1.1 背景环境
1。1.1 肯德基现状
1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业,今年也就是2009年肯德基在中国市场已经开了2600家餐厅，这已经远远超出了麦当劳在中国的发展,由于肯德基是以炸鸡类产品为主，这非常符合中国人的餐饮习惯,并且最近几年肯德基在中国市场逐渐开发以中餐为主的快餐产品,这些都非常取悦于中国顾客，并且在中国市场的加盟活动开展的非常成功，而麦当劳则迟迟未开始中国市场的加盟和深入开拓，至今在1000家左右.所以从经营的角度出发，肯德基在中国已经遍布大中小城市，在南方的某些县级城市也已经有了餐厅，前景广阔。 1.1.2 肯德基营销策略
图 肯德基营销策略图
(1)产品策略
肯德基对中国人饮食做过调查后发现,鸡肉在中国是仅次于猪肉的肉 类，非常有市场。 针对中国人的口味推出香辣鸡翅汉堡可乐薯条等产品。 走本土化策略，对早晚餐加以改良，推出适合中国人口味的稀饭蛋花 汤蔬菜沙拉等产品. 不断对产品进行创新型改良，不断推出新产品。 （2）价格策略
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综合运用成本定价法需求竞争定价 法，针对不同产品采用不同的定价 方法，除此之外。 充分运用心理定价策略，各种产品 的价格都定在几元五角，注重产品 质量卫生，不断完善服务质量，给 顾客一种物美价廉的感觉。 运用组合定价的策略，肯德基推出 不同的套餐组合，汉堡搭配可乐等， 针对不同消费客体消费能力定价， 推出免费学生卡策略，收到很好效果。 （3）渠道策略
肯德基刚开始采用直 营连锁，以北京上海 天津广州大城市为中心由大到小不断向下辐射。1999年开始实施 “零起点加盟”的特许经营，开店数量不断增加，辐射范围达到中小城市。 1。2。3 肯德基在中国的发展趋势
1987年11月12日,中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史.1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露，“十五”期间,肯德基每年将在中国开设100家门店.我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。
图 中国肯德基餐厅的增长图
1.2.4 公司简介
肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡）,通常简称KFC，是来自美国的著名连锁快餐店，由哈兰山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品.
肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业,在全球拥有10000多家餐厅，到目
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前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境,令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s(LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。
对于中国肯德基来说,新未来就是美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的新快餐。
2.2 行业情况分析
2。2。1 五力模型
波特五力模型就可以用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境.根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，包括潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。如图：
(1）供应商讨价还价的能力分析
肯德基的饮料供应商主要是百事可乐公司,他们之间有着无懈可击的合作;快餐供应商也有着特定的厂商生产合作；肯德基的供应商主要是原材料供应商，
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因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化,尽量使用本地资源便显得必要而明智了。但随着肯德基的两次调价，和肯德基自身的苏丹红事件，“豆浆门事件”等负面新闻，这势必引起上游供应系统的不稳定，供应商能否在市场上和肯德基共同进退还依赖于它是否能让供应商从中受益. （2)替代品的竞争分析
永和大王是肯德基在国内的替代者之一,永和大王是全国连锁快餐企业，所经营的产品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。与肯德基相似的是,该店也专门设有的网站，设有网上订货信箱,24小时营业，开通电话送货热线。2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并.永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验,力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。虽然永和大王着力打造中国第一快餐品牌，但是它主要着力于为传统的中低收入的中国顾客服务，而肯德基的目标顾客是收入中高端的三口城市家庭.因为目标消费者群体有所不同，所以虽然永和大王对麦当劳形成了一定的威胁，但是替代作用不算很大。 （3）潜在的行业新进入者分析
由于中国市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，我国现有大多数快餐店规模均较小,是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。且不管他们经营的如何、能维持多久,但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大.以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店,不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。 (4）买方讨价还价的能力分析
肯德基显然不存在消费者讨价还价的余地，如此下来,相对于其他中式或者规模较小的快餐企业，就有较小的优势。
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(5）现有竞争者之间的竞争的分析
肯德基目前存在很多竞争者，如中式快餐和麦当劳都给肯德基带来很大威胁.但是肯德基作为以鸡为主的西式快餐，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看,推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。综观数据，我们发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差. 2。2.2 价值链分析
（1）特许加盟店
❖ 肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后,自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始\"一种形式，“特许经营\"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色\"。
❖ 所谓\"不从零开始”是指:肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。\" （2）企业价值链的优化
❖ 全球统一的经营方针：CHAMPS
➢ C ——-Cleanliness ———保持美观整洁的餐厅 ➢ H —-—Hospitality -——提供真诚友善的接待
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➢ A —--Accuracy ———确保准确无误的供应 ➢ M --—Maintenance ——-维持优良的设备
➢ P -——Product＆Quality -—-坚持高质稳定的产品 ➢ S ——-Speed——-快速迅捷的服务 ❖ 充分利用协同效应：多品牌组合
❖ 共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系 （3）契合的顾客满意链
❖ 市场渗透 --—以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案 ❖ 常顾客计划 —--保有重度消费者对肯德基的忠诚度
❖ 业务冠军挑战赛 --—提高服务质量，降低顾客的不满意程度 ❖ 新产品开发 -—-顾客能享受到更完整更符合饮食习惯的产品 ❖ 连绵不断的全年统一促销企划 ❖ 通过不断地开店来实现便利性 （4）广告
❖ 情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心的制胜关键。 ❖ 对传统文化的把握是肯德基电视广告宣传的另一个亮点。 ❖ 时尚、流行文化的跟随是肯德基永不落伍的关键. ❖ 肯德基抓住了中国人的饮食口味 .
