物业在管项目退出工作指引

物业在管项目退出指引

XX物业服务公司战略运营部编制了《XX物业服务公司在管项目退出指引》，规范了公司对项目提出退场申请或被动撤场的操作流程及评审要求，对项目退场做出明确的要求与规定。对在管项目退出工作的总体要求：安全、快速、平稳。

1. 总则

1.1 目的

为XX服务在管项目的退出工作给予清晰的指导及要求。 1.2 适用范围

适用于所有XX服务在管项目。

2. 职责

2.1 服务总部

2.1.1 总部战略运营部负责本制度的编写、修改、发布； 2.1.2 总部评审小组对项目退出事宜进行最终审批；

2.1.3 总部战略运营部、财务管理部、风控合规部对项目合同终止事宜进行监督，对遗留问题的处理进行跟踪直至关闭；

2.1.4 对丢盘项目进行业绩登记和调整以及责任追溯。

2.2 区域公司、事业部

2.2.1 对辖区内的项目合同终止事宜进行评估，组织召开区域内部会议、输出决策意见，对合同终止事项及经营结果负责；

2.2.2 组织完成合同终止所涉及的财务清算、员工安置、现场业务梳理、法务风险评估等工作，协助撤场项目的人、财、物等的妥善撤离与交接，处理相关遗留问题；

2.3 片区、项目

2.3.1 负责项目日常运营管理及项目运营层面的客户关系管理和维护，在区域公司的牵头下，完成项目合同的终止工作，对项目的经营结果负责。

3. 方法与过程控制

3.1 合同（服务）终止的条件

a) 合同到期主动终止：我方因项目合作条件或项目运营环境发生重大变化，对于可能存在长期运营亏损、合作条件新出现重大不利变化或重大风险等导致合作难以维持、战略价值低的项目，在项目合同到期后我方无意参与续签或投标的，视作主动终止；

b) 合同期内主动终止：我方因项目合作条件或项目运营环境发生重大变化，对于存在长期运营亏损且无法改善、合作条件新出现重大不利变化或重大风险等导致对公司发展不利的项目，在合同期内我方主动提出提前解约，视作合同期内主动终止；

c) 被动终止：因项目合作条件、项目运营环境或对方合作意愿等发生重大变化，可能导致对方主动向我司发函提出合同终止，召开业主大会启动解聘程序，或有意在合同到期后更换其他物业服务企业/或出现其它将导致我方实际丧失物业管理权的情形，视作为被动终止。

3.2 退出申请提出的时间节点要求

a) 主动终止：需要在合同结束前提前4.5个月提交申请；

b) 被动终止：项目在获悉事件后最晚 3 天内需由该项目所属片区总以正式的书面形式（邮件、微信工作群）附相关材料报送区域公司总经理，抄送服务总部战略运营部、市场发展部、品质管理部。原则上需至少在合同实际解约前 3 个月提出预警，并跟进制定应对计划。

3.3 合同终止（退场）评审决策流程

3.3.1

提出申请或预警

a) 主动终止提出申请：可由该项目所属片区负责人提前4.5个月向区域公司提出合同终止申请，并正式提交《XX 项目合同终止（退场）申请表》（附件1）； b) 被动终止提出预警：项目在获悉甲方诉求（或正式函件）后最晚 3 天内向区域公司及服务总部相关部门汇报，并制定应对计划。原则上不得晚于合同实际解约前 3 个月提出预警。 3.3.2

区域内部复盘及评审

a) 区域公司在接收到申请或预警后，需成立“专项小组”，由片区总担任小组组长，牵头跟进相关事宜。小组成员需包括区域公司人力行政部、财务管理部、运营管理部、市场发展部、区域总办和法务等相关人员，由专项小组进行复盘评估并最终形成区域内部决议； b) 被动终止的情形需在正式收到对方书面函件后最晚3天内，尽快组织内部会议商讨并制定出后续应对措施； c) 评审的决策点在于是否同意终止（退场），以及退场的计划准备。 3.3.3

服务总部评审

a) 区域公司评审通过形成决议及具体的计划后，向总部战略运营部申请总部评审（附《XX项目合同终止（退场）申请表》、《XX项目退出申请专题汇报》（附件2）、《项目退出工作计划》（附件3）以及《XX项目退场区域评审决议表（附件4）》）。战略运营部在接收到区域申请后的7个工作日内，需牵头总部财务管理部、组织人力部、品质管理部、市场发展部、风控合规部等部门组成评审委员会进行方案评审，形成决议，输出会议纪要； b) 针对特殊及重点项目，由总部战略运营部、品质管理部、财务管理部联合对项目运营情况进行现场复盘，形成复盘报告。 3.3.4

