国有企业职业经理人管理制度研究

China Management Informationization

Sep.,2020Vol.23,No.18

国有企业职业经理人管理制度研究

吴辉球，黄 艳，周水燕

（长沙临空产业投资集团有限公司，长沙 410000）

［摘 要］近年来，随着我国国有企业改革的推进，国有企业市场化程度进一步提高，如何完善市场化经营机制，激发企业活

力，需要研究者的不断探索。在我国国有企业改革过程中，最主要的是改革“人”，改革是利益结构的重构，是权利与责任的再分配。目前，在我国国有企业中，企业负责人多由行政管理部门任命，“政企不分”现象较为突出，导致国有企业高级管理层人员选拔市场化程度较低。《关于深化国有企业改革的指导意见》的出台，为我国国有企业职业经理人管理提供了可操作的指引，对我国国有企业职业经理人应该推行任期制和契约化管理。

［关键词］国有企业；职业经理人；任期制；契约化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.072

［中图分类号］F272.92；F276.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2020）18-0155-03

1 选题背景和意义1.1 选题背景

2020年1月22日，国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，指出“本操作指引所称的经理层成员任期制和契约化管理，是对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。”我国国有企业目前选人用人方式包括选任制、委任制和聘任制，不同类型的国有企业，选人用人机制不尽相同。其中，聘任制更适合市场化程度较高、有充分竞争力的国有企业；对于争创“双百企业”的国有企业，鼓励推行任期制和契约化管理。

我国国有企业高管人员选人用人制度大体经过了4个阶段。第一阶段，新中国成立至改革开放前，国有企业高级管理人员几乎全部为委任的国家干部。第二阶段，改革开放至20世纪90年代初期，企业拥有了一定的经营自主权，但选人用人方式仍然是党政领导干部的选择方式，市场化招聘较少。第三阶段，20世纪90年代初至21世纪初，我国市场经济不断发展，与国际社会接轨，引入较为先进的现代企业管理制度，在该阶段，虽然“政企不分”现象依然存在，但我国国有企业引入了内部竞聘、市场招聘等途径。第四阶段，21世纪之后，随着国有企业改革的不断深入，我国现代化的企业管理制度日趋成熟，企业法人治理结构不断完善，董事会在企业高级管理人员中的选择权不断增强，选人用人机制更加成熟， 更贴近市场。

1.2 理论意义

20世纪30年代，美国经济学家伯利和米恩斯提出了“委托代理理论”，提倡将企业所有权和经营权分离，企业所有者将经营权利过渡给职业经理人，保留对利润的剩余索取权。委托代理理论建立在非对称信息博弈论的基础上。随着社会经济的发展，交易形式和交易环境更加复杂多变，拥有资本的企业所有者，因其自身的专业性，更倾向于聘请专业化的经营管理人才管理企业。但在掌握信息的时间和内容方面，委托人对信息获取的便捷程度和全面性都不如被委托人，产生了信息不对称问题。委托代理理论是契约理论的主要内容之一，主要研究一个或多个行为主体，通过签订契约，将权利过渡给另一行为主体，授权其一定的决策权，通过购买对方的管理服务，推动企业发展，获得剩余利润。经济学家罗斯提出:“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生。”在现代化的企业管理制度中，我国国有企业的所有者和经营者实现了分离，履行出资人职责的国资委和企业经营管理的高管层之间存在委托代理关系，所有者和经营者之间不断博弈，为我国国有企业职业经理人管理制度研究奠定了一定的理论基础。1.3 现实意义

原有的国有企业中存在“政企不分”的现象，国有企业对很多人来说是铁饭碗，具有较强的稳定性。在国有企业中，存在某些员工甚至管理层跟不上时代发展的潮流和经济发展的趋势问题，他们不再胜任所在岗位，成为所谓的“老资历”，只要没有重大过错，就不会被辞退，而拥有更多专业技能的年轻人，没有合适的平台和空间施展才能。这种机制导致企业经营活力不足，经营效率低下，员工积极性较低，不利于企业长远发展。而任期制和契约化管理，能有效改善这一局面。国有企业

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［收稿日期］2020-08-07

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的职业经理人，通过与企业签订契约合同，实行目标化和效益化管理，对于优秀的管理者，可以给予更多激励，对于能力不足的管理者，应予以淘汰。通过建立新的选人用人机制，建立契约合同，明确权责利，约定奖罚机制，可以有效激发国有企业的活力，调动国有企业高级管理人员的积极性。2 国有企业经理层管理中存在的问题2.1 任期及考核机制不完善

