浅谈XX有限公司绩效考核问题-终稿

绩效考核之所以愈来愈被大家重视,是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵,科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程,并以此形成了一套完整的考核评价体系。只有通过绩效考核的管理方式，为员工提供充分展示才华的平台，对工作能力和业绩特别突出的员工给予物质奖励和精神奖励，这样才能更为有效地提高员工的工作积极性，激励其为企业节约成本，带来更好的效益。员工工作绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高每一个员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标,切实影响着企业的自身发展。事实上，很多具有竞争优势的卓越的企业在较好地实施绩效考核的同时也完善了企业的管理制度。因为他们抓住了员工的需求心理，把员工的需求与公司的目标有机结合起来，同时，在员工中也形成一种争优创优的良好氛围，最终实现双赢的结果。

一、XX有限公司绩效考核的现状

（一）XX公司的基本情况

XX有限公司创立于2004年，是一家专业从事除尘技术和相关设备研究、开发及生产、推广的公司，对涉及粉体/颗粒物料的存储、输送和控制的各种行业有着深入的研究和丰富的应用经验，尤其在小型工业除尘器领域拥有领先地位。产品广泛应用与建材、化工、陶瓷、食品、饲料、环保、包装等行业.为国内外不同行业的客户设计并提供各类实用有效的解决方案。公司开发并拥有自主品牌“XX力”，产品包括除尘器、粉体阀、压力释放阀、主流气垫/气碟、旋转式料位器等系列专用于粉体/颗粒物料的运输、存储的设备。其中主打产品除尘器。公司根据多个行业的实际需求,拥有通用型的CH系列圆筒除尘器及筒仓除尘、室内移动式等专用除尘器,提供包括型号、滤芯及滤芯材料、清理系统以及配件的多种

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选择。满足多个行业的特定需求。随着公司的发展壮大,2009年起，公司开始自主建设研发实验室。设置有“粉体性能\"，“过滤技术”和“整机测试”三个实验室,致力于除尘技术的研究开发、提高和优化产品性能，并为用户的工程应用问题提供解决方案.不断提升和加强“XX力\"品牌的优势和竞争力，始终如一的目标保证每样产品都臻于完美，坚持“产品卖到哪里，服务跟到哪里”的售后服务承诺，随时随地提供顾客最佳的产品和服务。随着经济一体化时代的到来，企业间的竞争也越趋激烈,有效地进行绩效管理成为企业获取竞争优势的重要途径.由于人的因素是一个比较复杂的变量，如何对公司员工进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对XX公司员工进行有效管理的根本是对其绩效的管理，因此，如何进行成功的绩效管理就成为绩效管理的核心问题. 本论文沿着提出问题、分析问题和解决问题的逻辑思路来撰写的。首先是问题的提出，即简要的论述了XX公司的员工绩效考核的研究作为背景，研究其现状,研究其目的和意义，对XX公司绩效考核的相关理论进行了综述，为公司绩效考核体系的构建做好理论上的准备，进而对公司原有的绩效考核体系进行了分析与研究.

（二)XX公司绩效考核的内容

（1）工作考核内容

第一是工作成绩.绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。对员工的工作完成情况，即工作成绩（业绩)的评价是公平的，才具有可比性.所以,工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心。而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。

第二是工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的、并影响

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活动效率的、稳定的个性特征。是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能.考核能力是考核员工在工作中所发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求确定他能力发挥的如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，做出评定。

第三是工作态度。工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工,甚至是懒汉的存在.工作能力强的人，如果工作态度不好,不努力工作，工作业绩也可能低。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。所以在考核中必须包括工作态度。

（2）潜能开发内容

越来越多的绩优企业认为绩效考核是一个开发员工潜能的手段，目的是持续地改进员工的绩效，实现组织的战略意图.而对于XX员工来说,这样也有助于员工工作自信心的提高,职业生涯的完善.因此在员工考核中，对管理者而言，不仅有考评业绩的任务，更有开发之职责。通过设计“潜能开发卡”，上司与员工的双向沟通来确定未来的工作目标所需要的能力因素与性格特征。

（三)人员绩效考核的现状

2005年是XX公司成立绩效考核的初期,此模式一直都是总经理考核部门经理，部门经理对该部门下所有员工进行考核，各部门之间的绩效考核完全进行，忽略各部门之间的内在联系,造成部门与部门之间,员工与员工之间绩效考核差异颇大。

公司规定各部门每月考核一次，并于每月10号前将该部门的考核明细上交至人事行政

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部，由人事行政部整理后上交至财务以纳入员工工资管理。因时间、精力、部门人数过多等因素的存在部门经理并不能完全参照员工的业绩和行为表现来完成员工的绩效考核，而是根据上月的大概印象制定员工的绩效考核，考核过程完全以考核者的主观意思为主.同时，为了不伤害下属的感情,避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常部门经理给下属的分数都会比较近,要么都比较高，要么都比较低，也就是“趋中效应”。

