记得第一次做餐饮时正好碰到一个很有名的总经理，还请来了著名酒店管理专家刘光启老先生．
总经理是位女性，但做事风格都是很有大将风范，真是巾帼不让须眉．
她的政策：逢单月为服务月,双月为厨房质量月．当然，成本控制也在是双月时进行． 关于成本的表格与软件使用 应用案例一
某酒店库房采用最为粗放型管理方式，全部库存商品参与转存，通过定期转存的方式生成耗用.实际成本真实准确,财务核算简单，节省人工成本。
1 直拨类库存商品，例如鲜活鱼、肉、禽、蛋、时令果蔬等，直接 验收入库 到厨房.
2 调拨类库存商品,例如烟酒、粮油、冷冻食品、调味品等， 验收入库 到仓库；厨房和吧台领用填写移库单。
3 五天（或七天）转存一次所有存货,填写 转存单 .系统根据转存单自动计算各部门耗用数量，生成 耗用单 。 4 财务人员可以用转存周期内的实际耗用形成对比，计算五天（或七天）的销售毛利，帮助管理者发现问题.
5 会计期结束时，进行 期末结转 操作，将本会计期的期末数据（库存帐和财务帐）结转到下一会计期的期初数据上,同时系统业务日期跳转到下一 会计期 时间上. 应用案例二
某酒店库房和前台销售数据衔接,库存商品根据不同类别选择不同的管理方式。对于重点监控的冰干鲜类库存商品，设定为
“实地盘存以存计耗\"方式，定期参与转存.加工部门划分为中厨、冷荤、面点、海鲜池等.
1 直拨类库存商品,例如鲜活鱼、海鲜、肉、禽、蛋、时令果蔬等，直接 验收入库 到加工部门：
①鲜活鱼每日进货一次，验收入库到海鲜池部门,验收入库后直接转换为当天耗用.
②海鲜、肉、禽、蛋、时令果蔬等入库到中厨或冷荤部门,如果部门间领用要填写 移库单 。
2 调拨类库存商品，例如烟酒、饮料、粮油、冰干鲜、调味品、餐具等， 验收入库 到仓库：
①加工部门领用填写 移库单 ，计入部门成本。 ②销售部门（银台或吧台）领用填写 移库单 。
3 每日营业结束进行日结操作后，可以直接销售的库存商品，例如烟酒、饮料类，通过 销售数据转换出耗用 数量。 4 加工部门五天（或七天)转存一次冰干鲜类存货,填写 转存单 。系统根据转存单自动计算各部门耗用数量，生成 耗用单 。
5 加工部门五天（或七天)将 部门存货全部转为耗用 ，财务人员可以统计五天（或七天）的部门毛利。
6 会计期末仓库进行盘点，填写 盘点 ，生成仓库部门盈亏数据。
7 盘点后，进行 期末结转 操作,将本会计期的期末数据(库存帐和财务帐)结转到下一会计期的期初数据上，同时系统业务日期跳转到下一 会计期 时间上。
饮食服务业的成本的确简单，大致有以下几例公式：
本期耗用原料成本＝期初原材料＋本期购进原料-期末结存原料
成本价=进货价／(出成品率*投料标准（数量）) 毛利率＝（销售价格-原料成本）／销售价格＊１００％ 销售价格＝原料成本／(１－毛利率） 或
销售价格＝原料成本＋毛利额 或
销售价格＝原料成本＊(１＋加成率） 或
销售价格＝原料成本＋加成额
加成率＝毛利率／（１－毛利率） 毛利率＝加成率／（１＋加成率）
原料价值＝毛料价值－（次料数量＊单价＋下脚数量＊单价） 净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量 净料单价＝净料价值／净料数量 公式如下:
（1) 每天及时收集各厨房的领料单、调拨单、内部招待单等有关凭证，认真进行审核。
(2) 对各厨房的食品原料耗用情况分类进行统计核计核算。 1． 库房领用：各厨房从食品仓库领用的冷冻食品、干货食品、粮油等。
2． 直入厨房：经收货验收后直接进入厨房的鲜活食品、蔬菜等。
3． 内部调拨：指各厨房间因生产销售需要而临时互相调节拨的食品原料。
4． 酒店请客；因业务交际往来，酒店内部请客吃饭消耗的食品原料.
(1) 编制“食品成本日报表” 食品成本日报表 20 年 月 日 单位：元 餐厅
直拨厨房 仓库领用数 内部调拨数 员工餐厅数 食品销售成本 销售收入 食品成本率 调进 调出 当日数 累计数 当日数 累计数 当日数 累计数 中餐厅 西餐厅 宴会厅 合计
表中直拨厨房数+仓库领用数+内部调进数—内部调出数—员工餐厅数=当天食品销售成本
1． 将分类统计核算出的食品成本分别填入各餐厅的食品销售成本.
