跨国公司在华并购产生的不利影响及我国对策

维普资讯 http://www.cqvip.com 跨国公司在华并购产生的不利影响及我国对策　吴晓芳　（安徽财经大学国际经济贸易学院，安徽蚌埠２３３０４１）　跨国并购是经济全球化的重要特征，是科学技术、生产力发展的结果，有着不可逆转的趋势。而外资在华并购会在　近几年内取代绿地投资，成为我国引进外商直接投资的主要方式是不争的事实。跨国并购是一把双刃剑，它既能推动我　国改革开放、社会主义建设，也会造成国有资产流失、民族品牌消亡等一系列问题。所以，对跨国并购的研究有着非常重　要的现实意义。　一、跨国公司在华并购的不利影响　（一）跨国并购能否成功的问题　跨国并购的目的之一是为了通过获得两家公司的协同效应、规模经济以及风险的分散作用，以期提高各自的生产经　营效率。但如果并购失败，不但原有目标达不到，而且会造成目标企业的价值受损，甚至破产。所以，我国企业的管理层　对并购的态度应该是谨慎的，要充分考虑并购案的可行性及找出阻碍并购成功的关键因素，与并购企业一起解决这些障　碍，最终达到双赢。　（二）跨国并购的垄断性问题　随着跨国公司以并购方式进入我国市场，将不可避免地导致国内市场垄断程度的加深，并有可能威胁到国家经济安　全。跨国公司并购对象多是国内经营业绩良好，在行业内拥有较大优势的企业，甚至是该行业的龙头企业，并购这些企　业后，跨国公司可以获得营销网络、高素质的人才等优势资源，使其对市场的控制能力进一步加强。而我国民族品牌的　市场占有率将会逐步降低，容易产生行业垄断。　（三）失业问题　根据（１９９９年世界投资报告》，外资的就业效应主要体现在发达国家，而在发展中国家并不明显。跨国公司在我国　的并购对象大部分是龙头企业，所以其维持就业的积极作用将极其有限。而且跨国公司的生产技术、管理模式都较中国　本土企业来说先进得多，被并购公司必然会面临资源、组织重组，而裁去冗余的员工是必不可少的，所以短期内的大量失　业是必然的。如果企业和政府不能妥善处理员工的下岗问题，对社会的负面影响将是巨大的。　二、原因分析　（一）跨国并购面临的风险　跨国并购能否成功的关键是两家企业能否成功地进行整合，而整合能否成功主要在于对以下三方面风险的把握：　１．资产整合风险。资产整合是将两家企业的生产要素进行有机结合，使他们发挥最大的效用，最终实现盘活资本存　量，提升企业市场竞争力的目的。如果并购双方企业的资产不相关、产业关联度小、跨行业，则资产整合风险会很大。如　果并购后的大量资产不适用于新的生产需要，则并购代价是巨大的，还有可能拖累并购企业而导致并购的失败（胡峰，　２００３）。　２．人力资源整合风险。一般来说，并购容易使目标企业员工产生消极的心理预期，使他们处在一种“文化震惊（ｃｌｌ１．　ｔｕｒｅ　ｓｈｏｃｋ）”的状态：工作效率下降、不支持企业的任何变动、解聘和重新竞聘的流言蜚语消耗着他们的精力和劳动生产　力，恐惧、失落、烦躁的情绪肆虐等等。对目标企业的管理层来说，经理们会采取危机管理模式（ｃｒｉｓｉｓ—ｍａｎａｇｃｍｅｎｔ　ｍｏｄｅ）：上级与员工们很少沟通、而且进行中央集权式决策，管理效率明显下降。　３．企业文化整合风险。企业文化整合风险源于并购方企业和目标企业的企业文化差异，而这种差异主要来自两方　面：一是双方企业员工、管理者的文化摩擦；二是企业不同发展阶段的企业文化差异。以外资企业并购中国企业而言，外　资企业大部分都是有着百年历史的大型跨国企业，体制严谨，管理规范，而中方的国有企业是刚刚从计划经济体制脱胎　换骨而来，民营企业最长也仅有十几年的市场竞争历史，中外双方的企业处在不同的发展阶段，必然会有较大的文化差　异（李京梅，２００４）。　（二）跨国并购造成垄断性问题的原因　一１５３—　维普资讯 http://www.cqvip.com