（5）市场定位
肯德基在进入与拓展中国市场的战略过程中，始终把“肯德基”作为中国餐饮业的第一品牌来运行。
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❖ 攻占大城市，准确选址 ❖ 定位烹鸡专家，标准化服务 ❖ 特许经营，利益共享 ❖ 本土化战略 （6）宅急送
❖ 肯德基的宅急送是他们的一大特色。为工作繁忙的人士、宅男宅女提供了极大的方便。
(7）跟进策略
❖ 肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC,这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在选择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴. 2.2。3 Pest分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Political System)，E是经济(Economic），S是社会（Social)，T是技术（Technological）。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
(1）政治环境因素（政治环境、税收、产业等)
1978年,中国实行改革开放，经济开始飞速发展,针对外国企业进入中国的政治法律环境也逐渐宽松。借机,肯德基于1987年在北京开了第一家餐厅。改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。在中国政府方面，沿海地区相继设立了各个经济特区和沿海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策，这为肯德基进入中国市场减少了相当大的成本。
2004年，按照中国与世界贸易组织的协议，中国向有意来华投资的外企全
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面开放零售业。同时，国家经贸委也将特色餐馆连锁经营、快餐送餐连锁经营、配送中心和中心厨房建设、厨房工程建设等列入国债贴息项目给予重点支持。公安部、国家工商总局、财政部、国家税务总局也已经制定了相应的政策，引导餐饮连锁经营的健康发展。 （2)经济环境因素
肯德基在中国的壮大与当时的经济环境也是分不开的。在改革开放初期的中国，人们的消费水平虽然比较低，但市场却是庞大的，中国是世界人口众多的国家，当时人口已达10亿，市场潜力巨大.而且，东南亚有别于西欧、北美的“牛肉”饮食文化，是一个以“鸡文化”为主导的地区。中国的大多数地区的绝大多数家庭都有著吃鸡的传统，鸡肉是中国传统饮食文化中不可缺少的一部分.如此大的市场空间和良好的市场环境为肯德基的发展提供了得天独厚的场所。 （3）社会文化环境因素
改革开放给了人们一个重新认识和接受西方文化的机会。而肯德基所代表的美国文化,正是西方文化的典型，一出现就立即吸引了中国老百姓的眼球。中国的对外开放给予中国人民的不仅仅是物质上的重大改善，在人们的思想观念上也引发了许许多多的新思潮，人们的观念处于转变之中。人们也迫切希望与国际市场相交流,寻求先进的经营管理理念，加快与国际市场接轨。于是人们纷纷驻足于外国的餐馆、娱乐场和营业厅。当然,肯德基更是人们与外国接轨的前沿阵地,人们都愿意来到这里来品尝外国的美食、感受外国的文化气息.对中国人而言，去肯德基用餐是一个花费昂贵，但又充满着好奇、独特、崭新的体验。
流行于当下的饮食文化,不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食.显而易见的饮食文化变迁,使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出,受到人们的欢迎. （4)技术环境因素
肯德基在来到中国之前，已经在日本、新加坡、香港等国家与地区相继开设了分店，对于在东南亚方面的经营已经积累了丰富的经验，尤其是在中国香港的经营经验,为其在中国开设分店提供了各方面现有的有利条件。这些宝贵的经营经验构成了肯德基成功发展的技术环境,为肯德基的发展充足了动力。
1987年肯德基进入中国市场,带来了全国连锁经营的崭新经营模式和令人
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耳目一新的餐厅装修风格和管理体系，推动了中国餐饮业，特别是中国快餐业的技术升级和迅速发展.与传统中式快餐相比起来,肯德基所代表的西式快餐在技术水平上是遥遥领先。在肯德基餐厅里，通过各种精确、高效率、一体化的系统程序管理着餐厅运营的方方面面。与中餐企业相比,肯德基的竞争优势表现在生产规模、设备、生产自动化及流程系统化，还有肯德基优雅的用餐环境和高水准的服务质量.肯德基为中国餐饮业带来的、有别于传统中式快餐的全新快餐理念，满足了越来越多的消费者对生活多元化、高品质、方便快捷的期望与要求。
1。3 公司情况分析
1。3.1 SWOT分析