目前，我国国有企业中经理层成员虽然也实行任期制管理，但仍然具有浓厚的政治色彩，“一刀切”现象比较突出。《企业领导人员管理暂行规定》规定了我国国有企业经理团队任期年限，在任期内考核合格即可连选连任。但在实际执行过程中，我国国有企业经理层人员行政干预现象比较突出，对于经理层成员，仅仅简单规定任期年限，并未与企业长远的发展战略相结合，导致经理层成员归属感和责任意识不强。对于国有企业经理层成员在任期内的考核，考核评价体系未完全与企业业绩及公远发展战略挂钩，采用简单的财务指标，甚至有人情因素的考量。同时，我国国有企业的经理层成员退出机制过于宽泛，缺乏行之有效的配套措施。国有企业经理层成员属于国有企业领导干部，一般有辞职、免职和退休等退出形式，参照行政体系领导干部管理模式管理，缺乏竞争退出机制。在我国国有企业经理层管理人员中，资历和年龄是考量的标准，只有前任领导退休，才会有职位空缺，而不是采用优胜劣汰的竞争机制。在实际执行过程中，大多数国有企业仍然参考党政机关的干部退休制，违背了市场竞争的规律。2.2 职业经理人市场不完善

目前，我国职业经理人市场发展不完善，主要体现在以下3个方面。第一，立法不完善。我国职业经理人起步较晚，且行政干预色彩浓厚，市场化程度较低，缺乏完善的法律保障，违规的法律成本不高。第二，由于委托代理机制存在，导致单位存在信息不对称问题。其中，履行经营管理职能的职业经理人为了个人利益最大化，可能做出损害投资人利益的行为。第三，缺乏完善的职业经理人和诚信数据库。职业经理人的“道德”与诚信因素考量较少，认为只要不违背法律法规即可，且我国职业经理人人才队伍良莠不齐。职业经理人的职业操守缺乏行为准则的约束，没有成熟的职业经理人评价标准，以利益最大化为目标，以业绩为单一考核指标，且不同国有企业之间缺乏职业经理人共享机制，市场不完善。2.3 公司法人治理结构不完善

目前，从形式上看，我国大多数国有企业都建立了比较完善的法人治理结构，包括股东会、董事会、监事会等，但从实际情况看，我国国有企业的董事长和董事会成员多为行政任命，公司会、股东会、董事会、监事会及经营管理层之间的权利边界比较模糊，“内部人控制”现象突出。履行出资人职责的国资委任命企业董事长，企业董事会和会混淆，权力混合

行使。从科学的现代企业管理制度看，股东大会是最高权力机关，董事会对股东大会负责，监事会负责监督管理，具体的经营管理权则由职业经理人行使。但目前来看，我国国有企业中职业经理人管理权限的范围小，与出资人之间并未建立良性的运作关系。职业经理利受到，在公司经营决策等方面，如战略管理、市场开拓、重大投资等，沟通协调汇报成本较高，所有权与经营权未能实现有效分离。职业经理人履职受限，权责不清晰，难以统筹公司资源分配，导致国有企业运行效率较低。3 国有企业经理层管理新思路3.1 实行任期制与契约化管理

任期制管理包括任期长度、任期届数等内容，在我国国有企业中，经理层成员的任期行政色彩比较浓厚，未能根据企业长期发展战略，选择合适的企业经理层人员。因此，为了企业长远发展，在考虑国有企业经理层成员的任期时，应引入市场竞争机制，真正实现“任期制”而不是“终身制”。对于国有企业经理层任期内的考核与监管，需要结合企业实际，全面对标国有企业所在行业，实行差异化考核。重点考核国有资产的保值增值能力、股东权益最大化、企业的可持续发展能力和行业竞争力，而不应局限于利润最大化单一指标。在考核方式上，采用滚动预测，引入动态考核机制，不再单纯地进行固定期限的年度考核，要将考核与上一考核期动态对比，考虑经济整体环境和行业发展状况，进行全面考核，着眼于企业的长远发展。实行契约化管理，做到目标清晰、权责对等，并将考核目标及考核机制事先约定在合同中，引入中长期激励措施，如股权激励，将国有企业的经理层成员的利益与企业整体利益挂钩，以充分调动国有企业经理层成员的积极性，促进国有企业长远发展。3.2 完善职业经理人市场

国有企业应完善职业经理人市场，跨行业、跨区域地建立人才数据库。其中，数据库应包括职业经理人的诚信档案、工作经历、专业技能及过往经历等，用人单位如有需要，可以在充分的人才市场中搜索查询，降低信息成本。在人才数据库中，企业应注重完善职业经理人的诚信档案，对于专业素质过硬但诚信有污点的职业经理人，应审慎启用。为避免“政企不分”的现象，国有企业应该建立现代化的企业用人制度，从人才市场中择优录取。首先，完善国有企业用人制度，对于国有企业经营管理层，不再采用行政任命方式，而从市场上招聘选用合适的人才。其次，在选择国有企业经营管理人才时，应充分体现公平竞争，重点考核管理能力、专业化程度和胜任能力。只有充分的参与市场竞争，建立市场化的用人制度，才能充分激发国有企业的活力，实现国有资产保值增值的目标。3.3 完善公司法人治理结构

