人力资源战略与规划(个人总结)

人力资源战略和规划

第一章 概述 一、基本概念

1. 资源四类：自然、资本、信息、人力

2. 人力资源广义：具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，数量+质量； 3. 人力资源狭义：组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。（本科研究主题） 4. 主要特征：⑴能动性；⑵再生性；⑶两重性；⑷社会性；

5. 人力资源管理：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对和一定物力相结合的人力进行合理的培训、

组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 6. 基本任务：招、用、育、留；

7. 基本目的：建立高素质、高境界、高度团结的队伍，创造出一种自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出

的机制，为企业快速成长提供保障。

8. 人力资源战略：在组织战略指导下，通过内外部人力资源环境分析，制定人力资源管理指导思想、战略目标，

以及实现这个目标所需的战略措施；⑴环境分析是前提；⑵管理目标的职能活动是关键；⑶组织目标是根本； 9. 企业战略的三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略；

10. 人资战略的层次：⑴宏观：国家层面；⑵中观：行业层面；⑶微观：企业层面；

11. 人力资源规划：也称人力资源计划，在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化

为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程；

12. 概念原则：⑴组织战略目标是基础；⑵人资规划是人资战略的延伸；⑶主要制定、措施（福利报酬、培训

开发、考核、激励措施）； 13. 规划分为：战略规划，业务规划；

14. 人力资源战略规划：以企业战略目标为基础，对人力资源战略目标、方针和、实施步骤、费用预算的总体

安排；包括：数量、结构、素质、、预算规划；

15. 人力资源业务规划：一系列可以指导管理职能活动的规划方案组合，执行结果应保证战略规划目标的实现；是

战略规划的展开和具体化，包括：招聘配置规划、培训规划、职业生涯规划、薪酬福利规划、人员流动规划； 二、战略和规划的关系

1. ⑴战略是规划的前提；⑵规划是战略的延伸；⑶战略和规划的整合； 2. 战略和规划的共同点：都是顶层设计，是高层管理者关注的重点；

3. 战略和规划的不同点：⑴在工作层面和内容层面，战略高于规划；⑵规划是建立在战略基础上，可以操作的实

施方案和行动措施； 三、目标、地位、意义

1. 目标：着眼未来企业经营活动预先准备人力资源，持续和系统的分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需

求，确定人力资源管理的指导思想，开发制定和企业长期目标适应的和措施，促进企业战略的有效实施。 2. 意义：⑴人力资源战略和规划是企业战略的核心；⑵人力资源战略和规划可以提高企业绩效；⑶力资源战略和

规划有利于企业形成持续的竞争优势； 四、人力资源战略和规划产生的环境

1. 不断变化的力资源环境：全球化、高科技、竞争焦点、

2. 传统企业人力资源管理工作两方面：⑴作业性：考勤、绩效考评、薪酬福利；⑵战略性：制定、执行、中

高管理甄选、员工教育、培训、职业生涯规划、企业发展规划（前瞻性工作）； 五、人力资源战略和规划的发展

1. 发展阶段：萌芽（18世纪）；产生（19世纪末）；发展（20世纪60年代）；成熟（20世纪80年代）； 2. 人力资源战略和规划五步骤：⑴确定企业目标和计划；⑵预测——需求；⑶评价——供给现状；⑷确定——现

在的需求；⑸制定——方案；

3. 人力资源战略两个一致性：内部一致性、外部一致性；（水平或垂直一致性） 4. 根据战略制定规划。 六、理论基础

1. 人力资本理论（HCM – Human Capital Management） 1935年美国 沃尔什的《人力资本观》； 2. 概念、特点、内容： 人力资本理论 为了培养、维持和提高人的劳动能力和努力程度，用于维持、改善战略管理理论 对企业战略的管理，为实现战略目标和战略规划采取的必要的管组织理论 广义：多重要素按照一定方式相互联系的一天系统； 狭义：为了实现目标，运用知识和技巧相互协作，具有一定边界的集体或团体 概念 和提高人的生存条件、健康状况、理手段； 知识水平、技能技巧、劳动自觉性所投入的价值 分为：战略分析、选择、实施 1. 以人为载体，投入的总价值； 明茨伯格5P模型：计划、模式、五个基本构成部分：技术核心、高2. 具有主观能动性是经济发展特点 的原动力； 3. 个人人力资本有限； 4. 人的变化对其有直接影响； 定位、观念、计谋； 层管理部门、中层管理部门、技术支持部门、管理支持部门 5. 创造超过自身价值的额外价值； 1. 最终要的资源，经济学的核心理论； 2. 人力资本大于物质资本； 3. 核心是提高人口素质，教育投资是总要部分； 内容 4. 教育投资以市场供求为依据，以人力价格浮动为衡量标准； 2) 企业由人、机、物组成； 3) 企业是一个投入产出的系统； 4. 组织生态理论：1977年迈克尔.哈南 约翰.佛里曼 七、人力资源战略和规划流程 1. 环境分析：⑴内部环境：研究、开发、制造、市场销售、人力资源、对企业绩效产生影响的方面；⑵外部环境：

宏观环境（PEST）、竞争者、供应商、顾客； 2. 制定战略：人力资源战略、财务战略、市场战略；

3. 预测需求：⑴现状分析（人员存量、素质、优势、劣势）；⑵正确预测，找到差距；⑶确认预测结果对人力资

源的质量、数量的影响；

4. 规划方案：人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、

退休规划；

5. 评价控制：关键控制和评估点；基准和原则；调整偏差 第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战 一、部门角色转变和要求

1. 转变背景：⑴多变的环境迫切要求企业战略和人力资源战略的互动和调整；⑵企业经营管理对人力资源部门职

能要求提升；⑶实践要求人力资源部门更多滴参和到企业战略和管理运作中； 2. 成为企业战略合作伙伴的要求：⑴主动性；⑵战略性；⑶前瞻性；

3. 成为战略合作伙伴应开展的工作：⑴提高能力；⑵提供机会（通过培训、OJT、职位晋升、岗位轮替、充分授

权等手段提升绩效）；⑶设计激励（绩效管理体系、薪酬福利。职业生涯规划）；⑷创造环境（人资经理的职责

1. 战略适应理论 2. 产业结构分析理论 3. 资源理论 1. 科层理论：1911年韦伯 2. 组织均衡理论：1945年西蒙 3. 系统组织理论：1938年巴纳德 1) 组织是由子系统组成的；

之一）；⑸流程优化；⑹推动变革； 二、人力资源职业化

1. 职业：个人所从事的作为主要生活来源的工作；

2. 专业人士：属于或从事一种专业，或具有某种高级专业技能水平的人员

3. 职业特征：⑴有针对性的初步的培训、涉及相关知识、有学习过程，区别于纯粹技巧的工作；⑵主要为了他人

而不仅仅是为自己而进行的工作；⑶不用金钱衡量其成功和否的工作； 三、IPMA人力资源胜任素质模型

1. 胜任素质：包含了知识、技能和能力（KSAs）,以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合；比专业知识技

能更宽泛；是个人将一种工作或任务转换到另一种工作或任务的能力；特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工和一般绩效员工区分开来的任何个体特征。 2. 胜任素质主要具备这几个特征：人的综合特质、和工作绩效高度相关、以行为的方式体现、可持续的、可预测

未来行为表现；

3. 强调胜任素质的意义：利于人力资源管理人员的角色定位；人事经理和一线经理共同管理员工提升绩效的前提；

AT&T模型：主要胜任素质

充当业务伙伴

利用人力资源管理专业知识 影响他人 充当变革催化剂 四、

人力资源管理新旧模式对比

业务伙伴 人力资源管理专家 领导者 变革推动者

IPMA人力资源素质模型

旧观念 新现实 不是提供医疗和社保的避风港，专业人员应该采取从事人力资源工作的原因在于乐于和人为伴 创造性措施，来提升员工的竞争力而非更加安逸； 人力资源管理活动依托理论知识和专业研究；从业任何人都可以从事人力资源管理 人员更应该熟练掌握理论知识并将其合理使用于实践中 人力资源管理对目标绩效的影响必须能够被量化衡人力资源管只处理组织内部“软性”问题，不对目标绩效负量；从业人员必须学会如何使他们的工作转化为组织的责 财务绩效； 人力资源管理是通过在组织内部增加智力资本来创人力资源管理应重视成本控制 造新价值；专业人士应着重于创造附加值而非压缩成本； 人力资源管理职能不等同于行政经理的职能；专业人力资源管理工作是监督政协执行和保证福利落实 人士并不是为员工谋福利而存在的，还应提高员工忠诚度；他们应该协助一线经理团结员工，执行； 人力资源管理是不断变化发展的；专业人员应明确潮流的产物 当前的工作是改变过程的一部分，应以深入浅出的方式权威的阐述自己的职能； 人力资源管理会以冲突争论的形式呈现；专业人士人力资源管从业者都是好人 在统筹资源的同时善于处理对抗和挑战； 人力资源管理对一线经理来说，和财务、战略及其人力资源管是人力资源部门的工作 他业务同等重要，专业人员应协助他们解决人力问题； 五、IPMA对人力资源角色和胜任素质的定义

1. 人力资源角色的核心重点：⑴人力资源管理专家（熟悉组织或人力资源管理的相关法律和）；⑵业务伙伴（协

助一线经理统筹管理、共同承担责任）；⑶变革推动者（在组织的两个层面作出贡献）；⑷领导者（正式授权者相同的影响力）；

2. IPMA人力资源胜任素质模型（22种胜任素质）：

4种人力资源角色 22种胜任素质 业务伙伴 胜任素质 了解所在组织的使命 了解客户和企业文化 具有创新能力，创造风险导向的内部环境 运用组织原理 将人力资源管理和组织使命、业务挂钩 变革推动者 胜任素质 信息技术在人力资源管理中的运用 设计并贯彻变革进程