2． 将各餐厅的经营销售额分别填入各餐厅销售收入栏内 3． 核算出各餐厅的食品成本率与毛利率.
4． 根据餐厅“收款员工作报表”中提供的数据，统计核算各餐厅的人均消费额及上座率。
5． 综合汇总编制完成“食品成本日报表”，并附上情况分析说明
（4)每月末对库存食品原料进行盘点，做到账实相符，采取“以存销”的方法.每月末到厨房进行盘点，计算出当月食品原料的实际耗用数,保证成本的真实准确.
（5） 编制每月食品成本核算表,反映当月食品实际本额、成本率、毛利率、上座率及人均消费额等情况.
（6） 根据当月食品成本情况,写分析报告。（7） 将月报告分送账务部及总经理室
在很多人的印象中,餐饮业是个暴利的行业，这是由于他们混淆了毛利和纯利这两个不同的概念.
餐饮企业的成本核算与工业企业不同，它只包括原材料成本及燃烧成本。而除去原料、燃料成本外，餐饮企业还须支付大量人工、水电、物料消耗、房租、折旧等营业费用以及管理费用和财务费用,此外还要按营业额5。5%的比例缴纳营业税金。因而，毛利减去“三费”及营业税金以后才是纯利，这样算到最后,餐饮业企业的“纯利\"远没有想象的那么多。
而且，自2003年10。月以来，由于国家农业政策的调整及国际能源供应形势紧张，米、面、蔬菜及水、电、气等原料、燃
料价格出现了大幅上涨,大大提高了餐饮企业的经营成本，同时在激烈的市场竞争下，餐饮企业又不敢随意提高价格,这就摊薄了餐饮企业的利润，使其面临着极大的成本压力。
在此情况下，很多餐饮企业不得不开始重新审视自己的发展战略，对以往那种粗放式的管理模式进行调整，加强成本管理与控制，以努力降低经营成本，提高企业利润。
成本费用的管理和控制是提高公司利润、增强公司竞争力的重要途径，而有效的成本费用归集和核算是科学的成本费用管理与控制的必要前提.
目前通用的财务核算方法在毛利率的核算中由于没有考虑到代金券、打折、免单及退菜等因素，使计算出的毛利率并不真正反映产品线管理和营运水平，对成本管理和控制的帮助不大。因而笔者试图寻找一种更好的核算方法，来分清成本费用责任，以利于成本费用的管理和控制。
长时期以来我一直在思考这一问题，并试将在工作中总结出的一些想法归纳整理成本文，以期对提高餐饮公司成本费用管理水平有一点帮助.文中难免还有疏漏和偏差，望业内人士多多批评斧正.
一．餐饮企业毛利率的特点
1．餐饮企业的平均毛利率要大大高于制造企业,这是由餐饮企业独特的经营特点所决定的。餐饮企业与制造企业的经营特点不同，因而其成本费用构成与制造企业也存在较大的差异. 餐饮企业由于多为自建渠道（即自主管理经营场所），自己负担渠道费用(包括房租、装修、水电气费、人员工资等），各项中间费用较高,因而其毛利要大大高于制造企业,以弥补由于渠道管理(即餐厅运营)所发生的各项费用开支.
而制造企业大都是利用现有渠道(包括代理商、批发商、零售商等）来实现产品的大规模分销，这样就大大减少了渠道费用，其毛利率较低是由于它要将部分毛利向渠道商让度，以补偿渠道商在产品分销过程中所付出的成本费用，并保证渠道商获得一定的经营利润.
2．餐饮企业酒水的毛利率一般要高于厨房制作食品的毛利率，二者之间存在着较大差异。
餐饮企业内所销售酒水、饮料的价格一般要高于市场平均零售价格.酒水是餐饮企业中毛利率最高的一部分产品，是餐厅毛利润的重要来源.由于餐饮企业的渠道管理费用要远高于制造企业,因此餐饮企业往往通过酒水销售的溢价收入来提升整体毛利水平，以弥补渠道管理中发生的各项开支。
由于餐饮企业所经营酒水（包括外购酒水饮料及自制的酸梅汤、鲜榨汁等）的毛利率一般要大大高于厨房制作食品的毛利率,二者之间有较大差异，因而应该分开核算,以利于成本的管理和控制。
3．餐饮企业所用原材料（以农产品、畜禽产品、水产品为主)价格的周期性变动会对餐饮企业的平均毛利率水平产生较大的影响,这是由农产品生产的特点所决定的。
餐饮企业的原材料以农产品、畜禽产品和水产品为主，其价格经常出现季节性或系统性的上涨，从而使菜品毛利率下降，直接影响餐饮企业的利润.
