我国高校全面预算管理的现状及对策分析

2019年第06期（总第222期）

我国高校全面预算管理的现状及对策分析

张

楠

（戏剧学院，北京102209）

摘要：高校全面预算管理本质上是一种管理机制，它贯穿于高校各项经济活动中，是对高校经济活动全过程、全方位的管理和监督。本文以我国高校为研究主体，从资源配置、风险控制、战略导向和内部管理四个方面阐明了全面预算管理在高校财务管理中的作用和意义，从管理、战略意识、预算编制方法、预算执行力、绩效管理等角度剖析了高校预算管理中存在的主要问题和困难，并针对性地提出了对策和建议，以期提高我国高校预算管理的质量和水平，保障高校各项活动的有序开展。关键词：高校；全面预算管理；对策一、绪论随着GDP的增长，我国高校规模不断扩大，资金来源日益多元化，资金短缺问题时有发生。近几年，社会各界将越来越多的目光投向高校资金的投入-产出效益，财政部也不断提出“放管服”“向资金问效”等管理理念和导向，高校财务管理的作用日益凸显。全面预算管理是对学校资源的全盘统筹和规划，是财务管理的重要方法和手段。现阶段，我国高校全面预算管理尚存在一些问题，严重影响了高校的资源配置效率，乃至其长足健康发展。改进高校全面预算管理，提升高校财务管理水平势在必行。二、高校全面预算管理的作用和意义（一）优化资源配置，避免资产的重复和浪费全面预算管理是一种现代化的科学管理模式，其最核心的作用和目的就在于引导资金流向，优化资源配置。高校全面预算管理以整个学校的财务计划为对象，通过对学校各项经济活动全方面、全过程的统筹安排，最终实现高校资产、业务、信息等各类资源的合理分配和高效利用，有效避免了高校资产的重复和浪费。（二）控制财务风险，化解运营风险全面预算管理不仅包含对未来一年财务收支的全面预测和规划，还包含对学校各项经营活动的全面了解和掌握，通过全面预算管理，提前预计各类风险发生的概率和后果，并根据风险预测结果及时调整高校发展计划，可以很大程度上降低风险发生的可能性，减少风险带来的不利影响。（三）实现战略目标，推动高校长远发展高校全面预算管理的最终目的是实现高校的战略目标—教育和经营的双赢。全面预算管理能有效地帮助高校制定、衔接长期战略目标和短期经营目标，并将长期战略目标分解至各业务部门，将短期经营目标分解至各教职工，确保高校员工的发展目标与学校的总体目标一致，促进学校的稳定、持续发展。（四）推进部门间的有机合作，提高内部管理水平高校是由多个部门融合而成的整体，各部门间存在着密切的联系。全面预算管理涉及对各部门经济信息的汇总和统一规划，财务部门可借助全面预算管理，以资金调度、资源调配为切入口，推进各部门间的良好沟通和有机合作。此外，全面预算管理立足于学校的可持续发展，着眼于学校的内部管理，科学有效的预算管理可以帮助高校梳理业务流程，打通部门界限，实现资源和信息的共享，引导决策者树立全150局意识和战略意识，帮助决策层制定正确的决策，提高内部管理水平。三、我国高校全面预算管理存在的主要问题（一）预算管理不健全（1）预算管理机构设置不合理。全面预算管理工作是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的系统管理工作。目前多数高校预算管理工作集中于财务部门，预算管理无法脱离行政职权，预算的权威性和控制力度受限。预算编制、执行、分析和考核评价间缺乏制衡机制，降低了预算管理的效果和严肃性。此外，各项支出的必要性、投入产出的效益性单由财务部门衡量，会由于财务部门对相关专业业务的了解程度不够，导致预算安排不合理，影响资源配置的效率。（2）预算管理制度不完善。高校预算管理制度主要存在两方面的问题：一是制度内容粗略空泛，与学校管理现状脱节，缺乏适用性和可操作性，更新不及时，对预算工作的实际指导意义不大。二是制度缺乏系统性和联动机制，很多高校的内部制度管理由各主管部门单独完成，学生管理、人事、外事等部门在制定和修订与预算管理相关的制度内容时，未与财务部门充分沟通，致使一些预算标准和要求游离于制度之外，无制度可依。（3）预算管理缺乏双向沟通机制。全面预算是一种全员、全过程、全方位的管理活动，涉及大量的数据，需要各部门的配合。但很多高校都面临这样的困境：学校领导对预算不够重视，业务部门缺乏预算意识，认为预算是财务部门的事情，与其他部门无关。这就导致财务部门无法与业务部门充分沟通，无法深入了解业务内容和需求，甚至出现部门间预算申报内容的交叉重复，最终导致资源的错配和浪费。（4）预算管理缺乏全过程的审核监督。国内多数高校的预算管理，从资金安排、调整到执行分析、评价，均无财务部门外的第三方参与，缺乏必要的审核、监督和检查机制。（二）预算编制与战略脱节高校发展战略需要中长期发展规划和年度工作计划来细化与分解，中长期发展规划和年度工作计划需要全面预算来落实执行。全面预算的终极目标是实现高校的战略规划。然而很多高校的预算编制并未以自身的发展战略和长期规划为出发点，影响了战略目标的实现。主要原因在于，一是高校对战略目标和中长期规划的宣传、解读不充分，致使各业务部门年度工作计划未围绕发展战略和规划来制定，二是高校基于以收定支的平衡模式，长期以来习惯于“一年一预算，年度预算平衡”的静态管理方式，预算编制周期与中长期规划不一纳税Taxpaying

