企业战略管理第四章宏观环境分析

企业战略管理

企业战略管理

第四章 宏观环境分析 第一节：政治环境分析 第二节：经济环境分析 第三节：社会文化环境分析 第四节：科技环境分析 技术环境 Technological 和工商界对科研的投资 新技术的出现和发展 技术转换的速度 旧技术的淘汰

社会文化环境 Social/ cultural 人口规模，年龄结构 人口分布，收入分布， 种族结构，教育程度 人们对工作和消遣的态度， 经济环境 Economic factors 商业周期，国民生产趋势 利率，货币供应， 通胀，失业率， 居民可支配收入， 能源供应和价格

政治与法律环境 Political/Legal 专利权法，环保法 税制，外贸 法律，法规 的稳定性 一、政治环境分析 一、国内政治环境分析

<#004699'>1、政治形势分析（内容：政局是否稳定、中长期走势） 2、政治分析 3、法律环境分析 法律规范

国家立法、司法、执法机关 企业的法律意识 一、政治环境分析

4、执政党路线方针与分析 产业分析 财政分析 货币分析 外贸分析 劳动工资分析 5、职能与行为分析 一、政治环境分析 二、国际政治环境分析

<#004699'>1、国际政治局势分析 2、大国战略与国际关系分析

3、国际法律环境分析

4、目标国的国内政治环境分析 5、国际政治风险评估 二、经济环境分析 一、宏观经济总体分析

<#004699'>1、经济发展阶段分析 2、经济规模与发展水平分析 3、宏观经济形势分析 物价水平与通货膨胀率 居民收入 利率与汇率 储蓄与信贷

固定资产投资与存货 二、经济环境分析 二、社会经济结构分析 <#004699'>1、产业结构分析 2、所有制结构分析 3、地区结构分析 4、消费结构分析 三、经济分析 四、资本市场分析 五、人力资源市场分析 六、社会资源分析 三、社会文化环境分析 一、人口环境分析

<#004699'>1、人口总体分析 2、人口结构分析 二、文化环境分析 <#004699'>1、宗教信仰 2、价值观念 3、生活方式、 4、消费习俗 5、消费流行

三、社会文化环境分析 三、社会环境分析 <#004699'>1、融资公众 2、媒体公众 3、社会团体 4、社区公众 5、一般公众 四、科技环境分析 一、社会科技水平分析

<#004699'>1、科技研究领域分析 2、科技成果结构与水平分析 3、科技发展的重点方向分析 4、科技成果的推广应用状况分析 二、社会科技力量分析

<#004699'>1、科研力量构成分析 2、科研机构分布与水平分析 四、科技环境分析

三、国家科技与分析 四、产业科技状况与发展动态分析 <#004699'>1、基础科技理论 2、核心关键技术开发 3、应用技术与专利

第五章 行业与市场环境分析 第一节：行业分析 第二节：市场分析 第三节：竞争者分析 一、行业分析

行业的界定：行业是一组生产的产品非常相近，可以相互替代的企业的集合。

一、行业总体分析

<#004699'>1、行业在社会经济中的地位分析

行业在社会经济中的地位主要表现在以下三个方面：

行业的产值（净产值和总产值）、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中的比重。

行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。 行业在国际市场上的竞争优势和比较优势。 一、行业分析 2、行业特性分析 行业分工特性 行业产品特性 行业资源特性

3、行业经营特征与成功关键因素分析

行业的经营特征分析涉及的问题较多，比如资本要求、规模经济、成本构成、价格决定、经营边际利润、各种资本利润率下的单位成本变动、增加效益的方法、广告和营销等，它们是行业和竞争分析的基础。

一个行业的成功关键因素是由该行业的特点所决定的。一个行业的成功关键因素—般有三四个，确认这些关键因素是行业分析的首要任务。一般可从竞争对手、用户需求、产业结构、进入壁垒、替代品、成本特征、销售渠道等方面寻找成功关键因素。

一、行业分析 4、行业吸引力分析

决定和影响行业吸引力的因素主要有：市场规模、潜在的增长率、所处行业的生命周期；行业结构；资本要求；市场需求的稳定性；社会的政治、法律和环境问题；技术和创新情况；行业性的机会和威胁；行业经济效益；竞争程度；企业进出的潜在趋势；行业前景等。

5、影响行业兴衰的主要因素 技术进步因素 的影响和干预 社会习惯的改变 一、行业分析 6、行业发展趋势分析

引起行业变动的主要因素有： 行业长期增长率的变化。 产品的用户及产品用途的改变。 产品创新。 工艺技术创新。 市场营销方法的创新 。

专利知识的传播。 成本与效益的变化。 主要企业的进退 。

从差别产品到一级产品的重心转移。 社会和法律的改变。

通过以上十个方面的分析，基本上可以看出一个行业总体的变化趋势。

一、行业分析

二、行业生命周期分析 （见下图）

行业发展生命周期图

竞争者的退出，选择性分销。

市场份额的争夺，市场份额的提高困难，市场争夺体现在高效率/低成本上。 许多降价行为可能产生，一些弱势竞争者淘汰出局。 竞争者进入，试图分销无差别的产品和服务市场份额 少数的竞争者