发起OA审批

总部评审通过后，由项目发起OA流程，附《XX项目合同终止（退场）申请表》、《XX项目退场（主动）区域评审决议表》、《项目退出工作计划》以及总部评审会议纪要。

3.3.5 总部评审有以下两种情况“不通过”，对应的操作指引如下：

a) 由于材料或工作计划准备不充分不予通过的，重新补充、修改后进行复议； b) 对于主动终止（退场）类型的项目，经总部评审认为未达到退场条件的不予批准。由区域公司重新复盘，制定项目经营或管理风险的改善方案报总部复评。 3.4 撤场准备

3.4.1

和甲方之间的沟通

a) 对于主动终止（退场）的项目在决定退出后，应以《退场告知书》（附件5和6）正式的函件形式将我方的退出意愿和有关安排告知甲方（业主委员会及物业的相关主管部门），保留甲方的签收记录； b) 将退出原因和甲方做充分的沟通与说明，促进甲方的认可，达成共识； c) 在正式通知提出后，根据具体情况及需求协助好配合甲方开展后续的工作。在配合协助的过程中，需注意除自身不能有替代业主委员会行使超出法规规定的行为外，还应对业主委员会在新物管选择过程中可能存在违规行为（例如未按规定召开业主大会或召开业主大会的流程不符合规定等）加以关注和提醒； d) 对于实行酬金制的住宅项目，如果业主委员会提出对服务期间的收支情况进行审计，合同有约定时按合同约定执行，合同无约定应由甲乙双方共同选定审计机构； e) 对于已经决定退出的项目，不能再以任何原因和理由参加本项目的招投标，如果甲方在选择新物管的招投标过程中邀请我方陪标，应予婉拒； f) 如果在物业服务合同到期后，甲方尚未选聘到新的物业公司，仍需由我方继续提供服务，应和甲方补签一份临时合同，明确约定合同期限截止到甲方新选聘的物业公司到位并完成交接。 3.4.2

与主管部门的沟通

a) 在确定退出后，应将相关事项及时报告主管单位，并同时以《撤场报告》（附件7）书面形式知会社区街道、居委会、辖区派出所等相关部门；

b) 报告部门之后应进行主动积极的沟通，摸清主管部门对此事的态度，最大程度征得主管部门的理解与认可，降低今后在该地区的战略合作影响； c) 在退出期间应对社区内可能发生的异常情况保持关注，从维护社区的稳定和谐出发，及时将有关信息反馈相关部门； d) 如果社区情况比较复杂，在业主之间存在巨大矛盾及意见造成业委会意见难以统一，后续工作难以推进的，甚至存在个别业主有极端行为而影响到退出工作正常进行的，应主动需求相关部门的帮助，稳定社区秩序，保证退出工作的正常进行。 3.4.3

组织准备

e) 应将项目退出作为区域公司的重点工作，由区域公司总办牵头，组织各职能部门及所属项目片区总、本项目核心骨干以及具有相应资源的其他部门及人员参加成立“专项小组”，制定工作计划，指导实施项目退出的具体工作； f) 制定对员工、客户、媒体等各方面的统一说辞。在审批通过后及时将项目退出的决定通告区域公司职能及项目全体，在公告的同时同步召开项目专题会议，就退出原因、公司发展前景、员工安置方案和退出阶段的工作要求进行说明。同时对统一说辞进行培训，引导员工正确、理性和积极地看待项目退出工作，积极配合，确保平稳退出； 3.4.4

员工安置

应本着对员工负责的原则，在充分尊重个人意愿并保障员工利益的前提下对退出项目的员工进行合理安置。

a) 进行员工流动意向摸底，由区域公司人力行政部组织对员工的流动意向调查，同时在调查过程中需加以关注和引导，避免员工产生不切实际的想法或流动意向过于集中； b) 结合意向摸底和部门需求，与公司内部各部门、其他项目进行对接，与员工进行分别沟通，确定员工的分流方案并在确定后反馈员工； c) 对于明确不保有的员工要做好关联费用的测算，与员工做好面对面沟通和思想安抚，在达成共识之后签署《劳动合同解除协议》，法务要给予意见及配合； d) 针对可能存在的人员集中离职而影响到现场业务等情况需提前制定相关预案，确保能及时对人员缺失的岗位进行补充。