致，预算管理缺乏前瞻性和长远视角。（三）预算编制方法不科学目前高校多采用“基期执行+比例增长”的增量法结合定额管理的预算编制模式，且定额标准陈旧。这种基于历史数据的编制方式虽简单易行，但未考虑内外部因素变化对支出的合理影响，掩盖了以往资源配置中可能存在的低效和浪费，容易造成预算松弛的同时，降低了预算的准确性，不利于调整和优化支出结构。（四）预算缺乏控制力和执行力预算执行一直是高校预算管理中的薄弱环节。我国高校普遍存在“重编制，轻执行”的现象，预算调整频繁，缺乏应有的控制力和执行力。事中控制薄弱，年中预算追加，年底超预算，集中、突击花钱情况严重。资金使用缺乏统一的管理和控制，随意性大，资金流向与预算控制脱节。预算调整有章不循，部分高校基于上级部门加快资金执行进度的压力，随意挤占预算内资金、替换预算项目。（五）缺乏有效的绩效评价和考核机制绩效管理是高校预算管理的重要环节，其内容涉及绩效指标设定、预算执行评价和评价结果运用。我国高校绩效管理工作尚处于初级阶段，一方面绩效指标设定空泛，与支出内容不吻合，可操作性不强，缺乏科学性和系统性，未能发挥良好的资金导向作用。多数高校的绩效评价工作仅局限于学校层次，仅着眼于学校整体的资金配置和使用效率，高校内部尚未形成一套完整的对各业务部门的绩效评价指标体系；另一方面，大多数高校缺乏预算绩效的激励和责任追究机制，预算执行评价结果与个人和部门的考核结果严重脱节，预算评价的激励作用差。（六）预算管理信息化程度低，内部信息缺乏整合一方面，高校的财务信息系统不全面，预算管理信息模块缺乏，预算编制-执行分析-报表生成-绩效考评-异常数据预警等工作均基于传统的office工具，工作效率低，数据的精确度、立体度差，无法满足科学决策的需求。另一方面，高校缺乏信息共享平台，各部门间数据分散，重复度高，各信息系统自成体系，数据的兼容性差。预算管理中的信息流动主要以人为媒介，信息获取主要靠部门间协调，造成人、财、力、时浪费的同时，还可能会由于数据更新不及时，降低预算编制和分析的准确性。四、优化我国高校全面预算管理的策略分析（一）健全高校预算管理，优化预算管理环境（1）建立全面预算组织体系，成立预算管理委员会。预算管理委员会全面负责学校的预算管理工作，由校长或者分管财务的副校长担任。下设预算管理办公室、审计委员会和业绩考核委员会，成员来自相关业务部门但又于各自的行政职权。预算管理办公室负责日常预算管理工作，下设财务小组和业务专家小组。财务小组成员来自财务部门，负责预算管理的组织和协调，业务专家小组成员来自后勤、基建、资产、教学管理等部门，负责对后勤工程、基建工程、采购、教学专业设备等专业业务的解释、审核和评定。审计委员会成员来自内审部门，负责审核监督预算的编制、执行和调整。业绩考核委员会成员应包含人事部门职工，负责年度预算执行情况的评价和考核，制定奖惩措施并确保其落实。经济纵横