使用者数量日益减少。

市场饱和，主要靠购买者的重复购买。 对产品的选择性购买增长阶段 产品或服务的试用数量增长阶段 少数的早期试用阶段 购买 者/使用者 竞争 状况

初期发展 阶段 快速成长和 起飞阶段 早期成熟阶段 饱和和停滞 成熟阶段 下降阶段 一、行业分析

三、行业竞争结构分析 现有公司的竞争

竞争的压力 供应商 （Supplier） 讨价 能力

替代品的压力 （Substitutes） 购买者 （Buyers）

讨价 能力 潜在进入者

（potential entrants） 替代的威胁 进入的威胁

现有卖方竞争厂商的角逐

一般而言，影响卖方竞争厂商之间的竞争激烈程度的主要有以下几个方面：

大量或均衡的竞争对手； 行业增长缓慢；

高额固定成本或库存成本； 缺少差异化或低转移成本； 利益相关度高；

高的退出障碍（退出成本）。 退出壁垒与进入壁垒 回报低、稳定 回报低且有风险 回报高、稳定 回报高且有风险 退出壁垒 进入壁垒 低 高 低

高

潜在进入者

企业在进入一个新行业的可能性由两个因素决定：进入障碍以及对行业内现有企业应对措施的预期估计。

进入障碍

规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、进入分销渠道、与规模无关的成本劣势、

预期的报复措施 替代品的竞争

来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素： 是否可以获得价格上有吸引力的价格。

在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何。 购买者转向替代品的难度。 供应商的侃价实力

供应商在以下情况下更具有讨价还价能力：

供应掌握在少数几个公司手中，跟它们销售对象所在的行业比起来更为集中；

没有很好的替代品供应；

对整个供应行业而言，这个行业中的企业不是它们的重要客户； 供应商的产品对买方而言非常关键；

供应商的产品已经给企业制造了很高的转移成本； 供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大。

买方的侃价实力

一般而言，购买者的竞争力量的强弱由以下方面决定：

购买了行业产出的一大部分；

购买的产品销售收入占卖方年收入的大部分； 能够不花费很大代价就转移到其他产品；

行业产品差别不大或者说标准化，而且买方后向整合进入行业的可能性很大。

一、行业分析

四、行业内部结构分析

首先，要收集和整理构成一个特定行业结构的各种原始资料，一般有以下几个方面：制造商的个数及其在行业中的相对地位；市场用户的构成；从制造商到最终的产品使用者的分销渠道；行业内部纵向一体化的程度；行业的进入和退出壁垒；行业的规模；行业的其它一般环境特征。比如，行业的竞争状况、行业的商品生命周期、行业的技术变化和竞争范围等。

一、行业分析

行业内部结构分析的第二步是选择适当的方法分析行业的基本结构。

战略群体分布图——一种分析工具 战略群体分布图

战略群体分布图——一种分析工具

对行业中的整体竞争态势变化及对行业中公司地位个体的分析，战略群体分布图作为一种分析工具，是一种非常有用的方法。

例如：如果行业中所有的公司基本上认定了相同的战略，则该行业中就只有一个战略群体；就另一个极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。

战略群体分布图

因企制宜地绘制战略群体分布图的过程：

辨析行业中将各个厂商区别开来的因素；（eg: 价格、质量、市场范围、垂直一体化程度、产品线宽度、分销渠道、服务程度等）

按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图上。 把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。

给每一个战略群画一个圆，使圆的半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。

群体Ａ

完整产品线，纵向整合， 群体C

中等产品线，组装者， 群体D

窄产品线，高度自动化 群体B 窄产品线， 组装者

战略群体分布图

被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。 被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异。

作为坐标轴的变量没有必要非得是数量型变量或是连续性变量，它们可以是离散变量，或是按类别界定的。

图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群的相对规模。

如果比较合适的战略变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以

多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。

战略群体分布图 判别移动壁垒；

确定边际（薄弱）群体； 标绘战略活动方向； 分析趋势； 预测反应； 二 市场分析

市场分析就是对行业市场进行的具体分析，主要从市场供求、市场细分和消费者三个方面进行.

一、市场供求分析

需求量指在某一特定价格水平时，消费者计划购买的量，是在一个特定的价格点上对应的数量。

供给量是指某种商品在某一特定价格水平时，生产厂商愿意或计划供给的商品量。

需求和供给两者相互作用的结果，最终会使商品的需求量和供给量在某一价格上正好相等——均衡数量（均衡价格）

围绕着均衡价格，行业的市场供求状况总不外乎三种情况：供求平衡、供不应求和供大于求。

二 市场分析 二、市场细分分析

市场细分过程包括：决定细分基础、选择细分标准和对应的判别权数、进行细分排队、归并细分市场要求、选择细分市场和差别化等五个步骤。

<#004699'>1、决定细分的基础 按功能细分

按价格细分 按地域细分 按最终市场细分 二 市场分析

2、选择细分标准和对应的判别权数

选择细分市场的参考标准一般包括各类细分市场的潜在获利能力、市场的状态、竞争优势、协同效应以及竞争形势等。

以上各项选择标淮的组合实际上是一个范围缩小了的产业结构分析，各项因素对企业的影响程度可以是不同的。因此，企业在分析之前首先需要决定采用哪些选择参考标准，然后需要决定各项选择参考标准在标准组合中的重要性，即决定各项因素的权数。