由于考核过程由部门经理独自完成，考核结束后考核明细直接上交，考核结果并没有公开，所以考核状况只有部门经理知道，员工并不清楚自己实际的各方面考核得分，只能通过工资了解最终考核是优秀还是较差，考评的结果（评语)并没有反馈给被考评者本人，完全起不到考评的教育作用。

二、 绩效考核存在的主要问题

随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的.所以，XX有限公司在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。

（一)在绩效考核的过程中标准的设计不合理

没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评。这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。XX公司工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准1是与实际工作密切相关的.然后，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，

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皇埔刚著：《绩效考核与管理案例》电子工业出版社，2005，(1)。

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有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。其次，采用单一的综合标准，这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大.结果，评先进变成评“人缘\"，选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向-—不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实.最后,工作绩效评价标准没有客观性和可比性。必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

（二）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果.第二类是有多个评价者但分工不清。对于XX员工的考核，公司的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端.最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”2，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏.此外,考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下,考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对公司领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成公司的最高领导人威信的丧失。

(三)绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

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董玲著：《绩效考核与绩效管理》大众科技，2005年。

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绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对.但XX公司与很多企业一样由于长期的封闭式的人事管理制度，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。而考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议.这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气.

(四） 绩效考核的单一性

XX公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 企业的绩效激励机制不够完善，要想更好地利用绩效考核进行企业的管理，就必须要加强企业绩效激励机制的构建和完善。

三、 对绩效考核存在问题的对策

（一）科学完善绩效考核制度

考核制度可以在以下几个方面改进：

首先，考核内容方面。考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容设定不同的考核内容,注重量化、个性化，注重服务理念、服务效率和质量，真正起到激励和

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指导工作的作用，改变原有考核制度过于死板、执行难的问题。个人认为,考核内容应包括：工作能力考核、勤奋考核、品德考核、廉洁考核和绩效考核等方面。另外，根据工作性质的不同，考核内容分配不同的权重，对于文秘这类劳动密集型的岗位,注重其工作能力的考察.对于中上层领导则注重其绩效、廉洁的考核。

然后，考核方式方面。外部测评和内部综合测评方式相结合,根据工作性质不同，各个绩效考核部门对最终的评价结果给予不同的权重。对基层部门又与群众密切相关的岗位，其评价主体应为绩效部门、群众意见、同事意见、领导意见相结合，权重依次递减.

（二）绩效考核做到公开公平公正

XX公司应该在颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。征求意见的目的一是集思广益，二是让大家容易接受。同时由于绩效考核是市场策略的浓缩，员工只有理解吃透，才有可能在工作中紧紧围绕而不偏离方向。将考核指标分解、明确到每个人，做到公开公平公正。

经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单，而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果。考核结果一定及时反馈到每个人。销售人员对其考核工资不知是怎么算出来的,几个重要考核指标得分是多少也不知道，这样的例子比比皆是。这不仅容易使员工产生误解，影响其今后提高绩效，更重要的是会大大淡化考核在大家心目中的地位。

为了保证绩效考核的公开性、公正性, 除了注重考核主体的甄选，还应建立相关制度的保障.并采取多种渠道保证实施效果。

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第一，加强立法的建设,明确责任，奖惩措施,做到考核有法可依,增强权威性和强制性，严格禁止妨碍民主测评的行为，一经发现将予严惩。建立考核责任制，从制度上明确考核主体、监督部门的责任，从思想上重视绩效考核，杜绝“人情考核、关系考核\"的现象。

第二,加强对考核的救济环节,设立完善的救济渠道和系统的救济程序，如个人对考核结果有异议可申请复评，一旦复评生效，就要组织相关人员根据程序进行严格评审，保证结果的公正性.

第三,在网络上建立考核评议系统，增强公众参与度。评议结果根据部门和岗位特点在媒体上进行公开，公众也可以通过网络、电话、通信等方式对评议结果发表意见，由专门部门对意见进行合理处理。

绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

（三）正确运用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的积极作用

绩效考核结果的利用应当充满整个绩效考核周期.有效利用绩效考核结果除了要将绩效考核结果作为晋升、解雇和调整岗位的依据，作为确定工资、奖励的依据，作为潜能开发和教育培训的依据，作为调整人事、激励措施的依据外，更重要的是要将绩效考核结果的重点放在对组织成员工作过程和工作能力的持续改进上，将绩效考核的短期效益与

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长期效益结合起来。

有效利用绩效考核结果是把结果作为绩效改进的重要依据，把绩效考核过程作为一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程.绩效考核结果的利用是为了能够充分地了解过去，认识现在，更好地规划未来,其核心是改善绩效，而不是仅仅着眼于薪酬、晋升和激励等问题。因此，一方面要做好针对组织成员绩效的诊断，通过对成员绩效的诊断，发现其在知识、技能、经验方面的不足，看现在的业绩是否达到了原来的预期，是否发挥了最大的潜能,是否还可以在下次工作中继续提高，在本岗位上是否有进一步发展的潜力。根据对每个人的诊断，制定改进计划，帮助个人获得提升。另一方面，要及时地发现制约组织成员绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助其突破绩效障碍,最终达成绩效目标。