建立信任关系的能力 具备营销及代表能力 展示位客户服务的意识 领导者 胜任素质 共享 胜任素质 熟悉人力资源法律、法规 理解、重视并促进员工的多元化 倡导正直的品质。遵守符合职业道德行为的准则 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 变革推动者 业务伙伴 变革推动者 业务伙伴 领导者 了解公立组织的运作环境 变革推动者 业务伙伴 了解团队行为 变革推动者 业务伙伴 领导者 具有良好的沟通能力 变革推动者 业务伙伴 领导者 评估并平衡相互竞争的价值 变革推动者 领导者 理解整体性业务系统思维 变革推动者 业务伙伴 具有良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维 业务伙伴

变革推动者 领导者 运用咨询和谈判技巧来解决争端 变革推动者 领导者 具有达成共识和联盟的能力 变革推动者 领导者 第三章 企业战略和人力资源战略 一、战略

1. 战略和战术的关系：⑴共同点：战争性；谋划性；⑵区别

战略 整体性 长期性 方向性

2. 企业战略定义：（不同人的不同定义）

人物 定义 是一种决策模式，揭示和决定了企业的目的和目安德鲁斯 标 构成部分：制定和实施 四个构成要素：市场机会、公司实力、个人价值、社会责任 首次提出“企业战略”；无论怎样确定自己的经营安索夫 性质，目前和未来都存在着一种内在联系——共同的经营主线； 一种模式或计划；将一个组织的主要目的、、1. 三因素：1.达成最主要的目的或目标；2.指导或约活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体 魁因 标的主要活动程序或项目； 2. 围绕重要的战略概念和推动力而制定； 束经营活动的重要策略；3.在一定条件下实现预定目四要素：产品和市场范围；增长向量；协同效果；竞争优势 关键 战术 局部性 短期性 具体性

3. 处理不可知的事件； 4. 组织中的每个人都有自己的战略； 1. 战略就是企业为了收益制定的和组织使命和目标一直的最高管理层的计划。 2. 战略是一种模式，即长期行动的一致性。组织为前途而发展计划，而且也根据过去形成模式。前者称作预期的战略，后者称作已实现的战略。 明茨伯格 3. 战略是一种计策，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。 4. 战略是一种定位。一个人的战略会是另一个人的战术；一个事物是否是战略，取决于当事人所处的地位。 5. 战略是一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。 6. 企业战略的特征：⑴全局特征；⑵长远性；⑶指导性；⑷现实性；⑸竞争性；⑹风险性；⑺创新性；⑻相对稳

定性；⑼适应性；

7. 西方企业战略构成要素：⑴产品和市场的范围（企业所从事的产业和行业）；⑵成长方向（发展方向，产品和

市场的四个方向：产品渗透、市场开发、产品开发、多元化）；⑶竞争优势（单个产品的竞争能力；3个途径：兼并、垄断、发挥优势）；⑷协同作用（市场、操作或技术、管理三个方面的协同；其中市场相关协同包括：销售、运作协同作用，是协同作用发挥作用的关键）；

8. 我国企业战略构成要素：⑴战略指导思想（灵魂；满足市场需要、系统、竞争、实现营销）；⑵战略目标（方

向；成长性、稳定性、竞争性3个目标）；⑶战略重点（关键）；⑷战略对策（预见性、针对性、多重性、灵活性）；

9. 影响因素：⑴外部环境：一般环境（PEST 技术、经济、文化、政治）；任务环境（股东、客户、供应商……）；

⑵内部环境：组织结构（简单、职能、事业部、矩阵、集团）；文化（认清现状、明确需要、弄清机制）；资源（5个要素：营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源）；

10. 企业战略管理的过程：战略分析（是否需要）；制定和选择（建立目标）；实施和控制（采取措施）； 11. 人力资源管理在企业战略管理过程中的作用：⑴形成阶段：关注外部对内部的影响（SWOT）；⑵选择阶段：符

合现状，建立体系（薪酬、绩效）；⑶执行阶段：通过系统实践确保绩效； 二、企业战略和人力资源战略的关系

1. 基本关系：⑴企业战略决定人力资源战略；⑵人力资源战略支撑和影响企业战略；

2. 舒勒的5P模式：理念Philosophy、Policy、计划Programs、规划Practices、过程Processes； 3. 尤里奇：人力资源必须落实企业战略3优点：⑴执行力增强；⑵适应变化能力增强；⑶战略一致性； 4. 伦格尼克.霍尔：相互依赖模型，企业战略和人力资源战略双向作用；企业有较高期望但人力资源部成熟的时候

会采取以下行动：⑴投资人力资源提高执行力；⑵调整组织目标；⑶利用当前人员配置优势改变战略目标； 5. 实践形式：

人力资源管理部门四种关系 人力资源管理活动 的地位 业战略的参和 人事管理水平，战略难以行政关系 孤立的人事日常工作 较低层次服从 无机会、不参和 有效实施 人力资源部门根据企业战略制单向关系 定和实施人力资源战略 形成战略中提出建议，将人力交高层次服从和建双向关系 资源问题一并考虑，进而实施议 企业战略 人力资源管理活动完全融入企一体化关系 业战略 决策层决策、执行 和实施 成功实施 持续、全面参和战略制定保证竞争中的有利地位参和形成于实施 和实施 彼此依赖，保证战略制定中高层次服从 略形成 施困难 参和战略实施，不参和战由于不参和制定，所以实人力资源管理部门对企结果 三、企业竞争优势和人力资源战略

1. 杰弗瑞.菲弗——《通过人来获取竞争优势》16种提高优势的人力资源管理实践：⑴就业安全感；⑵招聘时的

挑选；⑶高工资；⑷诱因薪金；⑸员工所有权；⑹信息分享；⑺参和和授权；⑻团队和工作再设计；⑼培训和技能开发；⑽交叉使用和交叉培训；⑾象征性的平等主义；⑿工资浓缩；⒀内部晋升；⒁长期观点；⒂对实践的测量；⒃贯穿性的哲学；（1-15的成功依赖于形成一个关于成功的基础和管理系统；16：持续快速改进、授权、无边界组织、高期望和技术卓越）

2. 战略性人力资源管理实践和组织竞争优势的联系：⑴有效联结是战略性人力资源管理的核心；⑵战略性的根本

特征：人力资源管理传导企业整体战略并和整体战略结合；①这样有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求、标准（岗位设计、需求分析）；②强化各个管理职能之间的联系（横向、纵向）；

3. 战略性人力资源管理的职能涉及：⑴企业竞争评估；⑵组织规划设计；⑶组织文化建设；⑷工作职位分析；⑸

员工招聘和配置；⑹培训和职业发展；⑺评估和绩效；⑻薪酬制度；⑼福利；⑽劳动力管理；⑾人力资本控制；⑿劳动关系；

4. 人力资源4大基本核心职能：⑴企业竞争评估；⑵企业组织规划设计；⑶工作职位确定和分析；⑷薪资制度； 5. 战略性人力资源管理的核心：在企业战略、组织和整个人力资源管理体系的层面，安排各种制度和具体实施； 6. 价值创造——价值要素分析——价值要素评价——价值分配

四、企业生命周期和人力资源战略

1. 马森.海尔 1959年最早提出“企业生命周期”概念；创业；成长；成熟；衰退； 2. 各阶段人力资源战略管理的任务

特点 阶段 企业 人力资源管理 吸引关键人才； 制定激励措施，发挥人才作用，加速发展； 培训人才，奠定基础； 发展快； 成长 趋向正规； 数量增长； 素质、能力要求提高； 确保数量和质量的要求； 完善培训、考评、薪酬制度； 任务 社会不认可、实力弱；灵活、成长空间大； 人员需求少，质量要求高； 内部不健全 创业 人的色彩浓重，以领导为核心 未建立规范的制度体系； 工作缺乏经验，工作量少； 领导个人作用弱化，职业经理人发挥作用； 需要有效率、规范化的管理； 建立规范的管理体系； 最高水平； 成熟 制度、组织结构完善； 灵活性、控制性； 增长乏力； 衰退 官僚气息； 员工自我保护意识增强 个人作用下降； 创新意识下降； 岗位满员、晋升困难； 人心不定； 士气低落； 缺乏组织气氛 激发创新意识； 激励手段多样化； 更新员工知识技能 妥善裁员； 调整人事； 寻求重生条件 第四章 人力资源计分卡和高绩效工作系统 一、人力资源计分卡

1. 人力资源计分卡由布瑞.贝克；马克.霍思利德；大卫.尤瑞其三人完成；

2. 人力资源计分卡：是一个战略性人力资源测评系统，是将企业战略、人力资源管理和绩效联系在一起的一套管

理工具和思维方式。

3. 作用：⑴將人力资源作为战略资源进行管理；⑵证明人力资源管理工作对企业成功财务贡献；

4. 4个维度：⑴战略（取得成果的指标）；⑵运营（效率指标）；⑶客户（关键客户）；⑷财务（财务贡献：人力资

本最大化；管理成本节省）；

5. 关系：战略维度是实现基础和重要驱动力；财务维度的目的是最终目标；

6. 无形资产成为组织的重要战略资产，一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能源给公司带来竞争优

势的特殊资源和能力；

7. 4种人力资源模式：⑴人事；⑵报酬；⑶一致性；⑷高绩效；

8. 人力资源计分卡和平衡计分卡：⑴方相通；⑵人力资源管理是推动组织绩效的问题； 二、创建步骤和操作方法

1. 人力资源体系四方面：战略、运营、客户、财务；四项指标用来分析人力资源战略的驱动因素（领先指标），评

价实际情况（滞后指标）；

2. 战略人力资源体系：作为战略资产的人力资源体系；目标：尽其全力创造竞争优势，为股东创造价值；主要建

立在：职能、系统、员工行为；

3. 为了保持人力资本库，高绩效工作系统包括：⑴选拔、提升和胜任素质一致；⑵开发战略执行所需的策略；

⑶制定管理激励高效员工；

4. 人力资源传导机制：将人力资源管理整合到经营绩效评估体系中，找到人力资源管理和企业战略实施的结合点； 5. 人力资源绩效驱动力：相关能力和资产（员工满意度、生产力）；人力资源激活力：用于强化绩效驱动力； 6. 领先指标：研发周期、客户满意度、员工战略着眼点；滞后指标：财务指标；