S优势 1. 品种多样，坚持“本土化\"的产品更新,勇于创新. W劣势 1。油炸食品。 KFC 属于油炸食品,里面含有致癌物以及卫生问题（苏丹红事件and2. 肯德基店内环境优雅，微笑服务 蟑螂吃薯条） 3. 优良的管理体制与企业文化 2。员工流动率大 3.优惠政策混乱,不够清晰明确，给消费者造成误区，同时存在虚拟促销 O机会 T威胁 1. 中国是庞大的市场，发展潜力巨大。 1 。 餐饮霸主麦当劳 2. 国产食品卫生情况持续恶化 （万吨地沟油事件） 麦当劳在世界上大约拥有三万间分店，而肯德基不到一万间。随着麦当劳对中国市场3。中国经济发展迅速,人民消费水平不断的重视，势必对肯德基是一个极大的威胁. 提升,快餐消费是趋势。 4。尊重中国本土饮食文化，注重健康科普教育,消除人民心中对肥胖的“传统洋快餐”抵抗. 2。 国内知名快餐企业快速发展。如:福建沙县小吃、大娘水饺。 3。百胜集团内部的竞争，同样是快餐，消费者可以根据自己的喜好选择必胜客等。
1.3.2 波士顿矩阵分析 1.明星类产品
在所有产品中KFC配餐因其优质的口味,广阔的涉及面，多样的选择和产品创新性高对消费者的吸引力很大，占有很高的市场占有率。
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策略:应增加投资,积极扩大经济规模和市场机会，加强种类创新,提高市场占有率，提高竞争地位. 2。现金牛类产品
KFC主食有着广泛的知名度并拥有大量忠实的顾客群，盈利较大.但有麦当劳、必胜客等品牌的强大竞争压力,增长率已经很难有大的突破.
策略：投资维持现状,目标是保持业务现有的市场份额，以使其产生更多的收益，在接下来的阶段中坚持加快终端网络建设,减少硬性广告投资的策略。 3。问题类产品
KFC早餐的推出再加上中国本土化的策略发展，对新兴消费者比较有吸引力，但也有很多传统的消费者不太会接受这项业务,有市场潜力但也有很大挑战性。 策略：加大对消费者，尤其是一些传统消费者的宣传力度，使之向明星类靠拢。
4.瘦狗类产品
KFC甜点及饮品一方面市场可选择性太大，产品创新性不足，竞争压力非常大,相对市场占有率和市场增长率都比较低.
策略：可以保留但不必花费太多资金在此项目的开发。
高 明星类：KFC配餐 问题类：KFC早餐 市场增长率 低
现金牛类：KFC主食 瘦狗类：KFC甜点及饮品 高 相对市场占有率 低 2 战略执行
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2.1 竞争战略
根据波特的理论，竞争优势有三种基本竞争战略：成本领先、差异化和集中一点的战略.
图 三种基本竞争战略
2.1.1 成本领先战略
(1） 提供给消费者合理的价格
肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠,用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如:1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐,都有3－5元优惠,不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。
2001年暑假，肯德基又推出周一至周五早餐优惠的活动,原价十几元的两套套餐一下降为6元。晚餐更优惠，而且买一赠一。
2002年肯德基进一步推出外带全家餐。这种适合全家消费的套餐组织只需55年，节省12元钱之多。
(2） 稳定的产品价格是经营持续稳健的象征之一
肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上,在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器,首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004
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年3月），又将近十种主打产品全部砍到五元之内,最高降幅达50%.而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％,其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土.
就整个市场而言，在成本上升的时候,通过涨价来调整收益是一种正常的市场反应。而且肯德基的涨价非常巧妙——改变套餐组合、推出新产品。这种细微的变化使消费者通常感觉不到价格也在变化，而肯德基也可以随时根据市场的反应来做出相映的调整。 事实证明，肯德基的涨价是明智之举，因为就中国的消费者而言，在麦当劳或肯德基的消费只是一种“服务”消费，真正“吃什么\"显的比较次要，所以价格的少许变动是不会对销售有影响 2.1.2 差异化
差异化战略又称标歧立异战略，它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质,从而赢得用户，赢得市场,取得高于竞争对手的收益。差异化可使该企业获得溢价，如果实现的溢价超出了为经营歧义性而追加的成本，则差异化就会给企业带来理想的效益.