在我国国有企业中，对于企业管理人员，不能完全放任自流，但要充分放权。首先，在运行过程中，要遵循市场经济发展规律，按照《公司法》的原则和现代化的企业管理制度运行。

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县级烟草公司营销队伍职能转型的SWOT分析

朱晓楠，屈 豪，唐淑娥，杨天寿

（渭南市烟草公司蒲城分公司，陕西 蒲城 715500）

［摘 要］县级烟草公司营销队伍是烟草行业和社会之间沟通的桥梁，是决定烟草行业能否永久存续的关键。近年来，县级

烟草公司卷烟营销队伍普遍存在管理机制陈旧等问题，急需完成卷烟营销队伍的职能转型。本文通过运用SWOT分析方法，从目前县级卷烟营销队伍的基本情况出发，分析卷烟营销队伍职能转型发展的优势及面临的挑战，试图做出准确的分析和定位，为下一步推进县级烟草公司营销队伍职能转型工作提供依据。

［关键词］县级；营销队伍；职能转型；烟草公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.073

［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2020）18-0157-03

0 引 言

我国作为全球最大的卷烟消费市场之一，拥有全球30%以上的卷烟消费者，烟草行业是我国国家税收的重要支柱产业。2019年，烟草行业工商税利总额为12 056亿元，同比增长了4.3%；上缴财政总额11 770亿元，同比增长17.7%，两项均创历史新高。2000年以后，烟草行业发展迅速，工商利税持续快速增长，发展步伐明显加快，同时也进行了一系列重要的改革，如工商分离，工业、企业战略重组等，取得了重大成效，行业实现了健康稳定的高速发展。与此同时，随着我国市场经济的不断深化，烟草行业面临的发展形势和环境也随之发生改变。

［收稿日期］2020-08-13

虽然全国烟草行业在国家局的统一部署下，逐渐树立起了“国家利益、消费者利益至上”的行业宗旨，并将其作为行业永久存续的基本价值定位，但不可否认的是，当前烟草企业的竞争意识相对较弱，参与市场流通的意识也不强，良好的经济效益掩盖了管理上的一些问题。

尤其是在以市场化为导向的宏观背景下，作为卷烟销售排头兵的县级烟草公司卷烟营销队伍，是烟草行业和社会展开有效沟通的桥梁，主要工作是与卷烟零售户、工业企业、消费者打交道，身兼信息采集、终端建设和品牌培育等多重责任，营销队伍工作水平和服务水平的好坏将直接影响着客户满意度和销售业绩。但当前县级烟草公司卷烟营销队伍普遍存在管理机制陈旧、客户经理工作积极性不高等问题，急需在全面分析环

同时，在重大原则性、程序性问题上，要坚持党的领导，接受党的监督；在具体经营管理层面，充分放权，给予国有企业经营管理层充分的权利。坚持“党管人，不管具体事”的原则，实现真正的权责对等。其次，构建完善的现代企业制度，完善法人治理结构，按照公司法的要求，完善股东会、董事会、监事会管理制度。由全体股东组成的股东会，是公司的最高权力机构，一般每年召开一次，企业董事会和监事会每年需要向股东大会报告工作，对于企业年度财务预算、公司章程、增资扩股等涉及股东利益的重大事宜，具有审批权。董事会是公司的经营决策机构，成员由股东大会选举产生。为了促进国有企业可持续发展，企业应改变原有的行政任命方式，董事长、副董事长不再由地方行政任命，而是由董事会选举产生。为了防止董事会和经理层滥用职权，损害公司股东利益，企业应成立监事会，履行监督管理职能。监事不能由董事和高管兼任，应设置职工监事，履行监督职责。

主要参考文献

［1］周景勤.国有企业建立职业经理人制度的若干问题［J］.北京经

济管理职业学院学报,2016(2):30-33.

［2］王健菊.职业经理人风险防范与激励约束研究［D］.天津:天津

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［3］中国企业联合会课题组.2014中国职业经理人现状调查［J］.企

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［4］周景勤.国有企业推行职业经理人制度的若干问题［J］.北京经

济管理职业学院学报,2016(2):30-33,43.

［5］胡腾兵.省属国有企业如何推行职业经理人制度［J］.安徽冶金

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［6］潘梦蝶.浅谈国企改革“双百行动”方案的具体实施路径［J］.

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［7］肖亚庆.坚持问题导向,鼓励探索创新,深入推进国企改革“双百

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