金融服务变革：机遇与挑战并存 摘要：本文试图从一个金融服务消费者的角度，挖掘出目前中国的金融机构在服务方面所面临的变革以及随之而来的挑战，帮助金融机构明白服务的重要性丝毫不逊于产品，进而再次回归到消费者的角度，抛砖引玉地提出切实可行的改善服务的解决方案，提高消费者对于服务体验的满意度。 关键字：金融服务、变革、服务水平、员工满意度、老客户 历史的时针指向了21世纪的第二个十年，过去的十年，是金融变革的十年，我们亲历了国有金融机构的股份制改革，目睹了上海国际金融中心地位的初创，见证了境外金融机构的大面积进入，也承受了全球金融危机的冲击。告别21世纪的第一个十年，历史告诉我们，我们进入了又一个变革的时代！历史同时也告诉我们，变革，意味着机遇与挑战并存。 毫无疑问，时至今日，金融行业已经发展成为整个服务行业中非常重要的一个组成部分，无论是银行，还是保险公司，亦或是基金公司，他们所提供的都不只是单纯的金融产品，金融服务的质量早已经成为金融机构吸引客户的关键要素，而为消费者提供满意的服务体验，则成为金融机构所追求的更高境界。 对于金融机构来说，服务的重要性到底可以有多大？我们先看一个例子： 1987年，一家由企业创办的，只有1亿元人民币资本金、1个网点、30余名员工的小银行在深圳成立。当时的中国金融市场完全被工、农、中、建等四大行所垄断，没有人看好这家小银行，但是它没有退缩，它求新求变，以客户为本、以服务立行，由此开启了中国金融业的一次巨大变革。其服务的细致让普通消费者吃惊不已，它会在客户生日前送上温馨祝福、它会在账单上附上客户可能会喜欢的优惠活动，它会把电话热线的号码设计成按键最顺手的数字组合……时至 1 今日，凭借着细致的服务、对客户的关怀以及不断创新的产品，这家当年的小银行已经发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列。这就是招行凭借服务立足于中国金融市场的故事，这是一个改变了很多金融机构经营理念的故事，这是一个变革的故事。 因此，金融服务的变革，已经成为金融行业变革中的一条主旋律。但是放眼现在的媒体，依然可以轻松找到很多客户对于金融机构的抱怨和投诉，似乎人们对于金融并不满意。其实这就是一个简单的天平问题——金融机构服务改进的速度和消费者对于服务的期望值没有达到一个平衡。这样的不平衡为金融机构提供了难得的机遇，所有人都意识到服务的成功变革可以带领企业走上康庄大道，但是如果想全面实现服务的变革，就必须先从以下三个挑战入手： 2 一、提高内部员工满意度 我们以往在强调改进服务质量，所谓的“服务”，一般指的是金融机构提供给金融产品消费者的服务。其实我们忽略了服务的另一层面——内部服务。在西方发达国家和我国的港台地区，企业界和学术界数年以前就明确提出了内部客户、内部服务的理念，没有满意的员工就没有满意的客户。在各金融机构纷纷积极建立“客户满意体系”的当前，十分有必要重新定位“员工满意体系”。 从金融机构服务顾客的角度来讲，金融机构的员工可以分成：前线员工和后勤保障员工。直接面对顾客的前线员工的表现的好坏，直接影响到顾客的满意与否。有一个现象值得金融机构的管理者注意，越基层的员工面对工作越有消极的倾向。这往往不是工资福利好不好的问题，而是从他们上班第一天开始，就没几个人面对面见过高层领导，他们在工作上的问题，没有人可以处理或响应，发生顾客抱怨、投诉和纠纷时，他们总是首先被骂的一方；此外，也没有人愿意坐下来听听他们的心里话。公司内部的问题让他们高兴不起来，要求他们转过脸来向顾客微笑显然是做不到的，即使真笑得出来也是勉强的、做作的。所以一般而言，恶劣的服务通常是在一线服务人员有不满情绪的情况下所产生的。 招行就曾经在这一点上做出了不错的典范，招行曾经邀请电话中心的客服员工家人到信用卡中心参观，以争取家人们对工作的支持。现在，招行已经把客服中心这一人员流失比例高达30%~40%的业内平均数字控制在了10%以内。 