管理学原理案例

管理学原理案例

《管理学原理》案例分析题

案例1：贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也是这么做的。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上，每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！

在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解厂长的性格，并为他的好意所感动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，通过做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。像这样的例子在厂里时有发生。

虽然贾厂长的事情心令人钦佩，可贾厂长的劳苦并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签定仪式。

仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院落，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。[问题]：

1、贾厂长在该厂属于（）

A、基层管理者

B、中层管理者

C、高层管理者

D、专业管理者

2、贾厂长之所以感到无奈，其主要原因是（）

A、将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了

B、本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边

C、几乎大事小事都包揽无余

D、以上三个都正确

3、如果你是贾厂长，你认为下列哪种做法最不可取？（）

A、决不让自己超量工作

B、把下属能干的事授权下属去做后，仍不忘奔命于繁琐的管理事务中

C、解决部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等

D、授权他人然后就忘掉这回事

4、根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂目前最需要加强的是（）

A、技术技能

B、人际技能

C、概念技能

D、领导技能

5、案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种“老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报并未如人所愿，这是因为他违背了（）

A、例外管理原则

B、统一指挥原则

C、集权与分权相结合的原则

D、权责对等原则

6、根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作字仪式时所扮演的管理者角色是（）

A、发言人

B、谈判者

C、领导者

D、资源分配者

案例2：设计师辞职后的争议

佳丽公司是一家以25-35岁职业女性为目标的1000多人的服装企业。近年来，该公司销售额增长很快。业内人士认为这一切在很大程度上得益于两位精明能干的青年服装设计师的突出表现，但是不久前两位设计师辞职并到薪资更高的同城竞争性企业任职了。在此之前，他们曾多次提出加薪要求。对此，设计部门主管认为两位设计师创造性强，对公司的贡献大，因而同意加薪并要求人事部门给予认真考虑。人事部门主管认为，两位设计师大学毕业后，公司为他们的国内外培训支付了大笔费用，而且他们目前的薪资已远远超出同行业的平均水平，其加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历基础上的薪酬制度不符合并有敲竹杠之嫌疑，因此，给予拒绝。

两设计师辞职后，公司议论纷纷。一些人认为，虽然设计师所得报酬的绝对数额高于行业平均水平，但他们表现出色，特殊人才应有特殊政策。一些人质疑，公司人事部门主管有权拒绝提薪水要求，但是否由了解员工表现的具体用人单位主管对本部门员工薪酬行使决定权呢？公司制定了明确的薪资制度，但是否与公司经营的需要相适应呢？公司是否应该让那些不遵守现行制度的人离开……这些争议引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与设计、生产、销售、财务等部门组成一个专题小组，就公司酬劳计付方式广泛征求意见，提出几套方案，供下次公司常务会讨论和决策。

[问题]：

1、这家公司的组织结构可能是（）

A、直线制

B、直线职能制

C、事业部制

D、矩阵制

2、两位设计师的薪资已远远超出同行业的平均水平仍不满意，可用何种激励理论解释？（）

A、公平理论

B、期望理论

C、强化理论

D、需要层次理论

3、人事部门拒绝给设计师加薪，行使了（）权力。

A、直线

B、参谋

C、职能

D、个人

4、人事部门认为，公司按职位、年龄和资历建立和颁布的薪酬制度应该遵照执行，即使优秀人才流失也要坚持。这种行为如何评论？（）

A、目标与手段扭曲

B、每个人都必须遵守薪酬制度，优秀人才也不例外

C、人事部门应坚持“有法必依”的原则和制度的严肃性

D、人事部门不能因人而异，违反制度

5、公司总经理准备进行的薪酬制度决策问题属于（）决策。

A、程序化

B、非程序化

C、战略

D、业务

6、就公司酬劳计付方式设立的由人事、设计、生产、销售、财务等部门组成的专题小组所起的作用是（）

A、参谋作用

B、协调作用

C、收集信息作用

D、方案选择作用

7、该公司就薪酬方案进行的决策是一种（）

A、全体员工作出的决策

B、专家小组作出的决策

C、董事会作出的决策

D、经理层集体决策

案例3：忙碌的王厂长

王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好。因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中