7. 创建步骤：⑴明确经营战略；⑵建立经营个案；⑶设计战略地图（指标设计、资产重组 典型战略地图：战略

——运营——客户——财务）；⑷确认传导机制（三因素：人力资源能力、工作动机、管理体系）；⑸结构和激活力一致性（三因素：人力资源、系统、员工行为）；⑹设计评估系统（开发计分卡、评估）；⑺实施管理； 8. 人力资源体系作为一种战略资源需要两个维度：⑴战略实施和人力资源系统一致性（首要性和最重要的）；⑵人

力资源体系内部一致性；

9. 开发有效的人力资源传导机制的测量指标要做到：⑴确认绩效驱动力和激活力是合适的；⑵为其设定有效的测

量目标； 三、高效工作系统

1. 演变：⑴生产管理视角（高绩效系统）（彼得.威尔）；⑵组织设计视角（高绩效工作系统）（纳德勒 从内到外）；

⑶人力资源管理/工业关系视角（高承诺参和管理）（沃尔顿、劳勒）；⑷高绩效管理；

2. 定义：一系列人力资源实践的组合，强调人力资源实践的协调性和一致性，和组织战略、文化环境相配合，有

主意提高员工能力，激励员工努力实现企业战略目标； 3. 哈佛模式：开发、培训、员工的承诺和素质 又称：软模式

4. 高绩效工作系统的构成：⑴三要素：员工知识和技能、管理实践能够激励、让员工自主的实现组织目标；⑵结

构：人力资源措施、管理措施、工作流程、支持体系的综合体；⑶目的：使员工知识、技能、承诺、柔性最大化；

5. 决定因素：⑴外部环境：行业；⑵组织内部：战略、系统、规模、文化、措施、工会、财务资源； 6. 高绩效工作系统三个特点：⑴员工参和基层决策；⑵高绩效对员工技能的要求；⑶激励机制；

7. 高绩效模式：高绩效工作系统——高效员工绩效——企业高绩效

8. 高绩效工作系统的特征：★结构特征：⑴结构、人力资源、技术、全面质量管理；⑵围绕核心流程设计；⑶改

进方法和程序；⑷为员工参和创造机会；★文化特征：适应性、参和性； 9. 和组织绩效的关系：一般观点（最佳实践观点）、权变观点、完型观点；

10. 高绩效工作系统指标的获取方法：分类、比较、实证研究、模块法（五个板块：工作设计、招聘、培训、考核、

薪酬）

11. 基于高绩效工作系统的人力资源管理实践：⑴招聘、选拔；⑵培训；⑶绩效考核；⑷薪酬激励； 12. 高绩效工作系统和组织持续竞争优势：⑴价值性；⑵稀缺性；⑶难以模仿；⑷难以完全替代；

13. 高绩效工作系统局限性：⑴措施统一的困难；⑵实施效果不确定；⑶实施不广；⑷研究方法本身的缺陷； 第五章 人力资源战略

1. 人力资源发展趋势：⑴市场；⑵人口；⑶管理变革（影响最大的：分权、信息技术、柔性）；

2. 环境变化对人力资源战略的影响：⑴运用战略方法（PEST）；⑵标准化；⑶人力资源的分权；⑷新的竞争力；⑸

教育和培训；

3. 三个层面人力资源战略和企业战略相结合：⑴战略层面（追求企业整体利益）；⑵管理层面（改善人力资源方针、

方法和体系）；⑶运作层面；

4. 人力资源战略制定过程：⑴分析企业内、外部环境（第一步，重点是对企业未来绩效产生影响的因素）；⑵识别

关键问题（目的是明确重点，构建目标的基础）；⑶选择合适的模式（使用SOWT）；⑷拟定备选方案（战略方案的核心：指导思想、战略目标、战略措施）；⑸选择最终方案（并非一成不变）； 5. 人力资源战略内容：⑴指导思想；⑵目标；⑶措施；

6. 人力资源战略指导思想（基本思想）：⑴以企业发展目标为基础；⑵实现人力资源管理系统的整体优化；⑶放眼

长远、统筹未来；⑷以人为本；

7. 人力资源战略目标定义：企业通过人力资源战略，在人力资源的吸引、开发、使用等方面达到绩效；包括人力

资源战部门、非人力资源部门；内容：⑴保证人力资源需求得到最大满足；⑵最大限度的开发人力资源；⑶；维护和激励人力资源；层次：⑴直接目标；⑵具体目标；⑶最终目标；实现期限：长期目标（基本为5年以上）；短期目标（执行目标，一财年内）；措施：⑴获取和配置战略措施（保守型：①内部获取；②岗位匹配为依据；③对直接主管充分授权；④灵活的录用方式；进取型：①外部招聘为主；②录用权在人力资源部门；③用正式方式录用新员工；）；⑵绩效管理战略措施；⑶薪酬管理战略措施；⑷人力资源开发战略措施（①制定职业发展计划；②拓宽发展通道；③创新人才培养；）；⑸员工关系战略措施（①拓宽沟通渠道；②非解雇；③提升工作生活质量；④建立员工帮助计划；）； 8. 人力资源战略的构成：适应性和柔性

9. 规划好的人力资源的配制方式和使企业达成目标的行为有两种适应类型：⑴垂直方向（包括管理措施和组织管

理的过程，引导人力资源发挥积极作用）；⑵水平方向（所有战略之间的一致性，有效的配制人力资源）； 10. 适应性：组织的需求、目标、任务、结构和其他组织单位的需求、目标、任务、结构的适应程度；前提：如果

获得适应性，组织会有效得多；

11. 柔性：组织对动态的竞争中国不同需求的反映能力；（特征：扫描环境、评估市场和竞争者、在竞争前快速完成

转型；）

12. 关系：⑴垂直观点：适应性和柔性是连续体的两个端点，不能同时存在；⑵互补观点：二者相互依存； 13. 适应性、柔性和人力资源管理：不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，

有的可能兼而有之；

14. 企业人力资源战略：⑴吸引、留住、开发重要才能；⑵建立高效工作系统；⑶组织间的战略联盟；⑷组织学习

和知识管理；⑸全球竞争；

15. 企业战略主要层次：⑴公司战略（决定主营方向、规模、实现目标的总体规划；是企业战略系统的主题和基础）；

⑵竞争战略；⑶职能战略；

16. 不同战略下人力资源战略制定：稳定、增长、收缩

战略类型 公司战略特点 追求过去或既定相似的经营目标； 保留核心员工； 稳定型 保持规模或略有增长； 重视员工职业生涯发展和精神激励 创新较少 规模缩小； 收缩型 控制费用； 明显的短期性 市场增长率快； 利润水平超过社会平均水平； 增长型 倾向于非价格手段竞争； 立足于创新； 主动引导环境变化 人力资源补充工作； 并购接管企业的人力资源整合问题； 提高员工技能； 员工解雇和剩余员工的管理； 提高培训针对性、有效性； 优薪酬结构，控制人工总成本； 人力资源战略重点 第六章 人力资源规划

1. 含义：对组织的需要进行识别和应答，以及制定、系统、方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有

效的过程；

2. 人力资源规划的一般作用：通过人力资源规划使企业的人力资源在数量、效率、制定和企业战略相一致； 3. 人力资源规划是连接战略规划和业绩的阶梯，通过人力规划在：⑴将人力资源管理和公司战略紧密相连；⑵分

析为了变化，在人力资源方面制定应对的措施；⑶提高人力资源使用的经济性；提高组织实现战略目标的能力； 4. 人力资源规划的具体作用：⑴预测和调整（平衡企业对人力资源的供求，确保组织生存发展对人力的需求）；⑵

提供和展现（组织的录用、晋升、培训、人员调整、成本控制）；⑶控制和预警（调整人员分布）；⑷依据和帮手（信息是决策的基础）；⑸对比和激励（调动员工积极性）；

5. 意义：社会意义（1. 稳定的保障、进步的动力）、组织意义（1.有利于战略、目标、愿景的实现；2.有利于工作

开展和效率的提升）、个体利益；

6. 人力资源规划的内容：总体规划（计划期内总目标、总、实施步骤、总预算的安排；是战略和具体行动的

桥梁）、业务规划（包括：补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、福利保险计划、劳动关系计划、退休计划；都是由目标、、步骤、预算组成）

7. 人力资源规划的过程：⑴调查分析准备；⑵进行供需预测；⑶规划制定和实施；⑷评估和反馈； 8. 劳动力市场结构被划分：蓝领员工市场、职员市场、专业技术人员市场、管理人员市场； 9. 影响人力资源规划的劳动力市场：外部市场、内部市场（对人力资源规划的影响更直接）； 10. 使用外部劳动力市场的理由：⑴员工自然减少；⑵企业规模扩大；

11. 影响人力资源规划的因素：⑴不同发展阶段和竞争战略（创业期：集中战略；成长期：一体化、加强型、多元

化战略；成熟期：员工队伍的稳定；衰退期：清算战略）；⑵外部环境影响（地域影响、本地人力资源的影响）； 12. 人力资源规划在组织的五个层面上发挥作用：⑴环境（股票价格）；⑵组织（员工介绍组织理念）；⑶人力资源

部门（制定鼓励退休）；⑷人力资源数量（减员）；⑸人力资源管理活动（活动人数、成本、结果）； 13. 公司战略和人力资源规划：

战略类型 战略重点 人力资源规划面对的主要问题 及时招聘、雇佣和培训新员工 发展型 内部成长 为现有员工的晋升和发展提供机会 提出企业快速增长时期的绩效标准

外部成长 稳定型 维持现状或略有增长 确定关键员工 制定行之有效的留住人才 解雇、中止合同 组织压缩 紧缩型 精简业务 提出妥善处理劳资关系的相应办法 14. 业务战略和人力资源规划：

员工提前退休 战略类型 战略重点 人力资源规划面对的主要问题 实行以内部晋升为主的 效率稳定性 成本领先战略 成本控制增长 培训现有员工技能 为生产和控制进行员工及工作专业化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而雇佣和培训员工 差异化战略 创新差异 拥有权责宽广的、柔性的工作和员工自己要为创新提供更多的激励 细分市场 雇佣符合目标市场对象的人 集中化战略 满足特定雀替的需求 培训员工提高员工对顾客需求的理解 15. 职能战略包括：市场营销战略、财务战略、研究和开发战略、生产管理战略、人力资源战略；