3.4.5 外包服务商约谈

a) 提前检查梳理该项目所有外包合同整理成清单，对于已到期的应及时续签短期合同，对于未到期的合同应与甲方和外包服务商共同协商退出后的而合同转移或终止事宜，并签署《合同终止协议》（附件8）； b) 加强对外包服务商的监督和沟通，借助区域或总部战略合作的影响力稳定外包服务商的思想，关注外包服务商的工作状况，确保各项外包业务的正常进行和现场服务品质的稳定性； c) 区域运营管理部要牵头做好和外包服务商平稳退场的沟通工作； d) 对于未结算的服务费要在撤场后的一个月内（或财务管理部规定的合理账期内）及时支付，支付存在实际困难的，需要和外包服务商协商达成共识。 3.4.6

财务清算及资金移交

a) 对该项目的各项债权进行清算，包括但不限于物业费、代垫能耗费、预付账务、借款等，制定详尽的催收计划； b) 对该项目的各项债务进行清算，包括但不限于员工工资、供应商付款、能耗费、预收款、遣散赔偿金等，制定详尽的付款计划； c) 对该项目预收的款项整理出清单，包括但不限于预收的物业费、车位租金、装修押金、保证金、装修垃圾清运费、出入证押金等，制定退款计划及办理退款。是否可抵用业主方对应的其他欠款，区域公司依据实际情况制定规则； d) 对该项目服务期内的公共收益和维修资金的使用情况进行清算，为移交工作做好相应的账目准备，含往期的公示材料、费用支出明细、历史维修记录、验收报告与业委会往来的记录、维修资金补充筹集情况等，酬金制项目要做好可能被要求审计的相关准备； a) 盘点清楚以上债权债务及预收款项后，列明清单，制定详细的资金移交计划，在移交前和甲方充分沟通，明确处理方式。避免在交接过程中发生问题而影响整体工作进度； e) 如有和地产方的未结事项涉及到遗留问题款项的要做好清算工作，并与地产方、甲方（业主委员会或管委会）三方形成一致意见； f) 对固定资产、低值易耗品的盘点及处置方案。 3.4.7

媒体关系处理

a) 在制定统一说辞的基础上做好全员培训，明确员工按照统一口径做好对客的解释、说明，以及未经允许不得擅自接受媒体采访或随意发表言论等要求； b) 关注媒体动向，保持与媒体之间良好沟通。如遇媒体采访，应按照公司媒体接待流程与要求第一时间上报，项目负责人作为新闻媒体采访接待

的第一责任人，接受采访前先记录下采访单位及记者的联系方式并及时上报区域公司运营管理部。

c) 重大或敏感事件如遇当地官方主流媒体采访可先记录下采访单位及记者的联系方式，由区域运营管理部负责人事后（24小时之内）与记者取得联系、进行沟通。必要时可请求总部品牌部支持。 3.4.8

信息管理的要求

a) 例行信息的报送要求：从专项小组成立后，项目每日向区域公司报送当日的工作进展，区域公司每周或有重大进展时向总部战略运营部报送工作进展情况； b) 对于重大工作节点信息和突发事件，区域公司须在第一时间电话或微信知会总部战略运营部相关责任人及分管领导，并在之后及时补充详细信息； c) 对于上报信息的内容除进展通报之外，根据事件的动态发展、小区住户的动态、周边环境及部门意见等情况预测可能会产生的风险也要一并报告。 3.4.9

现场业务梳理及交接准备

b) 制定交接准备计划，明确移交工作内容、责任部门和时间节点要求； c) 应加强退出期间现场基础服务品质的监控力度，确保项目退出期间各项工作的正常开展； d) 对项目现场的设施设备进行全面检查，确保所有问题提前得到整改和妥善处理，确保设施设备能正常启用（和接管时的使用状态保持一致），对于未解决问题应和甲方明确并商议好后续的处理方式，避免在交接过程中发生问题而影响整体工作进度； e) 对设施设备、绿化苗木、以及小区标识等物资进行整理核对，保证实物和接管时的清单一致，问题点及时汇总上报部门统筹处理； f) 对于自建项目，须就前期遗留问题的处理与地产公司沟通协商并妥善处理； g) 整理部门的资料档案，编制清单（根据移交对象区分对内移交资料及对外移交资料）； h) 对外移交资料需移交给业主委员会，如当地对资料移交有下发相关要求的，应按照当地行政主管部门下发的要求进行移交，如无则根据业主委员会合理的移交需求进行移交，外拓项目的资料移交内容以原接管清单作为移交基础。提供参考：物业规划档案、物业接管验收档案、房屋本体资料、维修资金资料、维修资金密钥、房屋使用资料、工程档案、产权资料、业主（租户）档案、各类标识清单、各类资产清单、共