得知，他的半年绩效资金比去年整整翻了两倍！

王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么？小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话，电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元。王厂长知道，

他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。

王厂长又回来他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标。

看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话接给人力资源部。这时，王

厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午1点45分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等他。两人仔细检查了工厂布鞋置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被3次电话打断。到下午3点35分，王厂长与工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例

会通常只需要1小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长，这次会议持续了3个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊？王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使自己能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？

[问题]：

1、王厂长在该分厂属于（）

A、基层管理人员

B、中层管理人员

C、高层管理人员

D、专业管理人员

2、王厂长应该履行的主要职责是（）

A、贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作

B、负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等

C、处理部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等

D、直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成

3、根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说，（）更重要。

A、概念技能比技术技能

B、技术技能比概念技能

C、技术技能比人际技能

D、人际技能比概念技能

4、根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮演的管理者角色是（）

A、挂名首脑

B、谈判者

C、领导者

D、资源分配者

5、王工厂疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽人意，对其工作最恰当的评价是（）

A、重效率、轻效果

B、轻效率、重效果

C、重效率、重效果

D、轻效率、轻效果

6、对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）

A、充分体现了下级对上级高度负责的态度

B、公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则

C、体现了总公司与分厂间的有效沟通

D、没有很好地把握权责一致的原则

案例4：惠普公司的组织文化

惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1997年，其计算机产品的营业收入就占其总收入的80%以上，仅次于IBM。惠普公司也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它拥有29000种各类电子产品。惠普公司的工厂和销售部门分布于美国的28座城市，以

及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。到底是什么支持着公司有今天的成就呢？

公司创始人休利特相信，员工们都渴望把工作干得出色、干得有创造性，只要为他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。体贴和尊重每个人，承认个人的功绩是公司的一大传统。多年前，公司就不实行上下班记时制了，最近又推行了一项灵活的工作时间方案，为每位员工提供了一种能够按个人生活习惯来调整时间的机会。公司还实施了独具特色的“实验仪器完全开放政策”，这项政策不仅允许工程技术人员自由使用实验设备，而且还鼓励他们把设备带回家去自行使用。这项政策实施后，大大激发了技术人员的研发热情，为公司的科学研究和产品创新奠定了良好的基础，蓄积了强大的实力。

正是公司尊重员工的文化大大激励了员工工作的动力，这才是公司长盛不衰的秘诀。

[问题]：

1、根据本案例，惠普公司创始人休利特认为员工是（）

A、经济人

B、社会人

C、自我实现人

D、复杂人

2、惠普公司的组织文化体现了该公司的管理特色为（）

A、系统管理

B、能级管理

C、人本管理

D、目标管理

3、惠普公司推行的灵活工作时间方案，体现了（）思想

A、系统管理

B、权变管理

C、行为科学

D、管理科学

4、按照马斯洛的需要层次理论，惠普公司非常注重员工的（）

A、安全需求

B、生理需求

C、尊重需求

D、自我实现需求

5、按照斯金纳的强化理论，惠普公司对员工的激励主要采用了（）

A、正强化

B、负强化

C、惩罚

D、自然消退

案例5：王厂长的会议

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4前王厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备）的举措，饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上8点，会议准时召开，王厂长庄重地讲：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但我想为了达

到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗？现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再作决定。”

会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%的成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反

对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废物，但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明，这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。

王厂长见大家心有余悸的样子，使说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。”

于是会场上有近70%的人投了赞成票。

[问题]：

1、王厂长的两次决策过程合理吗？为什么？

2、如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作？

3、影响决策的主要因素是什么？

案例6：这家酒业公司怎么了？

不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。

事实上，他们在此之前为销售部门制定资金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的资金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售资金两部分。

销售大幅度提上去了，但却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部门总是抱怨生产部不能按时交货。于是公司高层管理者决策为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。他们请一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定资金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货，