跨国并购造成行业垄断性问题的原因是多方面的：可能是由于一家跨国公司收购同行业的多家企业造成的垄断；也　可能是跨国企业并购的该行业的龙头企业本身已经达到了垄断或者控制该行业的规模；还有可能是并购后的企业成功　整合，在后来的发展过程中打败了其他的竞争对手而造成的垄断。　（三）失业的原因　并购本身会造成目标企业员工的失业。新企业引进先进的机器设备和管理模式使其对劳动力的需求量下降。而技　术水平达不到要求，或者无法适应新的管理模式的员工都将面临着失业。　三、问题的解决　（一）跨国公司并购成功的关键　Ｉ．成功地进行资产整合。一般来说，资产整合的策略有两种：一是剥离不良资产，可以通过出售、出租、承包经营和　原股东回购等方式进行。二是整合优质资产。在剥离了不良资产后，对剩下的优质资产要根据不同情况分别给予处理。　对于不属于企业核心业务但是赢利能力较强的资产，可以由原来的经营股东继续经营。对于符合企业发展战略、收益水　平较高的资产，可以由并购方直接经营。对于和并购方有很强的关联性和互补性的资产，并购方可以进行资产置换。上　述策略的运用必须遵循的原则就是实现资源的优化配置和并购双方的共赢。　２．成功地进行人力资源整合。并购方企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力。是人力资源整　合的首要问题。并购方企业首先要加强与目标企业员工的沟通工作，设法留住企业的核心人才，在合理的范围内为员工　提供人力资源咨询等等。其次，对留任员工进行培训。在充分的沟通并了解目标企业的人员及文化状况后，并购方企业　可制定原有人员的调整政策，移植培养并购方企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。最后，　实施人力资源的激励措施。并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，为有能力的人才提供　更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的　实质。　３．成功地进行企业文化整合。正因为并购双方有着不同质的企业文化，在整合过程中要选择恰当的文化整合模式。　一般而言，并购双方有三种文化整合模式：凌越式、折衷式、融合式。对于外资对我国企业的并购来讲，通过融合的方式　形成新企业自己的文化，是吸收发达国家先进的管理思想和经营理念并使其适应中国国情的最佳选择（李京梅，２００４）。　（二）市场垄断性问题的解决　Ｉ．建立外资并购审查机构。国务院授权成立外资并购审查机构，对企业上报的重大的并购案进行审查、甚至调查。　并最终向国务院负责。该机构主要审查并购交易的合理性、公平性，交易对行业、国家安全性的影响。分析交易是否会　产生垄断，以及对该行业的其他厂商的影响。政府以此为根据出台相应的政策。　２．加快《反垄断法》的立法工作，尽早出台。《反垄断法》能规范市场活动、防止不正当竞争行为破坏市场秩序。一　要禁止限制性协议、决议或者协同行为的内容，二要禁止滥用独占地位（支配地位）的行为，三要控制集中或者购并。相　应法律的出台有利于规范外资并购行为，也有利于有关部门的审查工作，对保护行业、国家安全都有十分重要的意义。　３．企业自强。应对并购，最关键的是增强国内企业自主创新能力。上世纪８０年代，日本资本在美国大举并购，美国　企业并未惊慌或抵制，而是在ＩＴ技术方面不断创新，并率先取得突破，在新一轮全球竞争中成为最强者。所以企业只有　尽快拥有更多的自主知识产权、核心关键技术和自主品牌，才可能在国际竞争中成长为强大的跨国公司，产业安全也才　会有坚实基础。　（三）失业问题的解决　Ｉ．内松外紧。经济全球化的发展，企业通过并购增强国际竞争力是不可抵挡的趋势。我国的《反垄断》可以以“内　松外紧”的原则实施并购管理。有研究显示，国家内部企业之间的并购不会造成大量失业。所以，我国在严格规制外资　并购对本国市场垄断的同时，应鼓励、支持甚至放纵可能导致市场垄断的内资并购，以提高本土企业国际竞争力。　２．政府做好对下岗职工再就业的培训工作。首先，确立以培训促进就业的指导思想，规定不经培训或培训不合格一　律不得就业，并明确失业者接受培训的条件和范围；其次是对培训经费来源作出明确的承诺；再次，立法明确实施再就业　培训的主管部门，统一管理失业人员的再就业培训，指导和协凋各有关部门共同做好失业者的培训和就业工作。　参考文献：　胡峰．２００３．跨国公司在华并购后的整合问题研究［Ｊ］．学术探索（４）．　李京梅．２００４．论外资并购国内企业的文化整合［Ｊ］．中国海洋大学学报（１）　一ｌ５４—