肯德基在中国的最直接、最主要的竞争对手是另一著名洋快餐—-—麦当劳。在我们的记忆中，肯德基和麦当劳不是脸对脸，就是肩并肩。曾经一段时间，它们在圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上也曾短兵相接，进行直接对垒。但经过多年的比拼，尽管在个别产品上他们之间仍存在正面交锋，但如今肯德基和麦当劳之间的战略差异已经越来越明显。相对于麦当劳的业绩下滑，作为第一家进入“洋快餐\"“一片飘红”中国的，肯德基在2003年可谓是，不仅绩效卓著而且还加快了扩张步伐，并于2004年初顺利开张了第1000家餐厅.同为连锁经营，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更强势的品牌资产,何以肯德基在中国市场竟能成全面反超之势？经过一番考察,认为肯德基的成功之处很大程度上在于其成功的差异化战略。
（1）经营方式和发展战略的差异化
和麦当劳具有自己的经营方针一样，肯德基也拥有自己的经营方针,这便是“CHAMPS”。分别表示Cleanliness(保持美观整洁的餐厅)、Hospitality（提高
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真诚友善的接待）、Accuracy（确保准确无误的供应）、Maintenance（维持优良的设备）、Product Quality（坚持高质稳定的产品)及Speed（注意快速迅捷的服务）.与麦当劳“三高一低”（高脂、的食品被指责为高糖、高盐,低纤维、低维生素）的非健康品相比，肯德基的食品更能随着大众消费趋。因此与麦当劳相比“CHAMPS”，更为全面、势而作出变换.因此，更具消费者导向.
在全球范围内，肯德基和麦当劳无论在门店数还是营业额都还存在一定差距,但是在中国这个高增长市场上,肯德基则凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”,先发制人，加速增长，加上麦当劳由于2003年业绩和声誉陡转直下不“全球瘦身\"得不开始了计划,肯德基在中国的扩张速度要大大快于麦当劳。肯德基在中国的快速扩张使自身在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当劳，从而把在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。 （2)品牌差异化
麦当劳和肯德基均可以说是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,以麦当劳叔叔形象为设计的麦当劳标志和以山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。因此，他们在品牌形象、品牌主张的差异是他们差异化诉求中其中一个最有力的原点。他们的品牌主张不断变化，也各自形成差异.2003年针对麦当劳全面更新品牌形象的举动，肯德基也不甘落后,推“立足出一系列广告，宣传自己中国风味的新产品，并提出了中国，融入生活”的新品牌主张,有意识地与主要竞争对手麦当劳形成差异化优势，强化消费者对肯德基品牌的忠诚度.
（3）在“烹鸡专家\"的定位基础上，不断推出具中国特色的食品，力求产品差异化
肯德基和麦当劳在食品定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为主较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣“鸡腿汉堡”鸡\"、正是基于此.然而肯德基/+年烹鸡经验是“烹鸡专家”无法在短期复制的，其的形象更无从模仿。这也是肯德基经营歧异性其中一个最持久的来源.
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除此之外，与麦当劳追求品质一致性的食品相比，肯德基在中国更加积极、更加深入研究、了解中国的饮食文化，特别是中国饮食习惯在社会经济发展影响下的改变,并寻找切入点,进而制定了中国肯德基的食品健康政策. （4）供应商本地化及星级系统评估
麦当劳在中国至今仍然依赖着在美国国内经营的某些供应商，而肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土.肯德基通过国内供应商的规模化和国外供应商本地化两大措施实现了供应源本地化。不仅如此，肯德基对其供应商还要进行肯德基星级（STAR SYSTEM）的评估。（STAR SYSTEM)是一项专门针系统
对供应商管理的全球评估体系，其评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。正如迈克尔・波特指出的,独特性也可以来源于企业与供应商之间的联系,肯德基通过使供应商本地化并用自己独特的评估系统进行评估,既降低了运作成本，又保证了食品的安全、卫生，从而为顾客创造了价值。
(5) 独特的“非零开始\"特许经营模式
肯德基经营的一个独特性来源于其与渠道之间关系。这就是其独特的特许加盟模式—-—“非零开始”的特许经营模式。特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过35%的零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但在中国由于关于特许经营法律法规不很健全及特许经营人自身条件等原因,肯德基和麦当劳都对特许经营显得谨慎。然而，近三年来,与麦当劳的慎之又慎不同，肯德基对特许经营表现出了谨慎的热情，逐渐加快其特许经营的步伐，并于2000年开“不从零开始\"“不从零开始\"始了的特许经营方式.肯德基的的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者,加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大降低,提高了成“不从零开始\"功的机会。肯德基的模式可以说是现阶段在中国市场进行特许经营的一个最佳开始方式。它一方面能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展，又有利于肯德基迅速扩张，扩大市场份额。
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2.1.3 集中一点战略
集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。
（1）肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛
肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头,一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营,肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面,肯德基进入中国市场后,随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品。虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
（2)肯德基跳出细分的细分策略：“一统天下的桶装营销”
肯德基的“以合代分” 跳出细分的细分策略。桶装销售，装出了个中国的全家福，装进了中国的多层次消费群体，一家，代表着有老人、孩子、夫妻,中国人喜欢一家子的感受，在一家子的欢乐之中，肯德基悄然融入了大家的生活，与“我就喜欢”相比，是更多的欢乐，是更多的欢乐产生了更多的消费，以一统中国家庭的肯德基与麦当劳相比，至少一个顶三。从这一点上就可以看出肯德基对于中国文化的理解,对于中国家庭文化的理解,就可以看出对于本土化内涵的深透了解。相比之下,麦当劳还是飘在他乡一朵漂亮的浮云，没有落根,没有落到文化这一扎实的根上。肯德基以地域细分、以文化细分对麦当劳的市场细分、群体细分,因为在更高一个层次的梯队上,所以更胜一筹。
2。2 其他战略联盟
2。2。1 战略联盟
(1）百事可乐与肯德基结成战略联盟
肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部分国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）肯德基的东家—-百胜餐饮集团中国事业部(简称百胜）2011年11月23日与中石化携手，百胜旗下的肯德基、必胜客、东方既白餐厅等餐饮品牌将全面入驻中石化全国加油站。而早在5年多以前，麦当劳曾率先与中石化签订过在中石化加油站开设汽车
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餐厅的战略合作协议.