在这一点上有两句流传甚广的格言，其一是：“你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工。”其二为：“如果你不直接为顾客服务，那么，你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务”。这两句话道出了内部服务的真谛。金融机构的管理者应按优质顾客服务的原则对待内部客户特别是一线员工，充分体察他们的各种苦衷，深入了解他们的需求，认真倾听他们的抱怨，及时解决他们的困难，投入资金加强他们的业务技能与服务技巧的培训，并在工资福利和职 3 务晋升方面向他们倾斜，开展丰富多彩的员工休闲娱乐活动，使他们真正产生归属感，让他们热爱自己的工作，真诚为客户服务，实现员工满意、客户满意和企业效益的良性循环。 二、提高员工服务水平 近年来，各家金融机构都十分注重硬件设施的建设。银行会在营业大厅内为客户预备了座椅、沙发、茶水、报刊、甚至还有鲜花和糖果。保险公司更加主动提示客户保险合同中“责任免除”的内容，积极扩大理赔范围，通过设立远程定损点来提高理赔速度。各金融机构都积极开发完善网上服务渠道、电话服务渠道和短信服务渠道，提供高科技元素的服务。 应该说上述这些措施反映了金融机构对改善服务的重视，在一定程度上起到了树立服务形象，改善与客户关系的作用，客户也会在初期感到新鲜，但是，仅有这些是远远不够的，因为这些大都属于表象性的，客户真正看重的是员工解决问题的能力和解决问题的态度。 以电话服务热线为例，各家金融机构在语音层级设置和客户身份识别系统的改善上都花足了心思，同时也都扩充了人工服务人员的队伍，其结果是大部分消费者觉得金融机构热线的层级比较简单明了，转接人工服务也比较迅速。硬件条件的确是得到了客户的认可，但是，2008-2009尼尔森《个人金融综合报告》显示，人工服务人员解决问题的能力却成为了消费者最大的抱怨。有时候人工服务人员要花很长时间才能和客户解释清楚一个问题，甚至还导致客户需要多次致电才可以解决问题，工作能力的不足和工作效率的低下成为制约金融机构电话热线服务的最大因素。 金融机构里的每一位员工代表的都是这家金融机构的形象，任何人的糟糕服务传递给消费者的都是这家金融机构的糟糕服务。 还有一个例子，现在几乎所有银行营业厅内都会放置电视机，不同的是，工商银行的电视机 4 里播放的是工商银行的广告宣传片，枯燥无味，而汇丰银行的电视机里播放的是财经新闻，时时更新股市行情。两家行的硬件条件都是一样的，但是到底哪家行是在服务上从客户的角度出发呢？这点显而易见。 服务的根本是什么？是为客户提供一次满意的体验。体验不仅仅包括拨打电话热线时快速接通人工服务，也包括受到服务人员热情礼貌的接待，更包括服务人员准确及时地解决客户的问题。这就要求金融机构在完善硬件设施的同时，加强对于服务人员“软件设施”的建设——首先是端正服务态度，树立以客户为本的思想，真正做到设身处地地为客户着想；其次是加强对于员工解决问题的能力的培养，不仅仅是培训金融产品知识，还要培训金融市场的动态、竞争对手的动态，让员工们做到知己知彼；再次是在企业内树立服务明星，大力宣传在服务水平上表现突出的员工，发挥榜样的作用。 三、留住老客户 我国加入世界贸易组织后，境外金融机构的进入掀起了一场空前的 “客户争夺战”。有的金融机构不是把精力放在丰富金融产品，满足顾客的各种需求，以高效率、高品质的服务以及对顾客的关心和诚心提高顾客的满意感和忠诚度上，而是为了提高“新增客户率”，盲目加入“客户争夺战”。一边花费很高的成本从其他机构争夺顾客，一边漫不经心地丢失自己的老顾客。事实上，留住老客户对于一家金融机构来说，意义重大。 首先，留住老客户有利于降低经营成本，提高经济效益。有统计数据显示：企业争取一个新客户的成本是保留一个老客户的7~10倍，而留住5%的老客户有可能为企业带来100%的利润。金融市场竞争制胜的关键是拥有稳定、具有强大凝聚力的客户群体。 