二 市场分析 3、进行细分排队

细分排队是指根据各细分市场上消费者的需要和消费者对各项需要重要性的确认，以及本企业和竞争对手企业在满足消费者各项需要上的能力或表现，发现在各类细分市场上企业所处的竞争地位。

（见下图） 二 市场分析 差 好 低 高

二 市场分析

4、归并细分市场要求

在这一步，企业需要列出在若干细分市场上都相同的消费者

要求。对这些共同的要求，可以由统一设计的功能、部件或同一水平和类型的服务来给予满足，其他各具特色的要求则需要分别根据产品所服务的细分市场进行特别设计。

5、选择细分市场和差别化

经过以上步骤的分析，企业就可以选择那些能比对手更有竞争力的细分市场作为自己开展经营活动的区域，并根据市场的要求具体确定差别化的形式，制定相应的战略。（细分市场吸引力分析表 见书本）

二 市场分析 三、顾客分析

<#004699'>1、消费者心理与偏好分析（速度、质量、品种、服务和价格 ） 2、消费者行为分析

消费者购买行为模式：经济学模式 、传统心理学模式 、社会心理模式 。

消费者行为的影响因素：动机、感受、态度、学习（内在因素）；相关群体、家庭状况、地理环境、社会阶层（外在因素）

消费者购买行为的主要类型：经常性购买、选择性购买、探究性购买；

消费者的购买决策过程：确认需求、寻求信息、估价比较决定购买、够后评价

3、生产者购买行为分析 三 竞争者分析 一、竞争者识别

竞争者分析的首要问题是，谁是企业的竞争者？一般来说，企业的竞争者是指那些与本企业生产类似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和相似的产品价格的企业。

根据竞争双方分别是买方还是卖方，可以将竞争者分为三类：买方与卖方之间的竞争(A类)；卖方与卖方之间的竞争(B类)；买方与与买方之间的竞争(C类)。我们以企业X为例，它与供应商(卖主)及营销中间商(买主)之间的竞争都属于A类竞争，而它与生产同类产品的企业Y之间既有B类竞争，又有C类竞争。

三 竞争者分析 买主 企业X 企业Y 采购 生产 销售 采购 生产 销售 卖主 A A A

A C B

竞争对手的分类 三 竞争者分析

二、主要竞争者战略分析 三 竞争者分析

三、主要竞争者优势劣势的评估 四、主要竞争者反应模式的评估

竞争对手常见的反应模式有以下四种类型：从容型、选择型、凶猛型、随机型

讨论：现代商战不等式 小产品≠小市场 行业不够好≠盈利不好 创业的先行者≠最终的成功者 年龄大≠活力差 竞争对手≠竞争敌手

传统的销售淡季≠市场的销售淡季 市场的迟到者≠市场的落伍者 拥有技术优势≠拥有市场优势 第六章 企业内部环境分析 第一节 企业资源分析 第二节 企业能力分析 第三节 企业经营现状分析 第四节 企业文化分析

企业内部环境分析的背景 资源 有形资源 无形资源 能力 核心竞争力 发现核心竞争力 竞争优势 战略 竞争能力

四个持久性竞争优势的标准 价值链分析 有价值 稀有的 难于模仿 不可替代的 外包

一、企业资源分析 一、企业有形资源分析

有形资源是指可见的、能量化的资产。 一、企业资源分析 二、企业无形资源分析

无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。 一、企业资源分析 三、企业人力资源分析

<#004699'>1、人力资源整体分析 2、人力资源结构分析 年龄结构分析 性别结构分析 学历、技能结构分析 性格结构分析 一、企业资源分析

四、企业资源的竞争价值分析

对企业的每一种资源都应当从以下四个方面进行竞争价值的分析：

可得性

为企业带来的价值 优势的持久性 可替代性

二、企业能力分析

能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。

一、基本能力分析

<#004699'>1、筹措供应能力分析 2、生产制造能力分析 3、营销服务能力分析 4、研究开发能力分析 5、组织管理能力分析 二、企业能力分析 二、核心能力分析

<#004699'>1.核心能力的涵义

核心能力是指居于企业能力的核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。

企业的行动应该建立在其核心竞争力之上。 竞争优势越大，产生自我满足和惰性的危险就愈大。

——赫尔定理（德国营销问题专家：斯特凡·赫尔）

二、企业能力分析 微软(Microsoft)、Glaxo 联邦捷运公司(Federal Express) 迪斯尼(Walt disney)