（2)拓宽餐饮渠道 蒙牛与肯德基结成战略联盟
百胜餐饮集团中国事业部和蒙牛乳业（集团）2007-10-22宣布,肯德基与蒙牛结成战略联盟。从2008年开始，蒙牛牛奶将进入肯德基在全国的近2000家连锁餐厅销售。
数据显示，目前液态奶的增长主要来自中国和印度。在中国，今年的液态奶总消费量预计将增加17亿升，达到175亿升。在印度，今年新增的液态奶消费量约为14亿升，总量将达到500亿升。数据还显示，在西欧和北美,牛奶消费量依然相对较高，保持着稳定态势。牛奶消费的整体增长正处于供不应求时期，从而带动了牛奶的价格上涨.
（3）万科与星美影院、肯德基等品牌签约战略联盟
2011年6月22日,北京万科与肯德基、麦当劳、星美影院、苏宁电器、万宁、屈臣氏、宝胜道吉等25个品牌商户在北京万科中心签署了战略联盟协议.北京万科通过近半年的努力，与品牌商户几经探讨，终于确定未来将共同致力于万科社区商业的开发经营。记者了解到，由于万科的主要发展模式依然是住宅，商业地产领域的动作被视作是增加万科在商业地产领域的开发经验。与北京万科达成战略联盟的商户，均为行业里的旗舰企业。在与商家合作方面，北京万科商业发展部相关负责人表示会优先选择具有一定规模的、贴近老百姓消费能力的品牌商家。
(4）肯德基携手中商集团签订华中区域战略联盟
2009年2月10日,牛年新春的喜庆还未散去,百胜餐饮（武汉）有限公司与武汉中商集团强强联手,签订了其与华中区域零售商的第一份区域性战略联盟合同，共同掀开新的合作篇章。
2.2.2 肯德基品牌在中国本土化营销中的4P策略 （1）本土化产品策略
肯德基在中国的品牌本土化之路的步骤：
第一步—--品牌的认知过程，让人们一提到洋快餐，脑子里面就能浮现出肯
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德基的踪影。
第二步，品牌的联想阶段，这是承上启下关键的一步。肯德基在进入中国市场后努力在各个方面琴艺魔化的影响着我们国人的饮食习惯，更准确一点说是在改变我们的生活习惯，而且它也给我们制造了很多关于它的品牌联想。
最后一步，就是培养消费者对它的品牌忠诚度，顾客对品牌的忠诚度高了，也就是说已经把品牌当成了自己的朋友、生活中必不可少的一部分,这样一来他们对品牌偶尔出现的一些失误也能很快的给予宽容,这些对于企业来说是很重要的，经常能给企业在逆境时很大的一个转换空间.例如肯德基在中国出现“苏丹红事件”，当时闹得人心惶惶，但是在他们像公众公开道歉以后，并发布了质量安全白皮书,那些忠诚消费者很快就能继续在肯德基用餐。
肯 德 基 公 司 产 品 组 合 产品线一：油炸类 产品线二：烤类 产品线三：汉堡主食类 产品线四：蔬菜类 产品线五：饮料甜点类
上校鸡块、炸鸡翅、炸薯条 新奥尔良烤翅、黄金烤鸡腿堡 田园汉堡、金翠鸡腿堡、墨西哥鸡肉卷 玉米沙拉、香甜粟米棒、土豆泥 香芋甜心、蛋挞、圣代、八珍果汁、脆皮甜筒 从上表中可以大致的看出肯德基的产品组合策略，下面可以从四个方面来扩展:
首先是广度，既一个企业拥有的产品线的条数.总的来说，肯德基的产品线还是很丰富的，囊括了我们饮食的每个方面,荤素搭配均有，特色主食、精选配餐、美味小食、饮料、天地一应俱全；第二个方面是长度，即企业所有产品线中的产品项目的总和。在肯德基的各条产品线中的选择都很多,而且肯德基每个月都在推陈出新，在洋快餐也之中，甚至说在整个快餐业界的对于新食品的研发上来看，不能不说他是其中的少之又少的佼佼者；第三个方面是深度,即产品线中每个产品项目所提供的花色、品种的总数。在各个产品项目的深度上面，肯德基也考虑得很周到，对于同一种产品推出了很多不同的口味，就是为了满足消费者不同的饮食偏好，让顾客做到真正意义上的满意；最后一个方面是关联性,即产