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段.建立员工考核档案,充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先.用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次,在重点关注员工“业绩、能力、态度\"三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩,合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决XX员工队伍的结构性矛盾，为防止公司人才流失的问题打下一个良好的基础。

（四)绩效考核要单独的调整

XX公司的绩效考核应该要由原来片面追求业绩改变为过程和结果并重。3关于部

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节里.W.吉雷著：《组织学习、绩效与变革》中国人民大学出版社，2005，(4)。

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门考核与部门领导考核的不同之处，举例来说，有时公司会分别进行部门考核和个人考核两级考核，其中部门考核的结果用于确定该部门能够获得的绩效奖励总额,而个人考核的结果用来确定个人可以从部门奖励总额中可以获得的绩效奖励的数额或比例。对于第二个问题，一般来讲考核的方面要根据公司的业务规划来进行设定；具体到考核指标的制定,建议可以参考平衡计分卡的四个方面，分别是财务、客户、内部营运、学习与成长。解决此项问题，首先要把绩效考核作为组织整体战略和日常运作管理的一部分，在制定组织总体发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和绩效考核办法;其次，在制定绩效考核方案时，要让管理者和组织成员就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施绩效考核在组织内部达成共识；再次，要加强教育宣传和思想灌输，为绩效考核的实施创造良好的氛围；最后，由于绩效考核是一个系统工程，因此在建立、完善和实施过程中，高层领导、中层管理者、部门领导和组织成员都要广泛参与,组织的各个部门之间要密切配合，组织的主要领导要亲自审查绩效考核方案，并在每月或每季度听取人力资源部门的报告，监督绩效考核的执行情况，及时发现存在的问题,并提出改进措施。

在社会不断发展的今天,企业想要生存就必须不断进步,这就要求企业必须重视绩效考核系统的构建，只有通过对自身现状的不断探讨,并随之逐步完善自身的绩效考核系统，才能给企业提供前进和发展的保证.本文绩效考核的相关理论为基础对XX公司进行了较为系统的研究与分析，并针对此提出了XX公司员工绩效考核的改进方法.本文的研究得到了以下成果：

第一，对于绩效考核的现状及相关理论进行了分析与总结；

第二,对于XX有限公司的绩效考核现状及存在的问题进行了较为深入的分析和归纳;

第三,提出了XX有限公司的绩效考核的改进方法主要在于建设符合法律的具有人性化

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的公司规范，通过各种方法对员工进行绩效考核,使员工有一个整体的向心力，从而提高公司的各方面的能力。

XX公司在以后的工作中要根据客观环境的变化针对考核内容进行调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，在实施过程中不断完善，最终使绩效考核走上良性循环的道路，更好为公司服务，在激烈的市场竞争中提供优势。

参考文献：

［1] 皇埔刚.绩效考核与管理案例[M］ .电子工业出版社，2005，(1） 。

［2］ 节里。W。吉雷.组织学习、绩效与变革［M] 。中国人民大学出版社，2005，（4） .

［3］ 王继承。绩效考核操作实务［M].广东经济出版社，2004，(3） .

[4] 辛枫冬。最新企业绩效考核实务[M］。中国纺织出版社，2006，（8） 。

[5］ 杜映梅。绩效管理[M］。中国发展出版社，2006。

[6］ 王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J] 。中外管理导报,2003.

[7］ 董玲.绩效考核与绩效管理［J] .大众科技，2005.

致 谢

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作为企业的一名普通的工作人员，通过在电大的本科学习，是我感触颇多。一转眼近二年半的本科学习生涯已临近尾声，回首这段繁忙而充实的岁月，能够顺利完成学业，除了自己付出的努力和汗水，也离不开诸多老师和同学、同事的指导和帮助.还包含了家人的关心和支持。

值此论文完成之际，首先感谢我的论文指导老师XX老师,对我的论文的开题、文章架构、中期检查等提出了宝贵的建议，直到论文完成,老师给予我极大的帮助，为我提供了诸多资料，从研究思路、写作技巧到等方面都给予我谆谆教导，对我的论文提出了非常宝贵的意见。

其次，行政管理专业诸位老师严谨的治学态度、渊博的知识、丰富的经验使我受益不浅。在即将离校之际，我衷心感谢所有帮助过我的老师和同学!

最后感谢我的家人，正是他们的关心和支持，我才能够安心在学校学习；正是他们承担了繁重的家务，才为我提供了大量的学习时间。他们的理解和支持是我学习中最大的精神支柱，也是我永不退缩、不断努力的持续动力!

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