科研新产品研发流程分析

王炜

【摘 要】探讨有关科研新产品的风险分析及研发流程是一个具有积极意义的课题,不论关于此类研究的成果有多少,但此项内容的实践仍然值得思考.试图通过对云锡研究设计院科研新产品研发管理的分析,提示科研新产品研发的(一种)业务流程. 【期刊名称】《云南冶金》 【年(卷),期】2010(039)003 【总页数】3页(P-66)

【关键词】科研新产品;研发;流程;分析 【作 者】王炜

【作者单位】云锡研究设计院,云南,个旧,661000 【正文语种】中 文 【中图分类】TFO 1.1 科研新产品的概念

“科研新产品”就是以科技研发为导向,通过开展科学研究,包括基础研究和技术应用研究,具有创新思想——包括产品创新、工艺创新和设计创新,并且融入了产品管理、新产品管理及产品在内的具有市场潜力,能帮助企业扩大市场、增加创收的新型产品。

1.2 关于科研新产品研发的基本观点

科研新产品的研发 (即技术与市场开发——R&D)费用较高,而且成功率并不高 (国

内市场的经验数据表明,成功的科研新产品大体只占其R&D数量的 23%～30%)。也许有很多企业并不具备研发科研新产品的技术和资源,这就更增加了R&D的耗费与风险。

1)所有者的观点。产品生命周期经验和理论不断提示人们:产品的寿命是有限的。为防止这种不确定、不情愿的结果,必须改进和研发产品,以及扩大生产规模和新的市场。

2)经济的观点。每一个国家在世界经济中的地位,类似于一个企业在市场中的地位。在国家参与国际竞争以维持发展的过程中,同样面临着产品、产业生命周期引发的国际竞争,以及技术进步对国内企业、产业生存发展方向所构成的威胁。 1.3 加强科研新产品研发的现实意义

当人们看到了由于金融投机造成的市场失灵所带来“过度与过剩”——消耗过度、生产过剩这一危机的本源,看到了中国企业和优势产业参与全球经济一体化的竞争再也不可能仅仅依靠简单的、廉价的、过度的消耗人力资源和物质资源去粗放经营企业了。必须依靠科技创新,调整产品结构、产业结构、企业组织结构和业务流程。从这个意义上来说,加大 (快)新产品创新的力 (速)度,更具紧迫性和现实意义。 1.4 科研新产品面临的风险及其对策

其实,科研新产品从开始研发或确定研发的那一刻起,就面临着市场、技术、管理 (决策失误、管理失误及管理者的道德风险等)等一系列的风险。

1)市场风险。市场风险即市场的不确定性。主要来自信息不对称、工业企业特有的好大狂心理作祟、滥用品牌、出资人非理性的偏好等等。

消费者心智的差异带来的市场风险。心智认知误差——消费者通常对新科研品类取代旧科研品类的“心理转换成本”评估夸大 3倍;相反,企业方对新科研品类取代旧科研品类的“产品性能优点”评估扩大 3倍。这就是哈佛商学院市场营销学教授 Joho T.Gourville提出的“九倍效应”。

2)技术风险。在科研产品的研发过程中,所面临或者说必须要考虑到的技术风险多数来源于几个方面:①来自于对产品当前技术状态、行业技术状态、行业间技术借鉴状态认知的信息不对称;②轻率的技术概念的移植;③研发团队主要人员的技术素质不够;④研发团队内部缺乏有效沟通,难以形成学习型团队的基本氛围;⑤研发团队主要人员的心智不够,不能专注于技术创新的过程管理。忽视细节而毁之于随;⑥未考虑建立和恰当表述组织愿景,忽视研发团队的管理与控制,可能导致团队内部冲突的频繁产生直至团队解体。 2.1 风险分析

作为一个矿业企业的科研机构,对于研发新产品并使之投入市场的方案往往受到企业内部或多或少的质疑。除了存在着市场风险外,云锡研究设计院当前面临的主要是技术风险。为此,探索、创新和制定与之相适应的产品研发及项目管理流程是必要的。

2.1.1 细分市场的现状

由于锡基产品 (尤其是化工产品)的用户群基本属于特定的用户,即锡基产品的功能性决定了用户的规模和数量。因此,作为功能材料的锡基产品,明显区别于如钢铁基、铜基导体等结构性和结构/功能材料。这就决定了锡基产品的用途和用户群的专属性质与销售规模的局限。

2.1.2 技术应用现状及客户有效需求

①技术的成熟程度;②产品品牌对不同客户的效用;③主要的客户群的产品有效需求的消费比例;④产品升级对客户使用成本的影响等;⑤环境保护对产品生命周期的影响;⑥替代产品对产品生命周期的影响。 2.2 技术关系 2.2.1 知识产权

