了支持，海尔物流的“一流三网”同步模式可以实现四个目标：

①为订单而采购，消灭库存

中国传统企业一般是按计划进行采购、制造等活动，由于不重视订单的概念，导致大量的采购是没有订单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存，采购具有很大的盲目性。海尔另辟蹊径，重视订单，使其真正成为驱使企业采购、制造、销售运作的动力，让采购回来的每一个零部件和生产线上的每一件产品都是有主的。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条载满按订单采购来生产必需物资的流动的河流，从根本上消除了呆滞物资，实现零库存。目前海尔集团每个月平均接到6000多份销售订单，这些订单定制的产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15000多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%，海尔国际物流中心货区面积只有7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有十个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

②实现双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例也上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

③凭借三个准时化（JIT），实现同步流程

因为物流技术和信息管理的支持，海尔通过三个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP（电子商务平台），所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据有极管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络销售到客户手中。海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天内到位。现在海尔在内地已建立了42个配送中心，每天可将5万多台产品配送到1550家海尔专卖店和9千多家营销店。

④电脑网络连接新经济速度

在企业外部海尔CRM（客户关系管理）和BBP平台的应用架起了全球用户资源网，供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔的采购订单100%由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到天，网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，电脑自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本，高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，从而达到了质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，

达到零营运资本的目的。实现“三个零”即：零库存、零距离、零营运资本。