#004699'>1 销售量大大增加 #004699'>1 快速有效的物流

#004699'>1 为顾客服务的品质和效率性 销售和流通

宝洁（P&G） 百事可乐（Pepsi Cola） 奔驰（Benz）

#004699'>1 品牌的管理及促销

·广泛利用高品质名声，促进销售的活动对市场流动的快速反应 营销

苹果公司（AC） #004699'>1 设计能力 产品设计

丰田（Toyota）Nucor Benetton

#004699'>1 生产的效率性

#004699'>1 创造工艺的持续性向上能力 #004699'>1 韧性和敏捷的反应速度 生产

索尼(Sony)、3M、美国电报电话公司(AT&T)佳能(Conon)、马自达、本田

#004699'>1 开发革新产品的基础研究能力 #004699'>1 新产品开发速度 研究开发

全美航空（American Airline） 强大的控制，有效率的MIS网络 经营情报 通用电子(GE) 壳牌(Shell)

伊莱克斯(Electrolux) 沃尔—马特(Wal-Mate)

联邦捷运公司(Federal Express) #004699'>1 高效率的财务管理系统

#004699'>1 多角化企业在战略控制上所需的专业知识

#004699'>1 有效的部门分类及事业单位的经营??#004699'>1 强大的领导能力

经营管理 代表企业 核心能力 技能分类

二、企业能力分析 2.建立核心竞争能力

有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力。

第一种工具由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。

第二种工具是价值链分析。 二、企业能力分析

3.持久性竞争优势的四个标准

有价值的能力——帮助企业减少威胁及利用机会。 稀有能力——不被他人拥有。

难于模仿的能力——历史的：独有而有价值的组织文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：经理之间、供应商机客户间的人际关系、信任和友谊。

不可替代的能力——不具有战略对等的资源。 二、企业能力分析 4.价值链分析

企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。

对价值的理解。在价值链中，价值的概念对客户而言，是指产品的使用价值；对企业而言，是指产品为企业带来销售收入的特性，其数量表现为顾客所支付的价款。

价值创造的过程。企业价值创造的过程可以分解为设计、生产、营销、发货以及对产品或服务起支持作用的各项互不相同且又相互关联的活动、功能和业务流程。

价值链的构成。包括基本活动和辅助活动。基本活动是指企业的采购、生

产、储运、营销、售后服务等；辅助活动涉及人事、财务、计划、研发、组织制度等。

二、企业能力分析 购入供应及入厂后勤 利润空间 经营运作 分销及出厂后勤 销售及市场营销 服务

产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理

企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合。

二、企业能力分析 供应商活动，成本及利润

公司内部开展的活动，成本及利润 前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润 购买者 终端用户的价值链

通过价值链及行业价值链分析，企业获得战略成本领先优势的方法有: 比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素，它是在总成本中占有重大比例的价值活动（企业规模、生产能力利用模式、经验与技术、产品结构、自主等）；

重构企业价值链，重新设计企业的主要价值链活动，采用有所不同、效率

更高的方式来设计、生产和销售产品。

三、企业经营现状分析

经营现状分析是在进行企业战略分析的当前时点上，对企业状况进行的全面描述，是企业连续不断的发展历程中在当前时点上切出的一个横截面，它反映了企业内部各个方面的当前表现。

一、财务状况分析

财务比率一般分成以下五大类： <#004699'>1．清偿比率 流动比率 ＝ 流动资产/流动负债 用来测定企业的短期偿债能力。 速动比率 ＝ 速动资产/流动负债 其中：

速动资产＝流动资产－存货－预付账款－待摊费用－待处理流动资产损失 用来测定在不用出售库存产品和材料的情况下，企业可以在多大程度上清偿其短期债务。

三、企业经营现状分析 2．债务与资产比率

资产负债率 ＝ 负债总额/资产总额

用来测定债务在总资产中所占的百分比，表示企业资产对债权益的保障程度。

资本负债率（产权比率）＝ 负债总额/所有者权益总额 反映企业所有者权益对债权益的保障程度。 收益与利息比率 ＝ 税前利润/总的年利息支出

用来测定需要多少税前利润，企业才能支付每年的利息。 三、企业经营现状分析

3．经营比率

存货周转率 ＝ 主营业务成本/平均存货余额

用来测定企业的库存是否过多，或在同行业中周转是否太慢。 固定资产周转率 ＝ 主营业务收入净额/平均固定资产净值

用来测定厂房、设备等固定资产的利用率，表明企业固定资产是否得到充分利用。

总资产的周转率 ＝ 主营业务收入净额/平均资产总额

用来测定企业是否用其资产产生了足够的销售额，表明企业资产使用效率的高低。

应收账款周转率 ＝ 年赊销总额/应收款

用来测定企业需要多长时间才能回收赊销货款。 三、企业经营现状分析 4．盈利比率

毛利率 ＝（销售额-总生产成本）/销售额

用来测定可供支付的经营管理费和作为利润收入的毛利润是多少。 纯利润率 ＝ 净利润/销售总额 用来测定每元销售的税后利润。 投资收益率 ＝ 净利润/总资本 用来测定每元资本的税后利润。