用设施设备管理维保档案、停车场管理档案、商业管理档案、绿化苗木清单、绿化维保记录、社区活动档案、小区各类荣誉等；

i) 对内移交资料移交给区域公司行政管理部门，主要包括以下内容：内部资料照片、印鉴证照、奖状奖杯锦旗、合同、移交清单、员工清册（含人事档案）、体系文件回收、各业务块的两年内的质量记录、业委会及主管部门的重要往来文件（复印件）等； j) 移交前各业务负责人进行现场检查并对照清单进行核对，确保无漏项，移交工作准确进行； k) 距离正式撤场前2个月（具体时间可与业委会协商），在对客公示区张贴《退场声明》（附件9），并根据统一说辞做好客户的解释、沟通工作。 3.5 现场交接

3.5.1移交分为业务移交和资料移交两大部分，按业务块分别进行，每个业务块安排一名对接人，如项目人手不足由区域公司提前调配；

3.5.2交接对象应为甲方，但实践中也往往会有新接管物业参与交接。无论何种情况，都需确保交接现场有业主委员会成员参加。移交环境复杂的社区，可提前邀请主管部门见证移交工作。每移交一项，双方或三方逐条签字确认；

3.5.3移交工作尽量在1天内完成，如遇项目规模较大，可根据现场情况对交接时间做适当的延长。但在此期间不得和新接管物业公司交叉管理； 3.5.4资料移交当日内不能完成的应进行封存，由业主委员会加盖骑缝章，第二天在双方或三方的见证下开启封条继续移交，直至完成；

3.5.5 现场移交完毕后需双方或三方签署《退出移交协议》（附件10和11）并落章，附移交清单；

3.5.6可视项目的具体情况，与业主委员会（或甲方）和新接管物业的沟通情况决定是否在交接当天举行交接仪式。如果举行交接仪式，提前沟通确定交接仪式的相关流程和要求，做好事前的安排和演练，需确保交接仪式体现出XX服务专业规范的工作作风和精神风貌；

3.5.7 撤场前需拆除、去除所有XX服务的标识和牌匾。 3.6 后续工作

3.6.1 项目正式撤场之后，区域公司委派责任部门或专人跟进遗留问题的处理直至闭合，项目所属片区总作为遗留问题的跟进解决的责任人； 3.6.2 项目退出的一个月内完成对营业执照、税务登记等证照的注销，以及水电过户等收尾工作；

3.6.3 区域财务部每个月更新项目债权回收的最新进展。服务总部财务管理部、战略运营部每个月关注撤场项目的遗留工作的进展，尤其是债权相关工作；

3.6.4 在项目撤场后总部对区域公司进行责任登记和业绩调整。对于被动撤场项目，总部结合复盘分析报告，依据责任分别在区域及总部进行责任追溯处理，追责处置结果报送服务总部总办、战略运营部、品质管理部、组织人力部和市场发展部；

3.6.5 项目撤场后的一个月内，由区域运营管理部编撰案例总结，报送服务总部战略运营部和品质管理部；

3.6.6 如遇到签订了《前期物业服务合同》的非自建项目物业主动申请退场但甲方实体已注销的情况或其他未约定的特殊事项，报总部一事一议。

4. 附则

本规范由XX物业服务公司战略运营部编制发布，并负责解释。

5. 附件

1. 《XX 项目合同终止（退场）申请表》 2. 《XX 项目退出申请专题汇报》（模板） 3. 《项目退出工作计划》

4. 《XX项目退场区域评审决议表》 5. 《退场告知书》V1 6. 《退场告知书》V2 7. 《撤场报告》

8. 《合同终止协议范本》 9. 《退场声明》

10. 《退出移交协议》（适用于业委会版本） 11. 《退出移交协议》（适用于新物业公司版本）