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品线之间在最终用途、生产条件、销售渠道等方面的相关程度.关联性可以说是肯德基做的最为出色，在各个产品线上肯德基为顾客提供了很多的产品配套选择,套餐类食品的组合花样繁多，这就使得各个产品线之间联系十分紧密,在潜意识里也给选择套餐的消费主灌输了一种肯德基各个产品事密不可分的概念。
在中国，至2000年，KFC已推出了16中产品，至2004年,¹其中包括玉米色拉、嫩春双笋色拉、和风刀豆色拉、川香辣子鸡、香芋甜心、蓝莓圣代、肯德基营养早餐系列，这些产品由于口味独特、营养丰富,深得中国消费者肯定和喜爱。针对儿童特点开发的田园脆鸡堡更是KFC重头产品,其分量较小，在鸡肉中加入了如胡萝卜、玉米和青豆，并根据儿童的喜爱，调整了口味，因此深受小朋友的喜欢；2003年,肯德基在中国首次推出烤鸡类产品——-新奥尔良烤翅,突破了肯德基50年的传统烹饪方式，在减少脂肪含量的方面迈出了坚实的一步；2004年肯德基手中又多了一件有力武器，独家购买澳门玛嘉烈女士的葡式蛋挞配方,这一正宗的葡式风味蛋挞已经推出，在中国各大城市风靡一时。业内人士认为，购买葡式蛋塔配方事肯德基开拓新品、进军甜品市场的又一大胆尝试,它体现了肯德基特意突破，加以宽其食品制作领域.从食品的提供、原料的采购,到人员的聘用、广告的投放，肯德基的产品本土化越来越深入，市场的回馈也验证了这一点.
（2）本土化价格策略
正如Warren J。Keengan在《Global Marketing Management》一书中的阐述,价格策略事一个企业在各种决策中最关键的一环，对于一个商品而言,并没有绝对意义上的最高价格，而是对于每个顾客来制定最贴近他们心里的预期价值价格.所以,一个企业要很清楚的了解到商品对于顾客的价值是什么,同时要把成本，自己的利益等因素统统考虑进去.在这方面，肯德基做得比同行业的餐饮企业都出色，在中国这一市场来看，肯德基主要有以下几种主要价格策略：
中国市场具有多层次多元化的特征,各个区域市场之间的差别非常大，这就给肯德基定价出了一个难题.在不同区域市场，产品的定价是否应该统一。如果定价相同，经济不发达地区购买力明显低于经济发达地区，这就意味着大量潜在消费者无力购买；去过“迁就”低收入群体，把整体的价格都定的低一些，那么在高收入市场就会失去本来可以得到的利润，而且还会降低产品的档次。如果定
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价不同，那么不同区域之间就会出现价格差，而价格的微弱差别都可能形成窜货，把整个市场的价格冲乱。
统一定价对厂家提出了很高的要求，厂家必须有非常好的渠道管理能力，否则，统一定价政策就不会得到贯彻，各地零售店会采取各种方法降低销售来扩大销量。厂家在渠道内必须有很强的发言权,所以，一般只有名牌企业才有可能采取统一定价。
肯德基在全国所有快餐店的价格都是一样的，也就是说采取了统一定价的做法。他们通过快餐店的密度来调节或适应各个区域市场的差异，来解决各地市场购买力不均这个问题。在经济发达城市，快餐店的密度就大一些;在经济欠发达城市，密度就小一些。用这种方式来保证每家餐厅都有很好的业绩和客流，从而维护自己的品牌形象。如果在经济稍微落后的城市,定价不低、密度也不减少，则由于当地人的消费水平较低，必然会造成个家餐厅的生意欠佳，这不仅直接影响每家店的赢利水平，还会由于客流量较小，而影响自己的品牌形象，给人一种印象,好像肯德基在当地不受欢迎，这会严重损害他们的品牌价值，这是肯德基坚决要避免的. (3）本土化促销策略
在拓展中国市场的过程中,肯德基灵活运用了多种促销策略,可以说是五花八门,新招叠出。这是肯德基赢得少年和儿童的成功手段。主要是：
第一,生日餐会促销；肯德基从1995年起开始在中国推行儿童生日餐会，例如在2005年时肯德基一共举办了近19万次的生日餐会促销,比1999年增加了20％。¹肯德基举办生日餐会并不是以盈利为主要目的,而是想通过这种活动使得工作繁忙的家长们能够给孩子过一个有趣的生日,既可以使家长省心满意，又能让孩子们在生日里过得开心.