每股盈余 ＝ 净利润/企业售出普通股总额 用来测定股东从每一普通股票上可能得到的红利。 三、企业经营现状分析 5．增长比率

销售增长率 ＝ 本年销售收入增长额／上年销售收入总额 衡量企业经营状况和市场占有能力。

利润增长率 ＝ 本年利润增长额／上年利润总额 衡量企业效益增长状况。 二、组织结构状况分析 三、采购供应状况分析 四、生产质量状况分析 五、技术研发状况分析 六、营销服务状况分析 四、企业文化分析

清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（<#004699'>1769～<#004699'>190<#004699'>1年），最大的特点是人治，靠领导人的经验来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（<#004699'>190<#004699'>1～<#004699'>1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（<#004699'>198<#004699'>1至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理最重要的方面。

一、企业文化理论简介 <#004699'>1、企业文化的内涵

企业文化是企业中居主导地位的价值观、管理哲学、道德观念以及表现这些理念的经营思想、作风和方式，是企业在长期生产经营中形成，并被员工认同遵从的思想观念、价值标准、行为方式的总和。

四、企业文化分析

具体来讲，组织文化涵盖了以下八个方面的内容：

企业价值观和精神；企业发展战略和目标；企业管理制度；企业道德规范和行为准则；企业形象和凝聚力；企业内部人际关系和文明建设；企业人才成长发展条件；企业生产、生活条件、文化活动及文化氛围等。

2、企业文化的类型

桑南菲尔德确认了4种文化类型：

学院型：学院型企业是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。 俱乐部型：俱乐部型企业非常重视适应、忠诚感和承诺。 棒球队型：这种企业是冒险家和革新家的天堂。

堡垒型：棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于企业的生存。 四、企业文化分析 3、企业文化的作用

导向作用 、规范作用 、凝聚作用 、激励作用 、创新作用、辐射作用 。 二、企业文化层次分析 物质层 制度层 精神层

图 企业文化的层次结构 四、企业文化分析 三、企业文化要素分析 <#004699'>1982

年哈佛大学教授泰伦斯·狄尔

(Terrence?E.Deal)和艾兰·肯尼迪(Allan?Kennedy)出版了《企业文化》(Corporate?Culture)一书，成为企业文化理论诞生的标志性著作之一。

他们认为企业文化的要素有五项：企业环境、价值观、英雄、典礼与仪式、文化网络，其中价值观是核心要素。

四、企业文化分析 四、企业文化分析方法

<#004699'>1.研究企业领导人的价值观 2.观察企业如何处理与企业外部的关系 3.深入细致地进行企业内部调研 第七章 战略制定与选择 第一节 企业战略系统的构成 第二节 企业战略制定 第三节 企业战略决策 一、企业战略系统的构成

企业战略系统包括了企业目标及实现目标的途径与方式两个方面，因此，这一系统由两个子系统构成，分别是企业战略目标体系与企业战略体系。

一、企业战略目标体系

企业战略目标体系由使命、愿景和目标三个层次构成。 使命是企业最根本、最长远的战略目标；愿景是使命的形象化、具体化；而目标又是对愿景在不同维度上的分解，使之具体化、可操作。

使命 愿景 目标

一、企业战略系统的构成

<#004699'>1、企业使命

企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是企业区别于其他企业而存在的理由，是企业开展活动的方向、原则和哲学。

德鲁克认为，企业使命是对三个问题进行深入思考的结果，即：“我们的企业是一个什么企业？我们的企业将是一个什么企业？我们的企业应该是一个什么企业？”

一、企业战略系统的构成

一个清晰表述的企业使命要能够正确回答上述三个问题，就应当包括三方面的基本内容：

企业基本目的——明确地揭示企业的基本社会责任或对社会的贡献； 企业经营活动范围——主要通过对产品与市场的界定来实现； 企业基本行为规则及原则——确保行为和思想认识的一致性。 一、企业战略系统的构成

企业使命要根植于企业文化和历史传统，综合反映企业各个利益团体的要求，使企业使命的认同和推广存在坚实的思想和利益基础。

企业使命的确立要考虑企业家的哲学、理念和价值观。 企业使命应当具有一定的独特性。 确立使命要考虑企业内外部的环境条件。 一、企业战略系统的构成

一般来说，规范的企业使命表述应当包括以下九个方面： 顾客；谁是企业的顾客？

产品或服务；企业主要的产品或服务是什么？ 市场；企业主要在那个地区或行业展开经营？ 技术；企业的主导技术是什么？

对企业生存、增长或盈利的关切；企业对近期、中期、远期经济目标抱什

么态度？

哲学；企业的基本理念、价值观和愿望是什么？

自我认识；企业对自身如何认识？自己的长处和竞争优势是什么？ 对公众形象的关注；企业期望给公众塑造一个怎样的企业形象？ 对雇员的关心；企业要为员工做出怎样的贡献？ 一、企业战略系统的构成 美国石油公司：