16. 人力资源战略是企业为实现公司战略目标，在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯等

方面做出的策略总称； 第七章 人力资源现状分析

1. 现状是对一个企业历史的人力资源状态的总结和反思，是未来发展的基础。

2. 分析内容：环境（PEST）、存量（自身发展的优势和劣势，问题原因）、管理工作（评价和总结） 3. 基本程序：⑴确定范围；⑵选择方法；⑶子系统分析（环境、存量、管理工作）；⑷综合分析；⑸结果； 4. 方法：⑴比较法（选取关键指标）；⑵结构法（ABC分析）；⑶案例法（个案、群案，以点带面，常用：典型调

查、重点调查、抽样调查）；⑷抽样法（此法不宜单独使用）；⑸预测法；⑹数理统计；⑺专家法；⑻图表法；⑼指标体系；

5. PEST宏观分析法可用于4方面：⑴系统的认识环境；⑵确定关键影响因素；⑶确定长期驱动力；⑷用历史性、

前瞻性研究组织的框架；

6. SOWT分析法：衡量优、劣势的标准：⑴单方面（资金、产品市场）；⑵综合； 7. 对环境不确定的划分：环境——简单、复杂；稳定、不稳定

复杂、稳定 不存在 简单、稳定 不确定因素少，企业环境比较易理解，变化不大。分析过去环境对现状影响有意义。 复杂、不稳定 不确定因素最高，面临众多因素，变化频繁 简单、不稳定 请确定因素增加，外部因素较少，因素难以预测。

8. 波特竞争环境五因素分析：⑴现有竞争对手的威胁；⑵潜在竞争对手的威胁（取决于：规模经济、原始资本需

求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行规壁垒）；⑶用户的议价能力（取决于：用户的集中程度、产品标准化程度、转变费用、用户掌握的信息）；⑷供应商的议价能力；⑸代替品的威胁（取决于：可替代性、价格比、盈利能力、对方企业的经营战略）；

9. 人力资源外部宏观环境：⑴ 政治法律环境：政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、、国家方

针及法律、法规方面的因素。从国内来看，政治因素主要涉及国家的方针、，法律因素是指和地方的法规和有关规定，其中经济法律法规更密切。从国际方面来看，政治因素主要包括其它国家的国体和政体、关税、进口控制、外汇和价格控制、国有化以及群众利益集团的活动。国家方面的法律主要涉及各国的国内法和国际公约的规定。 ⑵经济环境：经济环境具体是指企业在经营过程中所面临的各种外部经济条件，主要包括国家或地区经济特征、消费者收入支出水平、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。①经济特征从总体上规定了一个国家或地区的经济状况。②消费者收入是影响购买力的重要因素。③价格是经济环境中的敏感因素之一。④消费者的购买力在其它因素不变的情况下，还要受到消费者储蓄和消费者信贷的直接影响。⑶劳动力市场：劳动力市场是企业的一个外部人员储备。目前，我国劳动力市场的状况是：实际劳动就业人口基数很大，且增长较快；高层次人才资源方面，人才资源总量大，但高层次人才严重短缺。⑷自然环境：自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境那个污染日益严重，对自然资源管理的干预不断加强。⑸科学技术环境：科学技术环境对企业的影响：⑴大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；⑵技术优势成为企业竞争中的主要优势所在；⑶劳动密集型产业面临极大压力；⑷发展中国家劳动力价格低廉的优势在国际经济联系中

削弱；⑸新兴产业特别是以高科技为代表的新兴产业将不断涌现。⑹社会文化环境：社会文化环境是指一个国家或地区的民族特征、文化特征、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。

10. 外部微观环境：除宏观环境外，对企业影响最直接、作用最大的是企业所处的产业环境。⑴国家的产业结构和

产业：产业结构演变的基本趋势是：产业有以劳动密集型产业为主向一资金密集型和技术密集型产业为主演变。⑵产品的生命周期：要判断所要进入的产业属于新兴产业还是成熟产业、衰退产业。⑶产业的市场状况：包括供求趋势、需求分布、需求变动三个方面。⑷进入和退出障碍：某一企业在进入或退出某一产业时，都会不同程度地遇到一些压力，这些压力成为进入或退出障碍。 进入障碍包括规模经济、顾客依赖心理、资金需求、转换费用、销售渠道等五项因素。

11. 退出障碍一般包括以下几个方面：⑴资产形态的特殊性；⑵协议障碍；⑶关系障碍；⑷感情障碍；⑸和社

会障碍。

12. 人力资源存量分析：包括对企业的外部人力资源和状况和内部人力资源状的分析； 13. 外部人力资源的数量和质量分析：人力资源总数 = 劳动力人口数量× 质量；

14. 外部人力资源的数量：指构成劳动力人口的那部分人口数量，单位是“个”或者“人”，而劳动力人口，是指又

有劳动能力的人口。

15. 人力资源的数量基础公式为：人力资源数量 = 劳动适龄人口数量－ 丧失劳动力适龄人口 + 非适龄劳动力 16. 影响人力资源数量的因素主要有以下三个方面：（1）人力资源总量及其再生产状况。（2）人口的年龄构成。（3）

人口迁移。

17. 外部人力资源的质量：人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力的体质水平、文

化水平、专业技术水平上。

18. 人力资源的质量主要受到以下几个方面的影响：（1）先天因素；（2）营养因素；（3）教育方面的因素。 19. 外部人力资源的结构：指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，包括年龄、性别、质量、

地区、城乡等方面。

20. 人力资源的性别结构：男性和女性人口在从事社会经济活动方面的额特质不同。

21. 人力资源的地区结构：即人力资源在不同地区的分布，可以以自然地理区、经济区、行政区来划分，是地区生

产力配置的基础。

22. 人力资源的城乡结构：由人口的城乡分部决定，并受到城乡间人口流动的影响。中国城镇化两个特征：⑴上下

波动、曲折发展；⑵进展缓慢，严重滞后经济社会发展水平。

23. 人力资源的质量结构：人力资源的质量结构主要在于“智力”方面，体现在劳动力人口，特别是经济活动人口

的受教育程度方面。此外，社会劳动者达到职业技能不同等级的比例，也是人力资源质量结构的一个方面。 24. 内部人力资源的数量分析：

25. 工作分析法：是以按照工作分析结果而编制的工作描述和工作范围为基础，计算工作所需的人员。 所需人员=

每月总工作量所需时间（每人每日工作时间−休息时间）×每月工作日数；

26. 动作研究法：工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作单元所需的时间。 所需人员=标准时间×一天目标

生产量每人每日工作时间；

27. 工作抽样法：用统计学的概率原理，以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工

作占规定时间的百分比，再以百分比测量人员的利用效率。这种方法不但可用于生产性岗位，而且可以运用和重复性业务。

28. 绩效分析系统法：记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量，根据记录了解

某项业务在某时间内可完成哪些工作。每项业务的处理时间根据统计方法设定标准，以此为基础计算所需人数。这种方法适用于重复业务。其程序如下：①设计个人的业务记录表；②调查开工率；③统计和分析；④计算所需的人员数额。 人员定额=每月工作量×统计的标准（每人每日工作时间−每人每月平均缺勤时间）×开工率； 29. 管理幅度：指一位管理人员能够有效管理的下属人数。它根据垂直的组织层次分类决定合适的管理幅度，再以

此为基础进行多层次的垂直分类，以便决定各层次的管理人数，最后计算出人员数额。

30. 线性责任图法：将组织内的业务和员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记录入矩阵表

内。

31. 内部人力资源的类型分析：以工作的职能区分，可分为技术人员、业务人员及管理人员；以工作性质区分，可

分为直接人员和间接人员两种。

32. 岗位配置分析：首先必须对岗位人员进行分类，用矩阵表列出企业现有的人力资源及使用情况，从中分析实际

使用情况和使用效果。

33. 冗员分析：企业中过剩的人员成为企业的冗员。企业冗员 = 全部职工—实际需要—合理储备

34. 企业的人力资源素质：指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响的、相对稳定的品质特性。可以从

以下几个方面进行分析：⑴人力资源的思想觉悟和企业的群体文化；⑵员工的知识技能水平；包括知识水平和技能水平两个方面。提高人员素质可以通过工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和培训开发等方法来实现，也可以实施工作分析，确定详细的工作规范作为选拔人才的标准。⑶员工的心理健康分析；

35. 衡量心理健康的标准有以下几个方面：⑴智力正常； ⑵情绪健康；⑶意志健全；⑷统一协调的行为；⑸人际关

系适应；⑹反应适度；⑺心理特点符合年龄；

36. 群体的知识和技能结构：企业人力资源素质高低的一个重要指标。专业技能结构：指企业员工中掌握不同知识

技能人员的比例关系。专业技能结构的分析，可以通过计算其比例进行，也可根据工作分析的原理进行。知识技能层次结构：企业所拥有的高、中、初级职称人员的比例关系，一般通过计算各类人员的比重来进行分析。 37. 员工队伍的整体素质评价：适职率=适职员工人数全部员工人数； 38. 战略性人力资源管理可以细化为：⑴人力资源规划；⑵人力资源调整

39. 变革和转型管理可细化为：⑴组织发展。⑵知识管理。⑶人力资源配置重组。⑷成立人力资源项目组。⑸人力

资源咨询。

40. 提供人力资源管理服务可细化为： ⑴劳动关系管理。⑵招聘甄选。⑶培训和开发。⑷薪酬管理。⑸人事调配。

⑹考核评价。⑺职位管理。⑻人事记录。

41. 员工关系管理可细化为：⑴员工激励。⑵员工沟通。⑶员工服务。⑷健康和安全。⑸接受员工申诉和诉讼。 42. 人力资源从业人员应具备的素质：⑴道德素质；⑵专业知识；⑶能力构成；⑷个性特征；