（2）梳理各项预算管理制度，建立会签机制。高校应基于管理工作实际，对现有制度进行清理和修订，细化制度内容，提高制度的适用性和指导性。将游离于制度和文件外的口头承诺和未成文的规定制度化，提高预算管理的规范性和严肃性。高校还应建立预算制度管理联动机制，与预算管理相关的制度内容的制定和更新，须经预算管理委员会会签，并由预算管理办公室参与其中。（3）落实预算责任人制度。高校应建立基层业务部门的预算责任人制度，并将预算评价结果与业务部门、预算责任人的奖惩措施挂钩，以提高业务部门参与预算管理的主动性、有效性和广泛性。对责任人定期开展预算培训、召开预算工作会议，及时传达和法规变化。责任人负责本部门的预算编制和执行，主动与相关部门沟通、协调，随时向预算管理委员会汇报部门预算执行情况，并积极配合审计委员会、业绩考核委员会完成监督、考核工作。（4）引入外部监督机制。定期聘请外部审计机构对预算工作进行全面审计。将预算信息公开常态化、制度化，自觉接受社会公众监督，提高预算透明度。（二）以战略规划为导向，建立跨年度预算平衡机制高校战略管理部门应以明确的战略和规划为出发点，根据各部门的工作内容，确定其年度工作任务，与其签订责任书。各业务部门围绕责任书，制定详细、可执行的年度工作计划，编制部门预算。建立跨年度动态预算平衡机制，打破一年一预算的常规模式，根据经济形势和学校战略规划，编制中长期财务预算（三年或五年）。允许年度预算赤字和盈余，并通过设立预算稳定调节基金调节年度间的赤字和盈余，以实现高校预算的动态平衡。（三）综合运用多种预算编制方法，提高预算编制的合理性高校需重视零基预算的编制，并在零基预算的基础上，及时修订各项定额支出标准。零基预算不考虑以往期间的预算安排，着眼于每项支出当期的合理性，避免了资源的浪费和错配。但零基预算耗时耗力，高校可以隔几年编制一次，或各部门轮流编制零基预算，提高预算编制准确性的同时，兼顾成本效益原则。此外，引入弹性预算和项目预算编制方法：对于不确定性支出，采用弹性预算法，以减少外部因素变动带来的预算调整；对于不常发生或首次发生的大额支出，采用项目预算法，科学立项，专家评审，并形成可行性研究报告。通过多种预算编制方法的科用，努力实现预算资金安排的精细化、均衡化、合理化，保证一般性和常规性支出，突出重点和急需项目。（四）严格预算调整程序，强化预算的追踪和分析高校应建立科学、规范的预算调整机制，明确预算的调整程序和内控流程，并严格遵守。预算一经审批通过，各部门应严格执行，除遇客观因素变化，一般不予调整。追踪预算执行情况，加强预算的事中控制，强化预算分析，定期形成书面报告，及时向预算管理委员会汇报。另外，预算编制环节安排资金走向时，考虑产出效益的同时，充分预计资金使用的时间分布，平衡预算严肃性和执行进度间的矛盾，减少因预算执行压力导致的预算调整。（下转第156页）

151经济纵横

容职务务必分离。如果人员安排确实有困难，也要加强监督机制，执行和监督不能流于形式，重要岗位要定期休假，定期轮岗。良好的内部控制制度只有认真坚持执行才能够达到规避风险的作用。完善用人机制。管理人员是企业建立国际化团队的核心，健康的用人机制是基础。有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德录用，无德无才坚决不用。在瞬息万变的海外市场，中国境外企业的管理人员需具备良好道德的同时还需要有过硬的专业知识、语言和沟通能力，这样中国企业在境外才能走得更远。三、结语随着全球化发展战略的推进，海外市场将成为大批走出去的中国企业新的利润增长点。同时随着新时代的来临，人工智能技术和区块链技术的不断发展和成熟，人机共存时代终将来（上接第151页）