美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。

一、企业战略系统的构成

企业使命的确定应注意以下几个方面的问题： 以消费者的需要为中心确定企业的使命； “只要是图片都是我们的业务。”——柯达公司

“我们的使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”——深圳华为

企业使命应具有约束力；

“我们公司的使命是努力成为低风险产品的供应商，而不是低价位产品的供应商。”——某公司

企业使命要具有鼓动性；

“我们的使命就是让天下没有难做的生意！”——阿里巴巴 企业的使命应经常重新审查； 一、企业战略系统的构成 2、企业愿景

愿景从字面上看有两层含义：第一是愿望，是有待实现的意愿；第二是远景，指具体生动的景象，是想要实现的未来蓝图。

愿景是一个关于渴望状态的蓝图，是愿望的景象，是一个人或组织希望将来实现的理想目标。

愿景就是将企业使命的抽象语言文字形象化、具体化为具体的影像，把使命转变为真正富有激励意义的预期结果并形象地表达出来，画出了未来美好理想的蓝图。

一、企业战略系统的构成

企业愿景能够整合个人愿景，增强企业凝聚力。 企业愿景能够统一员工思想和行为，减少组织冲突。 企业愿景能够提高企业应变能力和弹性。 自上而下； 自下而上；

一、企业战略系统的构成 3、企业目标 制定目标的原则： 可接受； 可检验； 可分解；

可实现且可挑战。

目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。 目光有多远， 成功就有多远！

一、企业战略系统的构成

企业目标可以从以下五个方面来拟定 ：

成长性目标——例如：企业的销售额及其增速、资产总额及其增速、市场占有率及其增长率、产量、产品线的广度和深度等。

效益性目标——例如：投资收益率、销售利润率、每股平均收益、存货及应收账款周转率、劳动生产率、产品合格率、投入产出比率、单位产品成本等。

资源性目标——例如：采用资本结构、现金流量、流动资本、应收账款回收期、员工素质提高程度、员工专业技术水平提升程度、员工培训数量和频度、员工流动频率、缺勤率、迟到率、战略性资源占有情况、客户满意度、客户投诉率等方面的指标。

创新性目标——例如：企业产品创新、技术创新、管理创新的数量和水平；企业技术改造、设备升级的相关目标；企业创新性项目的实施目标；企业研发的广度、深度和频率；企业知识管理的目标等方面的指标。

社会性目标——如参加环保、公益事业、慈善事业等方面活动的服务天数或资助金额、公众美誉度、社会知名度等。

一、企业战略系统的构成 目标的内容

目标的作用范围或对象 目标的时间期限 一、企业战略系统的构成

公司战略目标体系的纵向树形图： 企业战略展 望与使命 总战略目标 职能性战略目标 子 目

标

职能性战略目标 职能性战略目标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子

目 标

一、企业战略系统的构成

从公司战略目标体系的横向来看，战略目标可以分为两类： 第一类：满足公司的

生存与发展

第二类：满足公司利益

相关者的要求 业绩目标 能力目标 社会贡献目标 收益性 成长性 稳定性 综合 R＆D 生产制造 市场营销 财务能力 顾客 股东 债权人

职工 社区

一、企业战略系统的构成 调查研究

拟定目标——拟定目标方向和拟定目标水平

评价论证——可行性论证评价的重点是战略目标对企业资源与能力的要求是否与企业未来可能拥有和支配的资源和能力相适应。

评价：目标的明确性、协调性、可靠性。 目标选择

一、企业战略系统的构成 二、企业战略体系

企业战略体系是企业各层级的战略措施，是实现企业使命、愿景与战略目标的途径和方式。企业战略体系由三个层次构成，即：总体战略、业务战略和职能战略。

总体 战略 业务战略 职能战略

一、企业战略系统的构成 <#004699'>1、总体战略

总体战略又称公司战略，是企业最高管理层为实现企业的使命、愿景和总体战略目标而制定的企业战略总纲，是企业最高层次的战略措施。

决定企业发展态势；

明确企业经营范围；

确定业务组合，建立战略业务单元（Strategic Business Unit，简称SBU）。 配置战略资源；

建立风险应对机制和战略变革机制 。 一、企业战略系统的构成

一般把企业总体战略分为三大类：

增长型战略；按照企业增长的方向可以把增长型战略分为集约型增长战略、一体化增长战略、多元化增长战略和国际化增长战略。

维持型战略； 紧缩型战略；

一、企业战略系统的构成 2、业务战略

该层次战略的主要思想和目标是促进企业在某项业务领域中获得优势地位，这是该层次战略的本质。

根据总体战略对战略业务单元在企业整体经营格局中的地位和作用、业务领域的外部环境与所拥有的资源和能力，明确本业务单元对实现总体战略应当做出的贡献和责任，以及业务活动的定位和发展方向。

确定业务活动的范围。

根据业务单元所涉及的价值链、业务单元所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力，确定业务单元的核心活动以及获得并控制资源的方式，确定竞争方式和手段。