43. 根据人力资源工作内容分析结构，从中选择能够反映工作业绩的关键因素，在选择这些影响因素时注重对人力

资源工作的影响程度，而不是工作的效果。 第八章 人力资源需求预测

1. 企业人力资源需求预测：对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技

术职务结构和技能结构和人力资源的年龄结构等进行的事前估计。在企业人力资源需求预测中，必须注意企业人力资源发展的规律和特点，分析影响人力资源发展的相关因素，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素及其相互关系。

2. 定性要素：人力资源需求预测的出发点，是人力资源预测的基础；

3. 定量要素是指用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特性，对企业人力资源进

行定量的描述。

4. 时间要素也是人力资源预测中不可缺少的重要因素。 5. 概率也是企业人力资源预测中一个不可或缺的基本要素。

6. 人力资源需求预测的步骤：⑴提出预测任务：必须确定企业人力资源的预测范围、预测年度、预测种类和预测

对象等具体预测目标。⑵确定预测任务承担者：由具体的人员或部门来承担预测任务。⑶预测对象的初步调查：对预测对象进行初步调查，确定所需要的人力资源和相关的人力资源发展等背景信息。⑷选择预测方法：选择预测方法的原则是：如果简单的预测方法能够满足需要，就不必选择复杂的预测方法；如果一般精度的预测方法可以满足预测需求，就不必选择高精度的预测方法。⑸收集预测数据 ；⑹建立预测模型主要分为定性模型和定量模型两大类型。⑺实施预测：在进行和测试时，应注意利用计算机技术在预测中的使用，以降低预测的复杂性。⑻评价预测报告：在报告中需对预测目标、预测方法和预测结构进行详细的叙述，并组织有关专家和职能管理人员对预测报告进行评价。

7. 人力资源预测的几个要点：⑴预测任务；⑵预测模型：可将用于企业人力资源预测的模型分成简单预测模型、

企业变化预测模型、最优化模型和模拟模型四大类：

预测模型分类 预测方法 适用范围 判断预测、经验预测、联合标准预测、稳定条件下的初步预测 简单预测模型 比率-趋势分析、时间序列、流程图分析预 测、形态分析预测 德尔菲方法 替换模型 企业变化预测模型 马尔可夫模型 回归分析模型 直线关联、非直线关联、动态关联 最优化模型 目标关联 分配模型 模拟模型 模拟方法、联合预测方法 定性预测 人员替换分析 以概率为基础的流动预测 和其他规划相联系的预测 由约束条件确定未来需求 为达到既定目标而确定未来需求 将个人和预期的空缺相联系 数学模拟、和企业规划相联系 简单预测模型中的判断预测、经验预测、联合标准预测、比率—趋势分析、时间序列、流程图分析预测、形态分析预测等方法，通常用于对人力资源需求的初步简单预测。德尔菲法常常在缺乏历史数据资料时，或预测对象在企业中从未遇到过时采用。企业变化预测模型主要用于企业组织结构发生变化时的预测，这些预测方法有替换模型、马尔科夫模型（人力资源供给模型）和相关因素回归分析模型。最优化预测模型可以通过各种约束条件来确定未来人力资源的最优需求。⑶模拟模型：进行人力资源需求预测方法中最为复杂的一种方法。它是通过计算机运用发杂的数学模型，对各种情况下企业人员的数量和配置进行虚拟运转，从模拟测试中找出合适的人力资源需求预测方案。⑷预测对象：企业人力资源预测对象主要是微观的人力资源群体，预测内容主要是人力资源发展规模、专业构成和能力等级需求。⑸预测承担者：选择预测承担者时，需对其素质进行考察。⑹预测条件；这些条件主要是关于人力资源的数据资料、预测经费、预测工具和领导部门的支持。⑺预测经费 ；预测经费是指在预测中应考虑的预测成本问题，如果预测经费充足，可以采用构造复杂，预测经度高的一些预测模型，可以动员较多的人力、物力去收集更多、更详细的资料。

8. 简单预测方法：⑴流程图预测法：是一种逻辑推理预测方法，在进行预测时，需要将预测的各种相关因素按照

时间序列或发展过程用程序流程图的方法进行描述。⑵形态分析预测法：是使用二维矩阵表格对人力资源进行预测分析的方法。在矩阵表格中列出有关的人力资源和相关的企业经营活动，以分析在不同的生产经营状态中所需要的不同人力资源。⑶类推预测发：也叫参照对比法，主要用于即将进入新行业，但对新行业的人力资源需求并不明确的企业。类推预测法通过对比相关企业的人力资源配给情况，类推出本企业的人力资源需求。⑷

基数叠加预测法：通过分析影响企业发展的人力资源因素，针对单个因素估计变化系数后累加，最终达到预测总体情况的目的。 ⑸比例分析预测法：所预测对象数量的发展和某些已知因素具有相对固定的比例关系，可以采用比例分析预测法对预测对象进行预测。

9. 人力资源需求定性预测：德尔菲预测法是在专家会议预测法基础上发展起来的。有别于专家会议预测法、德尔

菲预测法采用匿名答卷或书信多次往返征求专家的意见的方法，是专家能够充分发表自己的预测意见。函询专家人数一般不得少于50人，而且函询返回率不得低于60%，否则预测就缺乏广泛性和代表性。

10. 德尔菲预测法的预测程序：⑴确定人力资源预测的目标和内容；⑵组成预测工作小组；⑶设计调查表；⑷组织

专家组；⑸发放调查表；⑹处理调查表；⑺第二轮调查；⑻再次调查；⑼对预测结果进行整理和分析。 11. 德尔菲预测法的调查表制作时需注意：⑴系统性；⑵明确性；⑶连续性；⑷差异性；

12. 专家意见的中位数统计处理：通常采用的处理方法有中位数法、比重数据处理法、选择评价法和评分排队法。

其中最常用的方法是中位数法。

13. 数学模型主要分为静态模型和动态模型两类。⑴ 静态模型包括：时序模型、回归模型（线性回归模型和非线性

回归模型）和计量模型（生产函数模型）。时序模型包含线性模型、指数模型、平滑转移自回归模型和成长曲线模型等；⑵ 动态数学模型：①动态相关分析模型；②马尔科夫模型等。

14. 人力资源需求预测的步骤：⑴背景分析；⑵分析人力资源发展规律；⑶建立预测模型；⑷预测模型运行和预测

结构分析；

15. 相关分析：是基于预测对象的背景资料，使用数学方法来确定人力资源预测对象和相关因素相关度的一种数理

统计方法。

16. 相关图分析：该方法将企业人力资源预测对象和一组相关因素的每对数据标注在平面直角坐标图上。根据数据

点在图上呈现的集散程度和趋势，来分析相关性。 1) 相关系数分析：相关系数r的计算公式为： r= 2) R——人力资源变量； 3) x——相关因素变量；

4) Rx——人力资源和相关变量的算术平均值； 5) σRσx——人力资源和相关变量的均方差。

6) r的取值范围在-1到1之间，其绝对值越接近于1，表明两者的相关程度越高，越接近于0表明两者之间的

相关程度越低。

17. 人力资源线性回归预测模型：⑴时间序列预测模型；⑵意愿相形回归模型；⑶多元线性回归预测模型；

1) 一元线性回归预测模型：R = a + bx

式中R——人力资源预测对象；x——自变量，即相关因素数据；a、b——模型参数。根据R和x的已知样本数，可以利用最小二乘法求的a、b的估值。

2) 多元线性回归预测模型：如果在进行人力资源预测时，发现影响到某类人力资源发展的因素超过两个，而且不能将这些影响因素简化为一种因素，此时就需要考虑多元线性回归。 R=a0+a1x1+a2x2+⋯+anxn 式中R——预测对象；x1，x2，…，xn为预测对象相关变量；a0，a1，…，an为模型参数。利用最小二乘法对回归系数进行估计，可得到多元线性回归方程。

18. 非线性回归预测模型：⑴ 指数回归预测模型；⑵对数回归预测模型；

1) 指数回归预测模型的一般数学表达式是： y=aebx y是预测对象；x是相关因素；b是模型参数。 2) 对数回归模型的一般数学形式是： y=a+blnx

19. 计量经济学预测模型一般分为四步：⑴建立计量经济学模型。⑵估计计量模型参数。⑶验证模型的正确性。⑷

预测人力资源的发展。

20. 在办公软件领域，最早得到使用和普及的是美国微软公司开发的Microsoft Office办公软件系列，其中Excel

组件专门处理各种表式数据，其功能包含公式计算、筛选、排序、统计、分析、分类显示等，在基础数据处理方面有举足轻重的作用。

21. 时间序列趋势线的添加：⑴ 鼠标右键单击数据点，选择“添加趋势线”命令；⑵ 从线性、对数、多项式、乘

幂、指数、移动平均六种类型趋势线中选择最符合数据点的趋势线；⑶ 选择“选项”标签，选中“显示公式（E）”和“显示R平方指（R）”。

22. Excel中的多元回归分析：在进行回归分析时，所分析的对象的相关因素职能有一个，也就是通常所说的一元

线性回归。如果涉及多个相关因素，则需利用Excel中的回归分析函数进行预测。 第九章 人力资源供给

1. 供给预测，需要从企业的外部和内部两个方面预测人力资源供给情况。一般情况下企业的供给预测可以采取以

下步骤：⑴ 对企业现有的人力资源进行盘点，了解人力资源现状。⑵ 分析企业的职务调整和历史员工调整数据，统计出员工历史调整数据。⑶ 向各部门的人是决策者了解可能出现的人事调整情况。⑷ 将步骤2和步骤3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测的情况。 ⑸ 分析影响外部人力资源供给的地域性因素。⑹ 分析影响外部人力资源供给的全国性因素。⑺ 根据步骤5和步骤6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。⑻ 将企业内部人力资源股供给预测和企业外部人力资源股供给预测汇总，得到企业人力资源供给预测。 2. 外部人力资源供给预测：主要是预测企业内外部未来可能提供的人力资源供给数量和结构，以确定企业在今后