但是有很多中资银行，为了扩大其信用卡的发行量，大量地使用街头直销人员，利用开户礼品吸引消费者办卡开户，这一吸引新客户的办法的确收到了一定的成效，但是更多的人只是冲着 5 办卡开户的小礼品去的，办回来的信用卡可能根本不用或者很快就销户，这反而是对其自身资源的一种浪费。 其次，留住老客户有利于制造积极的“口碑效应”。“口碑效应”是双刃剑，好的口碑可以带来源源不断的新客户，但是坏的口碑就可以在吓走大批新客户的同时，也动摇部分老客户的忠诚。一个满意的客户会把自己的体验告诉3个人，而一个不满意的客户则会把自己的体验告诉30个人 美国电脑制造巨头戴尔就曾经在2005年好好地上了一堂关于“口碑效应”的课——Jeff Jarvis是当时美国一位十分高调的主流媒体人。他在使用戴尔的一款笔记本电脑时遇到点问题，但是戴尔的服务人员并没有积极有效地帮助他解决问题，这让他十分恼火，于是Jarvis在自己的博客上质疑戴尔电脑的质量和客服质量。一文激起千层浪，很多对戴尔产品不满的消费者都浏览了Jarvis的文章并将自己的不快经历也写下来。最终这一现象也吸引了《商业周刊》、《华尔街时报》等主流媒体的关注，戴尔的产品和服务问题被进一步放大。尽管最后戴尔公司出面表示会积极处理顾客的投诉，但是一切都为时已晚，曾经以个性化的产品和服务著称的戴尔电脑，在那年，被消费者冠以“服务糟糕、产品垃圾”的称号。 再次，留住老客户有利于提高客户的忠诚度。“顾客满意”只是衡量金融服务品质的初级标准，“顾客忠诚”才是金融机构市场开发和服务品质改善的最高目标。2008-2009尼尔森《个人金融综合报告》的调查数据显示：以工行为例，在最经常使用工行的受访者中，61%的人对工行的服务表示满意，但是只有28%的人愿意将工行推荐给其他亲友。其他国有商业银行和主要的股份制商业银行也都是如此，虽然满意度都能保持在一个相对较高的水平，但是愿意推荐的比例还是较低。可见满意的顾客不一定是忠诚的顾客，顾客对一家银行的服务满意并不代表他对别家银行的服务就不满意，顾客满意却不一定重复消费，而“顾客忠诚”是唯一的、排它的。忠诚度的提高意味着客户更加愿意将这家金融机构的服务推荐给其他人。根据欧美成熟市场的数据，客户推荐客户成功率约为52%；采用形象代言人参加社区活动，还有讲座，成功率在23%左右；潜 6 在客户名单的跟踪，展会和各种高档场合的摊位，还有直邮、市场简讯的成功率为11%；各种形式的广告、电话销售成功率只有3%。可见客户忠诚度在赢取新客户方面也扮演着重要角色。 那么如何留住老客户，进而培养客户的忠诚度呢？其实，客户的忠诚源自银行的真诚，金融机构要赢得客户的忠诚，必须首先对客户真诚。金融机构的经营理念要体现其内涵———人情味、诚信、创新和个性化。 从软件建设来说，应从员工素质抓起，打造一支高素质、精业务、敬业爱岗的员工队伍，提高员工整体职业道德水平和实际操作水平，这是获得客户信誉和认可的前提条件；要真正用心为客户服务，想客户所想，急客户所急，使客户有归属感和安全感；以基层管理人员和一线员工为重点，加强服务意识、服务技巧和业务技能的培训，认真学习掌握业务知识，以提高服务的知识含量，以优质、高效、快捷的服务赢得客户。 从硬件上来说，一是要不断创新——产品创新、服务创新。始终保持一个积极应对市场变化的态度，不断为客户提供新鲜感。网上服务渠道、电话服务渠道和短信服务渠道的不断完善和整合，提供一种全方位的客户体验。比如在客户拨打电话热线咨询完问题后，及时通过短信将客户刚才咨询的问题的答案发到其手机上，以提醒客户注意相关事宜。二是充分利用客户信息，深入挖掘客户需求，为其量身定做个性化的服务方案。建立一个完善而准确的客户信息数据库，记录客户的个人情况、家庭情况、产品购买记录和消费记录等，通过分析这些数据，为客户提供个性化的服务，同时也积极把握交叉销售的机会。 上述三大挑战正是金融机构服务改革之路上的“拦路虎”，而三者又相辅相成，良好的内部满意度可以推动员工积极提高服务水平，员工出色的服务水平可以留住更多的老客户，而老客户所带来的企业效益又进一步提高员工的满意度。可见，金融机构积极迎接这三大挑战，主动寻求服务变革，就会发现面前的机遇原来是如此的诱人。 7