第二，新品上市促销；从2003年7月16日到8月12日这段期间内,肯定的继推出了一个新产品“盐酥半翅”,它是在新鲜鸡翅中放入八角、桂皮、芝麻、香油等中华传统料烹饪而成.肯德基在全国开展了盐酥半翅每对四元和买盐酥半翅套餐活动.盐酥半翅套餐中包括有：两对盐酥半翅、一份中薯、一个中杯可乐和一个“机器猫”玩具。使得消费者不但可以尝到具有中国特色的全新产品，而且还能得到促销期间送的特别玩具。适中的价格也吸引了大批的消费者欣然前往。
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第三，广告促销；对于KFC的广告促销，大家都不陌生,可以说比较对手麦当劳来说，他的广告投入还是很大的，每次一推出新产品，便在各大主流媒体上大肆做广告宣传,所以它的新产品一经推出就能做到街知巷闻，让消费者在不知不觉中加深了对品牌的记忆。
第四，捆绑促销;至于它的捆绑促销也是做的很好，一进入肯德基餐厅,我们就能在菜单目录上看见很多的套餐组合，点套餐能比单点几种食物来的要便宜，所以一般点餐是服务员会推荐顾客选择套餐，这样就是一个双赢的选择,商家多销售了产品,而顾客在心理上也觉得享受到了实惠。 （4)本土化渠道策略
目前肯德基采用的鸡肉原料100%都来自国内，85%的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：¹
第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施是的其分度在各国27个城市和地区的25加积累供应商如今基本都称为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸公司）与当地70%的农户建立了产销关系.第二是国外供应商本地化.肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂,在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口场频达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。
值得关注的是,当初要靠进口的肯德基，如今不但基本原料本土化，还将把本土供应商的原料出口到世界各地的各个分店.肯德基的中国鸡肉供应商已将产品出口到了中东.
特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，肯德基和麦当劳在全球的大, 部分分店也是采用了这一经营方式，但独独在中国，无论是麦当劳还是肯德基，特许经营的步伐慎之又慎。从1993年第一家肯德基特许经营店西安店开业，到目前肯德基特许经营店只有20多家，其中13家集中在西安,而其余肯德基连锁店仍是肚子和合资方式.2003年底,肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开了特许经营的加盟申请条件。
表 肯德基的特许加盟条件
成熟餐厅转让加盟 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者缴纳加盟费后习性开店，而是让加盟者出资购买一时间正在运营中并已赢利的连锁店 20
小城市加盟 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大,目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万,且年人均消费大于人民币六千元的地区群求加盟经营 加盟者可以转让30％的股份 内容广泛的二十周培训项目，包括《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理》等课程 加盟融资 加盟培训 中国百胜餐饮集团公共事务经理徐真表示，肯德基现阶段在中国市场“不从零开始”的特许经营是一个最佳的方式，它确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，并共同发展。肯德基的“不从零开始”的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于:肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转授给加盟者，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大的降低，提高了成功的机会。
3 战略调整
3。1 现行竞争策略中存在的问题
3。1.1 竞争策略中存在的问题
肯德基在中国迅猛发展时只顾不断的扩张，却忽略了产品本身的安全问题。从05年开始爆发苏丹红事件到如今，肯德基的食品安全问题就频频面临挑战。先是使用催生激素产生了让公众触目惊心的“6翅鸡”，再到黄金蟹斗事件，低成本冲泡豆浆的影响还未消散，又传来其用来炸各类产品的食用油存在严重的安全问题。这种种事件细细数来真是让人寒心.而与此同时，其最大的竞争对手麦当劳则借次机会大举抢夺市场,这不得不说是肯德基在竞争策略中所忽视的一个最重要也是必须要关注的问题。产生这种情况主要有以下这些原因： （1）中国分散的食品供应链
中国农业体系高度碎片化，在中国食品安全体系中保持统一的高标准是不可能的；监管规定让人困惑不解，监管机构更容易追究大公司，而难以解决食品安全低标准的根源问题.供应链管理服务公司熙可集团（Chic Group)首席执行长朱演铭曾说，中国的农业体系不可能进行食品安全管理，原因是大量农民平均只有不到一英亩(约合4,000平方米）的土地。他说，大部分享有声誉的连锁快餐店都由大型农场提供原料，这类大型农场的食品安全问题更容易进行监管。但是在中国,一些小农户能以更低的成本进行生产，很难阻止这类农场出来的原料鸡流入为主