每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。

[问题]：

本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

案例7：浪涛公司

浪涛公司是一家成立于1990年，生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、别具一格的销售方式和优质的服务，产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下，公司发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求，旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况下，

总裁董刚总是亲自作出主要决策。

因此，在2000年，总裁董刚作出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但没过多久，重组后的公司内又涌现出许多新的问题。

各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因此，他实在想不出更好的办法。

[问题]：

1、浪涛公司调整前的组织结构是（）

A、直线制

B、职能制

C、矩阵制

D、事业部制

2、浪涛公司由于产品多样性需要重组后的组织结构是（）

A、直线制

B、事业部制

C、职能制

D、矩阵制

3、事业部制的特点为（）

A、统一决策，分散经营

B、适合于超大型企业

C、各事业部通常是独立核算的利润中心

D、以上三者均是

4、对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）

A、他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整

B、他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C、他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

D、他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机

5、根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）

A、产品部门化

B、地区部门化

C、顾客部门化

D、业务部门化

6、总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）

A、没有考虑矩阵型等组织结构

B、没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C、根本就不应该设立独立的分公司

D、既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7、当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他收回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）

A、直线职权

B、参谋职权

C、职能职权

D、个人职权

8、你认为本案例最能说明的管理原则是（）

A、管理幅度原则

B、指挥链原则

C、集权与分权相结合的原则

D、权责对等原则

9、公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；

发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（）

A、程序性决策

B、非程序性决策

C、战术决策

D、业务决策

10、如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

案例8：小张的实习经历

小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工作，也为检验和运用所学管理学知识，他到某公司进行毕业实习，并仔细观察和思考公司管理活动。该公司为取得市场优势，计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线的早日投产。小张被安排到“大会战”一线某工程小组。第一任组长老张喜欢召开全体组员大会，几乎每星期召开一次。在会上向大家通报情况、传达上级指示，鼓励大家艰苦奋斗，共创佳绩，但并没有取得理想效果。第二任组长老吴不大召开全组会议，他喜欢找人个别交流，有针对性地进行鼓励，大家的积极性都比以前有了显著的提高。为进一步推进“大会战”，公司总裁决定进一步采取授权行动，最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需要将进展情况和结果及时报告上级经理。受这些民主化管理氛围的激励，小张运用所学管理学知识，给组长老吴提出不少合理化建议，并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。小张开始时很高兴，但随后不久他无意之中看到了领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。[问题]：

1、可以推测长期以来该公司在“大会战”前最有可能采取的组织结构形式是（）

A、直线制

B、事业部制

C、直线职能制

D、矩阵结构制

2、该公司采取从各部抽调人员，进行“大会战”的形式实际上是一种（）

A、事业部结构

B、矩阵结构

C、网络结构

D、临时性结构

3、对于公司总裁进一步采取的授权行动安排，你认为下述描述中哪些是合理的？（）

A、表明公司增加了一线经理的决策权

B、表明公司在尝试分权管理

C、只有无须报告上级经理，这种做法才是授权，可见公司没有采权授权行动

D、这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实

4、对于两位组长的做法，下面评述中哪些是合理的（）

A、老吴的权力比老张大，说话更有人听

B、老张、老吴的做法各有千秋，难分高低

C、老吴比老张更懂得沟通的艺术，说话更具鼓动性

D、老吴比老张更懂得需求层次理论，因而激励更有效

5、小张领到奖金，开始时很高兴，但随后不久脸色就阴沉了下来，下列哪种理论可以较恰当地予以解释（）

A、双因素理论

B、期望理论

C、公平理论

D、需要层次理论

案例9：施乐公司的团队建设

20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同事业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空地自由发挥。随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得像茶馆那样热闹，经常

是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。

团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。

施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫低“中奖”。

至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。

[问题]：

1、施乐公司在开会时允许参加者海阔天空地自由发挥。随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？

2、根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？

3、根据施乐公司的经验，你觉得应如何建议有效的团队？

案例10：谁的方式更有效

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额

比去年同期下降了25%，利润下降了10%，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的，煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”