一段时间内能够获取的人力资源供给量。

3. 外部人力资源供给的影响因素：⑴地域性因素、⑵全国性因素、⑶人口发展因素、⑷科学技术的发展因素、⑸

的法规因素、⑹工会因素、⑺劳动力市场发育程度；⑻劳动力就业意识和择业心理偏好。

4. 影响人力资源供给的地区性因素：⑴企业所在地区地人力资源现状；⑵企业所在地区对人力资源的吸引程度；

⑶企业自身的吸引程度；

5. 影响人力资源供给的全国性因素；⑴预期经济增长；⑵预期失业率；⑶全国范围的劳动力市场状况； 6. 人口发展趋势对人力资源供给的影响：人口状况影响最大的因素有⑴人口规模；⑵人口年龄；⑶人口素质；⑷

劳动参和率等。

7. 外部人力资源供给渠道分析：国内企业的人力资源供给渠道包括：大中专院校应届毕业生、复退转业军人、职

业技术学校毕业生、城镇失业人员、农村富余劳动力和其它单位人员。（⑴大中专院校和职业技术学校的毕业生供给较为明确，容易预测。⑵ 复退转业军人通常由国家进行指令性的计划安排，其数量和质量较容易预测。⑶ 比较难预测的是城镇失业人员和农村富余劳动力的供给。）

8. 内部人力资源供给分析用具：⑴ 员工基本能力调查表：包括员工的培训背景、工作经历、持有的证书、已经

通过的测试、主管的能力评价等等。员工的基本情况调查表一般可以用于晋升人员的确定、管理人员的接替计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。⑵ 员工供需现状调查：人力资源供需状况分析 ① 要对企业工作岗位进行归类，② 再仔细核对每一类岗位中不同层次人员的分布情况，③ 再进行分类核实。⑶岗位接替模型：岗位接替模型表明了每个不同岗位的接替情况，它记录了每个接替人员的能力、工作经历、工作绩效和所需要改进之处等内容，由此可以用来确定每个关键职位的接替人选，以及评价接人选目前的工作情况，看其是否达到了提升的要求

9. 现状核查法：是一种静态的人力资源供给预测技术，不能反映企业未来由于企业战略发展而引起的对企业人力

资源需求的变化，只适用于小型静态组织短期内的人力资源供给预测。

10. 马尔科夫模型假定：在给定时期内从低一层次向高一层次的转移人数，或从某一类型向另一类型转移的人数时

起始时刻低层次总人数或某一类型总人数的一个比例，这个比例即人员转移率，一旦个层次转移率确定，那么企业未来人员层次分布或类型分布的情况也可以确定。

11. 人力资源微观集成观测：需要对所研究的企业进行合理的人力资源分类，研究系统各部分的发展规律，然后分

别对每一部分进行分析、预测，最后集成。从最后集成结果中，可以获得企业现有人力资源总量、企业人力资源需求总量及企业人力资源补充总量，并可获得企业人力资源按照专业或学历分类的现有量、需求量和补充量。在企业人力资源微观集成预测中，主要对人力资源的专业、层次和总量数据资料进行分析，以确定企业人力资源现状，并根据企业和部门发展的需要来确定未来的人力资源需求数量和结构，在此基础上确定企业内部可以提供人力资源。企业需要对各部门的人员补充量按照专业和等级进行汇总集成。

12. 汇总的方法主要有：按专业和等级集成、按专业类别集成、按等级层次集成，最后再总量集成。

13. 使用企业人力资源微观集成法进行企业人力资源分析时，需要解决以下问题：岗位规范设置、岗位人员数设置、

岗位中的技术等级和学历要求。

14. 人力资源需求和供给的平衡分析：企业人力资源的需求和供给平衡需要对企业人力资源的现状分析和人力资源

的升迁、平调及补充预测的基础上，利用人员核查方法进行综合平衡的分析。

15. 企业始终处于人力资源的供求平衡状态，大体有供不应求、结构失衡和供过于求等几种情况。人力资源供求失

衡调整对策：⑴ 供不应求的调整方法：在调整关键岗位员工的时候，如果企业有内部调整、人员晋升等计划，则应该优先考虑其中这些计划，其次才考虑外部招聘。⑵ 供过于求的调整方法：① 提前退休；② 减少人员补充；③ 增加无薪假期；④裁员；⑶ 结构失衡的调整方法：企业应根据具体情况，对供不应求和供过应求的员工采用相应的调整方法；

16. 企业人力资源失衡的内部调整方法：⑴企业人力资源的内部招聘；⑵ 聘用灵活就业人员；⑶ 延长工作时间；

⑷ 内部晋升；⑸ 管理人员接替计划；⑹ 技能培训；⑺ 扩大工作范围；⑻ 提高技术改革水平和返聘；优点：⑴ 有利于鼓舞员工士气，提高工作热情，调动内部员工的积极性；⑵ 有利于吸引外部人力资源；⑶ 内部选拔有利于保证选聘工作的正确性；⑷ 内部选拔有利于使被聘者迅速展开工作，管理人员能力的发展在一定程度上受制于他们对企业文化、组织结构及其运行特点的了解。局限性：内部选拔可能会引起同事的不满，也可能会造成“近亲繁殖”的现象。

17. 企业人力资源失衡的外部招聘优点：⑴外部招聘的人员具有“外来优势”。⑵ 有利于平息和缓和内部竞争者之

间的紧张关系。⑶ 能够为企业带来新鲜空气。局限性：⑴ 外部人员不熟悉组织流程。⑵ 企业对应聘者的情况缺乏深入了解。⑶ 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。 第十章 制定人力资源规划体系

1. 人力资源规划编制的目的：从广义上说，人力资源规划编制的目的是配合企业组织的整体经营战略，评估组织

人力资源外在环境的机会和威胁及组织内部的优劣并拟定战略，制定具体的执行策略，以确保组织人力资源得到有效运用。从狭义上说，人力资源规划编制的目的在于：⑴减少用人成本；⑵合理配置人力资源；⑶适应组织的未来发展需要；⑷满足员工需求；

2. 人力资源规划编制的内容：维特勒教授认为，人力资源规划包括对当前人力资源状况的分析，以及配合组织需

求进行未来人力资源需求的预测过程。伯杰将人力资源规划分为长期规划和短期规划。

3. 人力资源规划可在三个层次进行：⑴ 长期战略性人力资源规划，⑵ 短期经营性人力资源规划，⑶ 人力资源

规划的实施、控制和评价。

4. 人力资源规划编制的程序四步骤：⑴ 环境评估；⑵ 设定目标和战略；⑶ 拟定方案；⑷ 实施和控制； 5. 拟定方案主要包括以下内容：⑴工作分析；⑵工作评价；⑶职业生涯分析；⑷招聘规划；⑸培训规划；⑹绩效

考核规划；⑺人力资源流动规划；⑻人力资源报酬规划；⑼其它如申诉制度等；

6. 人力资源招聘主要步骤：⑴ 拟定招募规划，① 预测未来人力资源需求；② 将预测结构和组织现状相比较；

③ 决定需要招募的人力资源类别和数量；④ 拟定招募战略；⑵准备招募资料：⑴工作说明书。⑵资格条件。⑶组织概括。⑶确定招募途径：⑴广告。⑵校园招募。⑶现职员工介绍。⑷使用亲属。⑸毛遂自荐。⑹第三方

中介。⑺网络招聘。⑻外部人才库。

7. 甄选计划：主持甄选的人员必须对组织的具体状况和应征者的个人资料做充分地比较和分析，然后在作出选用

的决定。

8. 甄选程序：⑴ 确定甄选日期；⑵ 报名；⑶ 资料审查；⑷ 测试；⑸ 面谈；⑹ 体检；⑺ 领导决定； 9. 甄选方法：⑴ 笔试；⑵ 口试；⑶ 现场操作测试；⑷ 心理测验；⑸ 评价中心； 10. 人力资源的配置规划一般包括以下内容：⑴职前训练；⑵试用；⑶考核；⑷正式任用； 11. 培训需求分析：⑴组织分析；⑵工作分析；⑶人员分析；培训需求分析是培训工作的首要问题。 12. 培训计划：培训计划依据培训的需求，考虑多种因素，确立预算并编制有关课程和安排场所。

层级培训 能力开发 职能培训 培训实施 基本阶层 最高经营层 中级管理层 现场监督层

阶层秩序 管理阶层 13.

14. 培训评估：评估可以分为绩效评估和责任评估，绩效评估是以培训成果为对象进行的评估，绩效评估是培训评

估的重点。

15. 影响员工职业生涯规划的因素：⑴个性因素：①个性；②社会供需因素；③父母的价值观；④工作经验和人生

经历；⑵组织因素：①组织形态；②人力资源的运用；③工作特性；④产业发展强劲；

16. 员工职业生涯规划设计：是员工根据自己的能力、兴趣及可能的工作计划选择职业及组织，规划和进行个人发

展的过程。包括：⑴环境影响分析：包括社会大环境和组织内部的小环境等。⑵确定职业导向：霍兰德教授将人格类型分为实际型、研究型、社交型、企业型、和艺术型六种。⑶确立目标；⑷执行计划；⑸评估计划； 17. 良好的职业生涯规划的先决条件：⑴充分的共识。⑵良好的组织文化；⑶充裕的资源。 18. 组织内的人力资源流动主要包括⑴晋升；⑵ 调动；⑶ 降职；

19. 晋升的途径有两种：⑴直线晋升制，即循着单一途径由低层到高层；⑵ 适用于功能性或混合式组织的多路晋

升制；

20. 晋升的方式：⑴晋升测试：分为笔试和面试两种。⑵绩效考核：一般要对被考评者的学历、考绩、品德、工龄、

平时所得的奖惩、发展潜力等项目进行评分。

21. 调动：组织将员工在职位层次相当、职责程度相当或薪酬水平相当的职位上予以调动的目的有：① 适应组织

紧急性的业务需要；② 增加员工见识、经验等；③ 解决人员冲突，消除紧张情绪；④ 满足个人需要；⑤ 防止非法舞弊事件。

22. 调动一般遵循如下程序：⑴了解员工状况；⑵考虑是否调动；⑶研究如何调动；⑷实施调动； 23. 降职原因：⑴组织缩减人员；⑵对员工的惩罚；⑶弥补以前不当任用；⑷基于员工的个人需要。 24. 组织中的薪酬体系一般包括：基本薪酬、津贴、奖金； 25. 薪酬结构：包括薪酬等级和各等级间的差距设计。