（五）建立科学的绩效评价体系，完善绩效激励机制高校需根据自身特点和规律，逐步完善预算绩效评价指标体系。利用“平衡记分卡”的原理和模型，结合各部门的职能特点，建立一套以战略目标为起点，层层分解、环环相扣、相辅相成、逐步落地的绩效评价指标体系，并注重指标的合理性、可量化性和导向性，将学校战略与各部门工作目标和任务紧密结合，充分发挥预算的资源配置、内部管理和战略指导作用。同时建立问效追踪机制，将预算目标的实现与个人和部门的年终绩效考核挂钩，明确并落实相应的资金奖惩办法，以充分调动各部门、全员参与预算管理的主动性和积极性。（六）完善财务信息系统，建立信息共享平台高校可以依托“数字化校园”建设，将各部门信息系统与财务管理信息系统充分对接，实现校内数据资源的共享融合，以方便各信息使用部门及时、高效地获取更新数据。财务部门应构建完整的预算管理信息系统，提高预算工作效率。同时基于信息化共享平台，建立一个集核算数据、预决算数据、学生信息、人事信息、资产信息为一体的数据集成系统，实现预算的实时、动态监控功能的同时，亦可随时生成直观、立体的分析报告，为管理决策提供有力支持。（上接第153页）

理层根据预算执行情况来关注企业的目标实现程度和经营真实状况。在实际的预算过程中,通过理性的分析对预算中发生超出情况进行分析，并积极地找到解决措施。第三，要加强预算管理委员会及相关关键人员的预算监督控制能力,以确保能够有效地开展预算工作。重视在企业竞争日益激烈的大环境下，加强对企业相关人员，特别是财务管理人员的培养。然后由管理人员严格监督预算实施过程中的各个过程，从上至下环环监督，使预算监督机制充分发挥其应有的作用。四、结语新时期大环境下，互联网金融企业需要正确意识到预算管理的作用，基于实事求是的精神，通过对企业实际经营状况与市场发展环境予以综合分析。通过提升预算管理重视程度，强化企业预算管理意识；完善企业预算管理制度，强化预算管理监督力度，及时防范和处理预算管理方面问题，为现代企业的156五、结论和建议2019年第06期（总第222期）

临。海外应收账款风险及防范策略也将发生性的变化。企业也只有通过不断的创新和学习才能实现长远发展。参考文献［1］刘一鸣.境外工程建设项目应收账款保障策略分析［J］.中国经贸,2017（15）.［2］李鑫.如何完善企业应收账款风险管理［J］.企业改革与管理,2018（9）.［3］黄福果.出口企业加强海外应收账款管理措施研究［J］.财经界,2017（23）.［4］张群英.浅谈如何加强企业应收账款管理——以天地公司为例［J］.中国商论,2018（15）.综上，我国高校的全面预算管理工作主要存在管理不健全、缺乏战略意识、编制方法不科学、控制力和执行力差、绩效评价和考核机制不完善、信息化水平低等问题，在一定程度上影响了其财务管理的质量。为解决上述问题，高校需建立的预算管理机构、完善制度建设、落实责任制、引入跨年度预算平衡机制、综合运用多种预算编制方法、强化预算的追踪分析、建立科学的绩效管理体系、提高信息管理和共享水平，以提升其全面预算管理水平，推动高校战略性长足发展。参考文献［1］徐先梅.高校全面科学化预算管理研究［J］.教育财会研究,［2］杨学琴.高校财务预算管理中存在的问题与对策分析［J］.企业改革与管理,2018（15）［3］何冠星.新形势下加强高校预算管理的措施［J］.商业会计,［4］杨晓红,曹炜,谭舒海.探讨全面预算在高校财务管理中的运用［J］.会计师,2017（4）.2017（24）.2018（2）.发展与状态奠定良好的基础，避免各类不良问题的发生，切实发挥企业预算管理的价值。参考文献［1］吴顺青.城商行全面预算管理应用实践［J］.中国商论,2017（31）.［2］萧健诚.互联网金融企业的财务管理问题与对策研究［J］.财经界（学术版）,2016（8）.［3］李春妹.基于大数据的互联网金融企业财务管理探究［J］.中国商论,2017（30）.［4］张洁.新形势下全面预算管理落地的思考与实践［J］.财会学习,2016（19）.［5］林积奖“互联网.+”环境下企业全面预算管理研究［J］.管理工程师,2016（4）.