部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部经理李鹏提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时，在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李鹏的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。

[问题]：

1、高总是一位（）领导

A、专制型

B、民主型

C、放任型

D、中间型

2、高总对员工的看法是基于（）

A、泰勒制

B、人际关系学说

C、Y理论

D、超Y理论

3、李鹏对员工的看法属于（）假设

A、经济人

B、社会人

C、自我实现人

D、复杂人

4、根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）

A、高关系，低工作

B、低关系、高工作

C、高关系、高工作

D、低关系、低工作

5、当员工没有履行职责时，高总要他的部门主和们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（）

A、正强化

B、负强化

C、惩罚

D、自然消退

6、高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（）

A、非正式沟通

B、环式沟通

C、平行沟通

D、口头沟通

7、根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（）

A、人际技能

B、技术技能

C、概念技能

D、领导技能

8、销售部经理李鹏在该公司中属于（）

A、基层管理人员

B、中层管理人员

C、高层管理人员

D、专业管理人员

9、你认为对高总的方案和李鹏的方案作怎样的评价最合适（）

A、高总的方案和李鹏的方案都不会产生效果

B、高总的方案和李鹏的方案都会奏效

C、高总的方案更可行，没有严格的规章制定，工人的工作效率不会有保证

D、李鹏的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的

10、针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？

案例11：三种不同的领导方式

布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为，有效的领导者，应该既关心人又关心工作，二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式：

1.1贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导者以最小的努力来完成任务和维持人际关系，只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。

9.1任务型——只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。

1.9乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下

级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。

5.5中庸之道型——对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。

9.9团队型——对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。

案例A:任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长,从一上任开始,就不同意公司裁员的做法,他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期

开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话。通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是

很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得好的绩效。

案例B：严厂长

某钢厂严厂长认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，没必要去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。

案例C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、涉临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职

工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖励。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系，同时他为员工作出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。

他到该厂上任后不久，采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。

[问题]：

1、任厂长的领导风格属于（）

A、9.1任务型

B、1.9乡村俱乐部型

C、9.9团队型

2、严厂长的领导风格属于（）

A、9.1任务型

B、1.9乡村俱乐部型

C、9.9团队型

3、赵厂长的领导风格属于（）

A、9.1任务型

B、1.9乡村俱乐部型

C、9.9团队型

4、根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（）

A、任厂长

B、严厂长

C、赵厂长

5、严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（）

A、集权与分权相结合的原则

B、统一指挥原则

C、例外原则

6、作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）

A、直线职权

B、参谋职权

C、职能职权

7、任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（）手段

A、正强化

B、负强化

C、惩罚

8、赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。赵厂长强调的领导影响力来源于（）

A、法定权

B、奖惩权

C、模范权

9、有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地提示其原因（）

A、双因素理论

B、需求层次理论

C、强化理论

案例12：摆梯子

在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，工长甲放置了一个梯子，以便上下。可由于多数工作时间并不需要上下，屡有工人被梯子所羁绊，幸亏无人受伤。于是车间主任乙叫人改成一个活动梯子，用时就将梯子支上，不用时就把梯子合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工人碰到梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人，生产副厂长丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子，注意安全。

一晃几年过去了，再也没有发生梯子例下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜，他们注意到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了。

[问题]：

1、本案例最能说明的是（）

A、越是高层管理者，控制职能越重要

B、越是基层管理者，控制职能越重要

C、无论管理层次高低，控制职能都很重要

D、很多外国企业能成功，主要是善于行使控制职能

2、属于事前控制的有（）

A、甲

B、乙

C、丙

D、外方专家

3、属于事后控制的有（）

A、甲

B、乙

C、丙

D、外方专家

4、控制效率最高的是（）

A、甲

B、乙

C、丙

D、外方专家

5、本案例给我们的最重要的一个启示是（）

A、控制过程也是一个不断学习的过程

B、事前控制的效果一般好于事后控制

C、控制并非是投入越大，取得收益越多

D、事前控制的成本一般高于事后控制