要提出业务单元内部资源配置的基本原则和方向，平衡资源的投入。 要明确业务单元内部各项职能活动所承担的责任，指导业务单元的职能战略。

一、企业战略系统的构成

3、职能战略

一般来说，我们将企业职能战略分为三类，共<#004699'>13种： 生产运营型职能战略；包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等；

资源保障型职能战略。包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略等；

战略支持型职能战略。包括组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。 二、企业战略制定

企业战略的制定过程就是在对企业内外部环境进行全面分析研究的基础上，对企业外部环境要素中的机会与威胁和企业内部环境要素中的优势与劣势进行匹配的过程。

企业战略制定过程可以划分为两个阶段：信息输入阶段和信息匹配阶段。

战略制定这两个阶段技术方法的主体框架由外部因素评价矩阵、内部因素评价矩阵和SWOT矩阵构成。

二、企业战略制定 一、信息输入阶段

信息输入的实质就是要求战略制定者将对企业内外部环境分析的信息进行综合提炼，将战略制定者对环境要素的主观认识以尽可能客观的方式定量化。

二、企业战略制定

外部因素评价矩阵（以下简称EFE矩阵）是战略制定者在完成了对企业外部环境的分析后进行的总结和提炼，囊括了在宏观环境分析、行业环境分析、市场环境分析和竞争对手分析中发现的所有关键环境要素。 步骤如下：

选择外部环境关键要素 关键因素赋权 关键因素评分 计算加权分数 计算总加权分数 二、企业战略制定 2.35

<#004699'>1.00 总 计

<#004699'>1.新动力汽车技术迅速市场化，我国研发和应用都相对落后 2.中国加入WTO将使世界著名汽车公司大举进入中国汽车市场，竞争将更加激烈

3.同业竞争对手正在融入公司全球战略，竞相推出新产品，竞争力正在得到加强

4.国内银行在汽车消费信贷方面还未迈出实质性步伐，对汽车市场缺乏有力支持

5.未来较长时期内，国内轿车生产能力的增长可能快于产品市场需求的增长速度，极有可能供过于求

0.<#004699'>10 0.20 0.30

0.05 0.45

<#004699'>1 2 2

<#004699'>1 3

0.<#004699'>10

0.<#004699'>10

0.<#004699'>15 0.05

0.<#004699'>15 威 胁

<#004699'>1.支持轿车消费的和我国经济的稳定发展、居民购买力

的上升使中国轿车市场将继续保持快速增长的态势

2.国家即将制订和出台一系列涉及环境保护、资源保护、降低污染等方面的法规，有利于K系列轿车技术水平的发挥

3.国内代用燃料汽车技术研发取得进展

4.大多数经销商最关心产品质量因素，S公司在此方面有一定优势，利于打开市场

0.20 0.45 0.20 0.40 2 3 2 4

0.<#004699'>10

0.<#004699'>15

0.<#004699'>10 0.<#004699'>10 机 会 加权 分数 评分 权重

关 键 外 部 因 素 二、企业战略制定 2.80 3.25

3.<#004699'>15 <#004699'>1.00 总计 0.60 0.30 0.40 0.30 0.45 0.20 0.40

0.<#004699'>15 3 3 4

3 3 2 2 3 0.80 0.40 0.30 0.30 0.45 0.40 0.40 0.20 4 4 3 3 3 4 2 4 0.20 0.40 0.30 0.40

0.60 0.40 0.80 0.05 <#004699'>1 4 3 4 4 4 4

<#004699'>1 0.20

0.<#004699'>10 0.<#004699'>10 0.<#004699'>10 0.<#004699'>15 0.<#004699'>10 0.20 0.05 广告 产品质量 价格竞争力 管理 财务状况

用户忠诚度 全球扩张 市场份额 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 宝洁 欧莱雅 雅芳 权重 关键因素

二、企业战略制定

内部因素评价矩阵（以下简称IFE矩阵）是战略制定者在完成了对企业内部环境的分析后进行的总结和提炼，囊括了在对企业进行资源分析、能力分析、现状分析和企业文化分析中发现的所有关键要素。建立IFE矩阵的步骤如下：

选择内部环境关键要素 关键因素赋权 关键因素评分 计算加权分数 计算总加权分数 二、企业战略制定

2.75

<#004699'>1.00 总 计

<#004699'>1.资金需求大，长期债务负担沉重

2.K轿车还未真正成为名牌产品，市场占有率低，品牌价值不高 3.一些配套零部件成本费用较高

4.营销和服务体系尚不完善，激励机制有待改进 0.20

0.<#004699'>10 0.<#004699'>10 0.20

<#004699'>1 2 2 2 0.20 0.05 0.05

0.<#004699'>10

内 部 劣 势

<#004699'>1.大部分员工受过高等教育，有较高的专业素质 2.企业生产工艺先进、技术含量高

3.S公司建立了科学的产品质量保证体系，产品质量在行业内居于领先地位 4.K轿车在其所定位的细分市场上具有一定的竞争力 5.S公司将得到F国X汽车公司全方位的支持 0.30 0.60 0.80