26. 薪酬等级的设定：⑴单一薪酬等级（单一薪酬等级指薪酬体系中基本薪酬的等级，组织中凡是属于同一等级职

位的员工都采用同样的薪酬待遇）；⑵可变薪酬等级（可变薪酬等级则在每一职位等级内以工龄、能力、考绩或技术等因素为基础，设定有不同的薪级）；

27. 薪酬差距设定：设计企业组织中的薪酬差距时，需要考虑薪酬幅度和各职位等级间的最低薪酬额的差距。 28. 福利规划：广义的福利是指能够改善员工生活、提升生活情趣、促进身心健康的各种措施。狭义的福利则是政

府规定的员工福利条例和相关规定。

29. 经济性福利措施：包括退休金、保险、公司贷款、抚恤金及子女奖学金等。 30. 娱乐性福利措施：包括各种体育活动和措施、社交活动、特别活动等。 31. 设施性福利措施：是指为适应员工日常需要而提供的服务。 第十一章 人力资源战略和规划的实施和控制

1. 影响人力资源战略和规划的有效实施的因素：⑴ 企业资源的有效配置；人力资源在使用中的资源配置是指卫视

人力资源能够发挥最大的效益，需要对不同的人力资源进行合理的配置，并在财力和物力上给予支持。⑵ 实施方案的明确清晰；根据人力资源业务规划的内容生成明确清晰的实施方案，以便于各部门及员工不折不扣地执行。⑶ 全员重视和高度执行；①人力资源部门：1.对各个职能部门主管进行培训，2.监督各个职能不能的执行情况。② 各个职能部门的主管：结合本部门实际情况，对本部门员工的人事管理进行调整。 ③ 各个部门的员工：公司的制度规范要形成文字。

2. 实施要点：⑴ 分解人力资源战略和规划目标：① 人力资源战略和规划目标的时间分解；② 人力资源战略和规

划目标的空间分解；⑵ 实施方案的执行：人力资源战略和规划的实施方式包括：①指令型（指令型的实施方式主要依赖于企业最高领导层对人力资源战略和规划的制定和具体实施方案的确认）；②指导型（指导型的实施方式中，高层领导虽然对战略和规划和实施方案具有最终的决策权，但是高层领导层主要充当的是战略和规划及实施方案的设计者和实施的指导者。）；③合作型（在合作型的实施方式中，战略和规划和实施方案的最后决策权虽然仍控制在最高层领导手中，但是各种战略和规划和实施方案的产生须由企业管理层乃至作业层共同决定。）⑶总结和反馈：根据问题及时做出调整。

3. 人力资源战略和规划的控制：是检查工作是否按预定的计划、标准和方法进行，发现有偏差就要分析原因并进

行改进，以保证目标的实现。

4. 控制的必要性：⑴解决战略和规划和实施方案制定中出现的问题；⑵适应人力资源系统外部化境和内部条件的

重大变化；⑶防止人力资源战略和规划实施失调； 5. 控制的原则：⑴客观性；⑵灵活性；⑶经济性；

6. 控制的方式：⑴ 按控制时间分类：① 事前控制：事前控制是指在人力资源和规划实施之前，就对战略规划的

可靠性和可行性进行检查、验证，预计战略和规划和实施方案在执行过程中所需要的各种条件和资源。② 事中控制：事中控制是在战略和规划实施的过程中给予密切的关注并随时加以控制。③ 事后控制：事后控制是在实施战略和计划的每一阶段以后对实施结果和计划目标进行对比分析。⑵ 按控制部位分类：①关键控制；②全程控制；③按参和控制人员的多寡分类；④全员控制；⑤专业控制；

7. 对人力资源战略和规划实施过程的控制通常包含：⑴ 确定控制目标；⑵ 制定控制标准；⑶ 建立控制体系；⑷

衡量和评价实施成果；⑸ 采取调整措施；

8. 人力资源战略和规划的评价：⑴人力资源战略和规划的制定基础；⑶人力资源战略和规划的实施；⑶人力资源

战略和规划的评价技术手段。

9. 评价方法：人力资源战略和规划的评价方法既有定性方法也有定量的方法。⑴ 会计评价法：是识别和评价人力

资产、交流有关信息以实现有关管理的过程。⑵关键指标法：是用一些测评组织绩效的关键量化指标来说明人力资源战略和规划的工作情况。 ⑶人力资源指数法：“人力资源指数问卷”是由舒斯特教授在1977年开发而成的，是一种自下而上的组织气氛调查。⑷投入产出分析法：将投入产出分析法运用于人力资源管理评估，计算人力资源成本和效益之比，具有较高的信度。⑸调查问卷；⑹审计法：审计是客观地获取有关经济活动和事项的数据，通过评价弄清实际业绩和标准之间的符合程度，并将结构报知有关方面的过程。⑺竞争基准法：先将人力资源工作的关键产出列出来，然后将其和同行业的佼佼者相比较，从而进行评价。⑻目标管理法：运用目标管理的基本原理，根据组织的目标要求，确立一系列的目标来评价人力资源工作的方法。⑼利润中心法；⑽ 离任交谈法 ；

10. 人力资源战略和规划的偏差问题的解决方式有两种，⑴ 提供、完善实施战略和规划的条件，使得战略和规划目

标得以实现；⑵ 如果无法做到这一点，就就需要对战略和规划进行调整。

11. 人力资源战略和规划的调整内容：⑴内容的调整：如果人力资源战略和规划在执行中因外部环境因素和内部条

件发生重大变化或人力资源战略和规划制定有问题，或人力资源战略和规划的额实施出现明显失误，导致无法完成，就需要对战略和规划内容本身进行调整。⑵实施方案的调整：如果人力资源战略和规划的实施不力或实施中有偏差，就可能导致需要对战略和规划实施方案做出调整。

12. 调整的方法：⑴纠偏战略分析法；纠偏战略分析法采用二维坐标，分析在内部条件和外部环境因素影响下人力

资源战略和规划实施的偏差。 ⑵战略刺激法；面对短期行为，需要蔡玉战略激励法加以克服。⑶纠正活动法；分四个阶段进行：确定阶段目标、收集实施信息、分析原因和提出解决方法。⑷应急计划法；在战略和规划的执行中，由于外部环境因素的不可控性，往往会遇到一些事先难以预料的突发事件，对战略和规划的正确实施产生各种威胁。此时，可采取应急策略。

13. 注意事项：⑴ 根据业务需要提出调整的建议。⑵ 按照一定的程序调整人力资源战略和规划。⑶ 人力资源战略

和规划的调整是动态的。⑷ 任何改变带来的影响不能失控。

第三部分 扩展篇

第十二章 企业文化和人力资源战略

1. 文化的定义：⑴ 描述行定义：描述行定义一般以对文化内容或成果的详加罗列和具体描述为特征，也是最为

常见的中外学者所采用的定义方方之一。⑵社会性定义；社会性定义从文化对社会发展水平和阶段之间反应的维度上去说明文化自身，突出文化作为社会动态演变状态所规定的标识意义。⑶主体性定义：主体性定义尤其注明发明和强调“人”这一主题对文化的特殊意义和本质地位。⑷功能性定义：功能性定义试图从文化对人的意义、公用和价值的角度去解说文化，强调文化是属人的独具特色的行为工具和生活方式。 ⑸历史性定义：把文化放到历史发展演进的层面，从文化的积累和传承的过程性中去理解文化是该类定义的主要特点。 2. 文化的起源：同其它学科学多基础概念一样，“文化”概念也有一个从古典到当代，从混沌到澄明，从指意偏

狭到内涵丰富、外延得到深广度开拓的漫长发展和反复锻冶的过程。

3. 企业文化的定义：⑴ 是一种规范、原则、共同的价值观；⑵ 是由企业中的人所创造、维持并不断改进的；⑶

企业文化对企业中的人有着极其重要的影响，并由此进一步影响到企业的经营管理。

4. 企业文化：是员工想问题的方式，也就是理念；企业文化还是员工做事的方式，也就是行为。在此基础上，可

以进一步定义企业文化为：员工坚定不移的信念和习惯的行为方式。

5. 企业文化的起源和发展：⑴ 20世纪80年代企业文化研究的兴起；⑵ 20世纪90年代国外企业文化研究四个

走向：（1）关于企业文化理论的深入研究；（2）关于企业文化和企业经营业绩的研究；（3）关于企业文化的测量；（4）企业文化的诊断和评估；

6. 企业文化的特点：⑴共享性和个异性；⑵稳定性和创新性；⑶思想性和物质性；⑷主导性和群体性；⑸社会性

和系统性；⑹客观性和空间性；

7. 企业文化的功能：企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文化导向下进行生

产、经营、管理的作用。 ⑴辐射作用：企业的外观形象和品牌形象对外界产生直接的影响，可以唤起外部对

企业的认同，从而促进企业的发展。⑵激励作用：企业文化从物质层中的“企业为员工创造的工作环境”，到观念层中的“企业精神和宗旨”，再到精神层中的“预期、价值观”等，都对企业内的员工有着一定的激励作用。⑶指导作用：企业文化中包含企业的奋斗目标、企业的行为规范和企业共有价值观，，这些都对员工的行为有强烈的指导作用。⑷约束作用:体现在两个方面：一是具体的规章制度和制度的执行情况对员工产生行为层面上的约束；二是企业价值观对员工产生道德层面的约束。⑸凝聚作用:具有良好企业文化的企业中，员工之间会有相互欣赏、相互支持、相互鼓励的态度。

8. 企业文化的作用方式：⑴ 文化是一种选择机制，要选择正确的业务、正确的人。⑵ 企业文化是一种氛围，是

阳光、空气、土壤。⑶ 天有不测风云，企业在发展中遇到巨大困难甚至危及时，企业文化将起到凝聚力的作用。⑷ 企业文化在企业重大决策时发挥作用。

9. 企业文化氛围的三个层次：⑴ 意识表面层——物质层，即企业所创造的物质产品；⑵ 中间层——观念层，即

企业看待问题的具体观念；⑶ 核心层——精神层，即企业全体员工所共有的价值观念和行为准则。 10. 表面层——物质层主要包括以下几个方面：⑴外观形象；⑵品牌形象；⑶工作环境