①产品工艺的专利壁垒状况;②产品技术诀窍涉密状况;③产品的行业或品牌企业的

技术标准设限状况。 2.2.2 工艺流程

①现行产品生产工艺装备及制造技术现状;②现有产品生产工艺流程技术信息披露状况;③现行产品生产工艺流程技术的差异分析;④现行产品生产工艺流程的成本比较;⑤拟研发产品生产工艺创新的基本方向和形式。 2.3 竞争策略分析

大体按如下方式分析:①成熟工艺流程模仿形式比较;②价格竞争形式比较;③价值竞争形式比较;④工艺技术创新竞争形式比较;⑤工艺技术引进消化吸收再创新竞争形式比较;⑥产品功能替代的竞争形式比较。 2.4 项目管理

2.4.1 ISO9001∶2000管理标准的宣贯及项目管理的基本要求

按 ISO9001∶2000、ISO14001∶2004、GB/T 28001∶2001 3个管理标准要求,推进项目 (内省)“三体系”建设工作。重点是结合项目技术要求,开展培训与确定工艺纪律。 2.4.2 项目寿命分析

主要由市场关系、经费开支、技术水品及资源条件、产品时效性所要求的工作效率等几个方面展开。2.4.3 项目团队管理

1)项目团队产生的基本过程,是依据竞争性技术方案的演讲与答辩和技术方案专业评审组的比较推荐,确定项目团队技术负责人和项目团队主要研发人员。同时,确定项目团队行政管理者 (出资人代表兼任或委派、部门负责人兼任或委派、其他项目团队人员出任)及项目团队基本成员。

2)项目团队行政管理者的基本职能,是①对项目团队技术负责人的工艺思想、技术路径及试验方案等组织形式审核;②按 ISO9001∶2000之7.3.1(设计和开发策划)的要求,组织项目设计和开发策划及形式审核或评审;③组织项目策划的答辩评审;④

依据项目团队技术负责人的工艺思想、技术特征、技术路径及试验方案,确定项目团队主要研发人员的技术职能;⑤依据技术特征和技术管理要求,确定项目团队秘书的岗位职能——会议记录及纪要整理、协助项目团队技术负责人进行技术资料收集整理、按保密纪律要求保管试验记录及团队的各类资料、团队试验费用核算、团队耗用物资领用手续办理及记录等。 2.4.4 过程管理

①时间 (目标)管理;②项目进程描述与评估;③项目多方案比较,即“背靠背”试验结果的比较与评估;④收敛的小试方案所形成和整理得出的试验参数、技术路径的验证与项目寿命预期的评估;⑤按 PDCA循环重新修订项目方案、关注点及进行修订方案设计评审 (按“三体系”要求进行);⑥项目团队内部冲突 (技术冲突、心理冲突、性格冲突等)的管理。 2.4.5 项目团队内部冲突管理

1)项目团队的行政管理与技术管理适度分离。即人事由行政依据工艺技术分工要求进行管理,而技术着重体现工艺思想与技术路径参变量的设计和控制管理。

2)冲突管理的重点是由行政进行干预,缓冲与屏蔽来自项目团队内外对技术负责人、主要研发人员的干扰。 2.4.6 项目管理工具化的应用

①项目的寿命是有限的。因此,R&D项目的时间 (目标)管理是管理的主线;②把 R&D项目管理的预期目标定位在技术研发的中试阶段;③落实R&D项目管理的重要措施是经常的、制度化的小型试验和扩大试验的形式审核与评审;④R&D项目管理实践的核心要求是全过程和“点对点”——可追溯的管理。把不确定的科技 (研发)活动与普通的技术管理、项目管理结合在一起,进一步增强了科技创新过程管理的可操作性。

2.5 产品工艺流程中试方案评估

①进一步明确产品中试目标及资源保障条件;②产品中试的“量本利”分析;③当前掌握的技术条件对产品中试的影响分析;④产品产业化技术障碍的分析与评估;⑤确定产品中试方案的执行及关注点,或暂缓产品中试方案的执行,或终止产品中试方案的执行和产品研发。

云锡研究设计院近几年,针对产品研发中面临的技术风险,从强化技术管理入手,探索和展开了与之相适应的产品研发流程和项目管理,取得了一些成果,形成了一些经验: 1)对项目研发流程进行竞争,是项目研发初期确定主要研发人员的基本形式。为项目团队的建设和管理打下了基础;

2)按项目管理的基本要求,加强时间 (目标)管理,是项目阶段目标得以控制实践形式; 3)结合“三体系”基本要求,经常性地进行项目阶段评审,是技术管理切入的具体方法,也是提高研发效率、节约研发费用、提高团队成员对项目研发过程识别能力的有效方法。

【相关文献】

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