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要连锁餐饮店提供原料的较大农场。 （2）违法成本过低
在中国目前个人消费者维权成本过高;另外，我们国家的惩罚赔偿机制建立得还不够，对于肯德基这样一些行为很难处以一个比较高额的惩罚性赔偿，没有这样的立法和法规,政府的行政处罚也相对比较滞后，诸多原因导致了消费者可能只能得过且过，而我们现在政府不可能及时的采取措施，而法院也很难进行高额的处罚,三个方面决定了违法的成本比较低，所以它才敢这么做。 3。1。2 价格竞争策略中存在的问题
肯德基的价格从进入中国市场开始在中国就一直是偏高的，与其他炸类相比肯德基在价格上绝对不占优势。加之现在越来越多的同类产品进入到炸鸡类市场中来,肯德基在炸鸡市场上已经不再处于一个可以大幅“垄断”的地位了。此外，肯德基的最大竞争对手麦当劳在08年开始大部分产品大幅度降价，其优惠程度大大高于从前,而产品质量却未有所降低，这对肯德基的价格而言是前所未有的挑战，但是肯德基却并未对此方面加以关注并给出相关的解决措施，从而流失了一部分客源。
3.1.3 渠道竞争策略中存在的问题 （1）节约成本忽视口感差异
肯德基的原材料完全使用中国出产的，虽然这样能够节约成本，也能使肯德基中国化,但在素材的选择上却忽略了肯德基本土的优质素材与其独特口感。肯德基一味的是自己贴近中国大众，但对于东方人而言也希望吃到与众不同的味道。就像肯德基的薯条没有麦当劳的好吃，麦当劳采用的是美国马铃薯，而肯德基采用的是中国土豆,其口感多少会有所不同. （2）“本土化”经营丧失特色
肯德基现在有向中餐倾斜的方向,推出了两款米饭套餐，这个问题值得考虑，毕竟是外国牌子,其主要经营的产品是炸鸡类的速食产品,做米饭套餐的话再怎么样也是竞争不过本土的米饭类快餐的。立足自己才是根本，虽然变通是必须的，但是变通部分不能占主导,还是要保持企业的经营特色。
3.2战略调整改进措施
（1）加强供应链管理，提高安全监控力度
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在肯德基的整个产业链上，实际上餐饮企业能掌控的环节就剩下店面部分.在很多情况下,百胜把制作半成品的工作交给上游供应商，货交到百胜集团的员工手中时就只剩最后一道工序：加热。而对于养殖、屠宰、制作都分别靠不同的供应商把握，管控不好都可能成为安全隐患。因此肯德基应该加强供应链的管理。对于之前爆出的肯德基使用速成鸡,抗生素鸡事件，肯德基应该加强原料鸡的质量控制，宁可淘汰不合格的原料鸡供应商,也不能够让这些有问题的原料鸡流入市场，不仅仅对于小型的养鸡舍要加强监管，防止为了降低成本而使用违法手段，也要对大型鸡舍进行监管，质量关丝毫不能马虎。对于一个主打速食的连锁餐饮企业，抓好质量关是企业必须要对消费者负责的。
对于国家惩罚赔偿机制不完善，企业违法成本低的现状，肯德基仍然不能掉以轻心,惩罚款多少不是大问题，在消费者心目中的公信力才是大问题，罚款一次两次都不是大事，消费者要是对企业的产品丧失了信心，再多的努力也无法拯救企业了。肯德基应该谨记做食品行业就必须要把质量放在首位. （2) 差别定价法，同城不同价
随着原料的成本价格变动以及在不同城市、不同商圈，综合考量每家餐厅的租金、营业状况都有一定的差别，肯德基应该摒弃原来的全国统一定价，转而采取差别定价发。由于在部分城市或特殊商圈,快速上升的店铺租金会形成巨大的成本压力，再加上各城市消费者的承受能力也不尽相同，采用差别定价法，在一些特殊商圈的肯德基餐厅，产品价格会略高；但在一些社区等地段的肯德基餐厅，就会提供更加亲民的产品价格。这样可以使得消费者根据自身情况和需求,选择不同餐厅用餐。也能对企业的正常发展提供条件。 （3)加强中国特色经营，改变垃圾食品印象
不论是从员工招聘、原料采购、产品创新，还是从企业文化到视觉形象,肯德基都在本土化方面做出了不错的成绩。据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达90％，作为其产品的三种重要配料：面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土.而最让业内称道的，要属其“菜单本土化”的努力。在中国政法大学商学院副教授李维华看来，肯德基所谓的“菜单本土化”，不仅仅包括对异国风味进行的中国式改良，比如对新奥尔良烤翅进行口味上的中式改造，还包括不断推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，比如枸杞南瓜粥、颇具地域特色的老北京鸡肉卷、
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川香辣子鸡等等。对此，苏敬轼也认为，一直以来，肯德基没有拘泥于外国品牌的传统，而是秉承为中国人打造一个中国品牌的理念,推陈出新了许多多样化和本土化的产品。“单从产品多样化和本土化方面，肯德基已经在和竞争对手的比拼中占得先机。”李维华如是说。
但是在肯德基中国本土化战略如火如荼的进行的同时，我们不能忽视的问题是肯德基依旧无法摆脱在消费者心目中的垃圾食品的印象。企业应该更加深刻的根治中国的餐饮文化，将速食与传统美食结合，更加的创造出新的方便食用，营养均衡的食品,吸引更多对饮食要求高或者偏爱健康食品的顾客，让肯德基能树立起健康营养的速食形象。
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