11. 中间层——观念层主要包括以下几个方面：⑴企业宗旨：是一个企业对其经营目标的叙述，是一个企业区别去

其他类似企业的依据，是回答“企业为什么存在”的唯一正确答案。⑵企业精神：是反映企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的一种内心态度、意志状况和思想境界的文字表述，是企业员工共有价值观的反映。⑶企业规范：是企业共有价值观的具体载体，是企业文化的具体行为模式，是企业全体成员共有价值观的基础上，对共同行为模式的认同、适应和选择的结构。

12. 核心层——精神层主要包括以下几个方面：预期、态度、价值观。预期决定态度，态度形成价值观。 1) 预期：预期是员工对企业、对自己所处的工作单元、对自身以及对自身素质的提高的前景的预期。

2) 态度：态度是指企业中人和人之间的态度。具有良好企业文化的企业中的态度至少要有三个要素：（1）相互欣

赏才能取长补短。（2）相互支持才能和衷共济。（3）相互鼓励才能共同进步。

3) 价值观：价值观，通常是指人们评价事物重要性和优先次序的一套标准，而这里的价值观是企业中人们的价值

取向。

13. 两种不同的战略观：美国康奈尔大学的Patrick Wright教授提出战略分为两种：⑴ 传统的基于业务的战略观；

是根据波特的竞争战略分析模型，从企业的业务目标出发，设计整个企业的战略，其基点是企业的业务；⑵ 基于价值观的战略观：是从企业文化出发，使企业的战略和企业文化相符合，从而形成自己的竞争优势； 14. 两种战略观的比较：（1）共同之处是它们的目的相同。（2）差异处：设计的基点不同；考虑的问题不同。

15. 以价值观为基础的人力资源战略必须有两个价值特点：⑴适应性。⑵灵活性。

16. 国外其他学者对企业文化和人力资源战略关系的观点：⑴人力资源管理可以固化和改变企业文化；⑵人力资源

管理体系由企业文化来决定；

17. 企业文化和人力资源体系有以下几个特点：⑴文化和人力资源是有关系的。⑵这种关系是双向的： ①企业文

化可以影响人力资源战略的制定和实施。②人力资源战略可以固化或者变革企业文化。③企业文化和人力资源战略的关系是通过中介，即企业战略来起作用的。

18. 企业文化是人力资源战略的底层结构：⑴企业文化是分层次的；⑵企业文化是人力资源制度的底层结构； 19. 如何通过文化对人进行管理：⑴ 文化通过对人的选择机制来实施对人的管理：①录取符合企业文化价值观的

员工进入企业；②提拔符合企业文化价值观的员工进入管理层；⑵ 文化通过对人的激励机制来实施对人的管理；① 对符合企业文化的行为进行奖励；② 对不符合企业文化的行为进行惩罚 第十三章 国际企业人力资源战略管理

1. 我国企业人力资源战略管理的现状特点：⑴大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心。⑵所调查的企

业普遍缺乏人力资源规划和相关。⑶许多人力资源管理的功能远未完善。⑷人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。⑸十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。⑹薪酬福利难以有效激励员工努力工作。

2. 美国企业人力资源战略管理的特点：⑴ 职能转变：从维持和辅助性管理职能上升为具有重要战略意义的管理职

能。⑵ 虚拟管理：互联网技术的发展使得美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面所花时间比重越来越少。⑶ 激励机制：美国企业人力资源管理的规章制度非常完善，对个人素质的技术要求、工作职责等都有具体的规章可循。

3. 虚拟管理是最突出的一个特征。虚拟企业地组织结构具有以下特点：⑴企业的组织结构扁平化；⑵企业组织的

分权化；⑶网络化；⑷虚拟企业是动态的战略联盟；⑸的企业联合体；

4. 虚拟企业组织结构的独特额带来的额人力资源管理的变化：⑴管理对象的特殊化；⑵具体个体的变化； 5. 中外企业人力资源战略管理的比较分析：企业规模、员工队伍在迅速扩大，从而出现授权和控制等管理层次上

的要求和某些管理方面的特有现象：⑴创业者作为企业领导者的绝对权威，其相应的社会地位得到了空前的确认。⑵企业内部的分工开始细化，管理层次开始裂变，从而出现了授权和控制的要求。⑶成长期企业的员工队伍开始出现分化迹象。⑷由于企业的发展，人员需求迅速增加，从而重现了大量职位空缺。⑸人员的大量流动使得企业的人力资源管理首先从形式上健全起来，逐步形成了一套标准的关于员工招聘、录用、培训、分配、考核、薪酬直至离退的详细操作规范。

6. 成熟期是企业成长的目标阶段，其主要特征是：⑴企业的成长摆脱了产品生命周期的舒服，形成了一个连续不

断地后续产品支撑体系。⑵企业的成长摆脱了创业者个人因素的束缚。⑶具有创新精神的企业文化。 7. 英特尔公司人力资源战略管理：⑴英特尔公司的发展背景；⑵英特尔公司的技术研发人员招聘；⑶企业社会责

任和人力资源战略管理的结合；⑷战略人才储备和培养；

8. 尔玛人力资源战略管理：⑴留住人才；①合伙人；②门户开放；③公仆领导；⑵发展人才；①建立终

身培训机制；②重视好学和责任感；③内部提升制；⑶吸纳人才；在招聘员工时，对每一位应聘人员，提供均等的就业机会。

第十四章 人力资源管理信息系统及其使用

1. 国外E—HR的概念：是可以自动处理很多核心问题的程序，“E—HR”中的“E”即为更强大的功能（Enabling）、

更有能力（Empowering）、人力资源功能的扩展（Extending）。

2. 国内E—HR的概念：E—HR即通过现代信息技术手段，提高人力资源管理效率，实现人力资源信息共享及其有

效整合的解决方案。

3. 人力资源管理信息系统概念总结：人力资源信息化管理是一个循序渐进的过程。

4. 相关概念：⑴ 和系统信息有关的外部概念：①互动语音应答机呼叫中心。②内部网及外部网。 ③互联网电话。

④人工智能。⑤企业信息化使用的相关概念。⑥网络服务商相关概念。⑵和人力资源管理信息系统有关的概念：①招聘电子化。②薪资电子化。③保险电子化。④文件电子化。⑤报表电子化。

5. 特点简介：⑴纸张化管理转向电子网络化管理；⑵传统技术模式转向全新的技术模式；⑶松散化转向规范化；

⑷部分管理者参和转型全员参和；⑸管理手段单一转向丰富化；⑹时间单一化转向时间再分配；

6. E—HR对各层级的影响：⑴E—HR规划和企业高层：一个企业若想建立好E—HR系统，高层必须支持和很好的掌

握系统的运行和控制。⑵E—HR规划和企业中层管理者：企业中的中层管理者是中间力量，起着由下至上的疏通作用。建立E—HR系统，中层管理者也是企业管理的强大之源之一。⑶E—HR规划和企业一般员工：一套完善的人力资源管理体系以及对管理体系的执行力度是他们最为关注的。

7. 人力资源管理系统的发展：第一代的人力资源管理系统于20世纪60年代末期随着计算机技术应运而生。第二

代人力资源管理系统出现在20世纪70年代末。人力资源管理系统的行变革出现在20世纪90年代末。 8. 人力资源管理系统和程序的特点：⑴薪资和福利计算程序；⑵培训管理系统；⑶考勤管理程序；⑷人力资源管

理系统；⑸E—HR，互联网/局域网

9. 人力资源管理信息系统有以下内容组成：⑴计算机硬件。⑵计算机软件。⑶数据及储存介质。⑷通信系统。⑸

非计算机系统的信息收集。⑹规章制度。 ⑺工作人员。

10. 系统生命周期：力资源管理信息系统的实现主要通过系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护等

部分。这些部分组成了人力资源管理信息系统的整个生命周期。

11. 规划E—HR的步骤：⑴认清企业人力资源发展方向和优先次序。⑵建立E—HR系统运行模型，争取管理层支持，

并获得资金和其他资源。⑶设计解决方案。⑷实实施解决方案。⑸实施推广和效果评估。

12. 如何实施E—HR：企业在实施HRMS之前，首先要对自身做客观充分的评估，最后才能确定将要实施的范围和边

界。

13. 系统的评价：⑴系统的技术评价包括信息系统的总体水平，系统功能的范围和层次等。⑵经济上的评价包括系

统的投资额、系统的运行费用等。

14. 人力资源管理信息化系统运行环境问题；⑴外部环境；⑵内部环境；⑵系统功能和结构问题；⑶专业开发人员

知识结构问题

15. 公司具体实施方案：⑴总体理论规划：结合企业情况，分阶段实施。⑵三个阶段中电子化和咨询相辅相成、相

得益彰；

16. 具体的解决方案：员工角色区分的薪资管理解决方案；⑵全新的绩效管理流程；⑶体现员工参和的培训管理解

决方案；

17. 方案实施后的效果和方案特点：⑴方案实施后的效果；⑵方案的特点：①集中管理；②全员参和；③人性化和

安全相结合；④系统的可扩展性；

18. 相关思考：⑴ E—HR在中国实施遇到第一个难题应该是改革管理手段和思想，E—HR的推进在管理层和员工层

都会遇到阻力。⑵ E—HR的成功在于员工的主动参和和领导对人力资源管理的授权。⑶ E—HR是电子化手段，中心强调以人为本的全员自助服务。

19. 研究结论：⑴不同类型和实行E—HR；①E—HR规划和机关。②E—HR规划和企业。⑵中小企业是否需要E

—HR；⑶实施E—HR中的几个必须认清的事实：①E—HR不等于万能药。②合格的软件不等于合格的人力资源管理信息化软件。③人力资源管理发展到今天已经是一项全员参和的工作了。 20.