0.<#004699'>15 0.30 3 4 4 3 3

0.<#004699'>10 0.<#004699'>15 0.20

0.05

0.<#004699'>10 内 部 优 势 加权分数 评分 权重

关 键 内 部 因 素 二、企业战略制定 二、信息匹配阶段

信息匹配阶段就是在机会、威胁、优势和劣势等关键要素构成的战略约束条件下，在对这些关键要素进行匹配的基础上进行战略构想，提出能抓住外部机会、回避外部威胁，发挥内部优势、弥补内部劣势的战略思路，供决策者进行评价和决策。

信息匹配阶段采用的主要方法就是SWOT矩阵，另外还有战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵和内部－外部矩阵等常用方法。

二、企业战略制定

SWOT矩阵的构建过程包括以下五个步骤： 填列企业内外部环境要素 制定SO战略 制定WO战略 制定ST战略 制定WT战略 二、企业战略制定 WT战略 减少弱势

回避威胁

组合方法：<#004699'>1、2、3等 ST战略 利用优势 回避威胁

组合方法：<#004699'>1、2、3等 威胁（T）

T<#004699'>1 T2 T3 „„ WO战略 利用机会 克服弱势

组合方法：<#004699'>1、2、3等 SO战略 发挥优势 利用机会

组合方法：<#004699'>1、2、3等 机会（O）

O<#004699'>1 O2 O3 „„ 劣势（W）

W<#004699'>1 W2 W3 „„ 优势（S）

S<#004699'>1 S2 S3

„„

关键竞争要素

关键环境要素 二、企业战略制定

战略地位与行动评价矩阵（简称SPACE矩阵）是另一种重要的战略因素匹配方法，可以对企业的总体战略态势进行评估分析。

二、企业战略制定

如图所示。SPACE矩阵分别从企业内外部环境中各选取了两方面的关键因素构成横轴和纵轴的两极，内部环境的关键因素是财务优势（FS）和竞争优势（CA），外部环境的关键因素是环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。矩阵的4个象限分别代表进取、保守、防御和竞争四种战略态势，实际上就是在对这四个关键内外部因素进行匹配的基础上所制定的战略方向。

二、企业战略制定

建立SPACE矩阵的步骤如下： （<#004699'>1）选择指标 （2）指标评分

（3）计算指标平均得分 （4）做出向量点 （5）画出向量 二、企业战略制定 增长潜力 盈利潜力 专有技术知识

资源利用 资本密集性

生产效率和生产能力利用率 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率

对供应商和经销商的控制 产业优势（IS） 竞争优势（CA） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 业务风险

环境稳定性（ES） 财务优势（FS）

外部战略环境 内部战略环境 二、企业战略制定 3 2

<#004699'>1 5 4 6 8 7 明星类 问题类 金牛类 狗类

<#004699'>10x 4x 2x <#004699'>1.5x <#004699'>1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.<#004699'>1x

20 <#004699'>18 <#004699'>16 <#004699'>14 <#004699'>12 <#004699'>10 8 6 4 2 0

二、企业战略制定

发展增大；这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。eg：“问 号类” “明星类”

保持；这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。 eg： “金牛类”

收割；这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效

益。 eg： 即将衰退的“金牛类”，或“问号类”、“瘦狗类”。

放弃；这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加赢利。eg： “瘦狗类”或“问号类”。

二、企业战略制定

公司战略计划：通用电器公司模型

战略选择： 扩张型战略

紧缩或放弃战略 稳定或抽资战略 选择型投资战略 三 企业战略决策

经过战略制定阶段的工作，通过战略信息的输入与匹配，战略制定者综合运用各种分析工具和思维方法，得出了备选战略，接下来就要将其提交最高决策者进行最终的战略决策。目前企业战略决策常用的定量分析方法只有定量战略计划矩阵一种。

三 企业战略决策

QSPM矩阵的建立要经过六个步骤。 （<#004699'>1）列出关键因素 （2）关键因素赋权 （3）填入备选战略

（4）确定吸引力分数（Attractiveness Scores ，AS） （5）计算吸引力总分（Total Attractiveness Scores ，TAS） （6）计算吸引力总分和（Sum Total Attractiveness Scores） 三 企业战略决策 <#004699'>1. „„ 总 计 劣 势 <#004699'>1. „„ 优 势 <#004699'>1.

„„ 威 胁 <#004699'>1. „„ 机 会 TAS AS TAS AS TAS AS 战略3 战略2

战略<#004699'>1 备 选 战 略 权重

关 键 因 素 三 企业战略决策

综合以上，从信息输入、信息匹配到战略决策，我们介绍了一个完整的三阶段战略制定框架，其中主要的矩阵方法就是EFE矩阵、IFE矩阵、SWOT矩阵和QSPM矩阵，这四个主要工具前后连贯，联系紧密，形成了一个量化环境要素并在此基础上进行战略决策的方法模式，其他的战略分析工具都可以纳入这个方法框架之中。

课堂练习

或者：为您所在的企业进行SWOT分析，并制定备选战略。