农牧产品价格的周期性变动包括每年为一周期的季节性变动和若干年为一周期的系统性变动。农牧产品的生产具有很强的季节性特点，这就决定了其价格每年都会随季节不同发生较大的
变化.农牧产品的生产又受主产区的气候、市场供求关系、农牧产品生产及贸易政策等诸多因素的影响，且受国际市场的影响很大，其价格会在若干年内出现较大的非季节性波动。 农牧产品价格的周期性变动是餐饮企业自身所无法左右的，但餐饮企业可以认真分析、充分认识其变化规律，从而采取相应的应对措施.
4．餐饮企业传统的生产方式不利于控制成本,这对于毛利率的提高将产生较大的负面影响。
目前大多数中餐企业仍沿用传统的烹饪工具和烹饪方式，手工化生产的特点在导致产品质量不易稳定的同时，使其控制成本的难度也大大增加，这主要表现在主料、辅料及调料的投放数量上缺乏科学详细的标准或有标准但得不到认真有效的执行. 而西式快餐由于其产品线短，并且实现了工业化、流程化和标准化的生产，因而它们对成本的控制能力非常之强,从而能够始终保持较高的毛利率水平。
因而，改革中餐企业传统的生产操作方式,逐步实现工业化、流程化和标准化生产，不仅是实现产品品质稳定统一的必由之路，同时也是加强成本控制的有效途径. 二．餐饮企业的毛利核算与费用归集
（一）厨房毛利核算的正确方法，餐饮企业要有效地控制生产成本、提高毛利水平，首先必须掌握正确的毛利核算方法，并将营业和管理费用与生产成本分开核算并合理归集，这是提高毛利的前提。
我将以下面的例子来说明餐饮企业正确的毛利核算与费用归集方法。
某餐饮企业某月开单金额为100万元（其中酒水金额20万元），打折和免单（各种招待)、打折和免单(内部员工消
费)、打折和免单（试菜、考评等）、打折和免单(前厅原因的顾客投拆)、打折和免单（后厨原因的顾客投拆）各为0.2万元，共计1万，代金券消费金额（收券金额—免找)为9万元、实收金额(含现金、支票、信用卡和挂账）为90万元，食材原料成本为30万元，退菜金额(已出菜）为1万元。 则正确的厨房综合毛利率计算方法是：
厨房综合毛利率=(100万—20万—30万+1万)/(100万-20万+1万）
=51万/81万=62.96%。
通过这种正确核算方法计算出的厨房综合毛利率,从理论上讲,应与通过标准菜谱与原材料价格、原料出成率计算出的理论毛利率趋于一致。
而错误的厨房综合毛利率计算方法是：
厨房综合毛利率=（90万—20万-30万）/(90万—20万）=40万/70万=57。14％.
通过这种错误核算方法计算出的厨房综合毛利率,由于涉及到退菜、打折、免单以及返券促销等多种因素的影响，与理论毛利率存在很大的差异,不具有可比性。
以正确的厨房综合毛利率计算方法可以得出：
厨房综合成本率=30万/（100万-20万+1万）=30万/81万=37。04％
则每项金额所对应的食材原料成本的计算方法为：
食材原料成本=（开单总金额-酒水金额）＊厨房综合成本率.
从上表中可以看出，90万元的实收金额（含现金、支票、信
用卡和挂账，其中包括酒水19。86万元）所对应的食材成本为259778元，而不是30万元，两者的差额为40222元。而这40222元中包括退菜成本3704元、打折、免单(各种招待)成本519元、打折、免单（内部员工）成本593元、打折、免单（试菜、考评等）成本741元、打折、免单(前厅原因投拆）成本667元、打折、免单（后厨原因投拆)成本667元、代金券消费（收券金额—免找）成本33333元。这40222元都不是由可直接带来收入的消费所耗费的成本，因而不应计入食材成本,而应归集入各种费用科目中。
(二）费用归集的正确方法由上例可以看出，这种会计核算方法,人为拉低毛利率高达5.82个百分点。上例中的问题不是在于毛利率低，而是各项费用偏高，这种错误的会计核算方法，导致毛利率低的现象，掩盖了费用高的实质，其应对方法应当是缩减费用、严控支出.
通过毛利率核算出的各项费用仅指由此发生的食材成本，还未包括水电气等能源费用以及由服务发生的各种费用，而这些都是因此产生的必要成本.
菜品毛利率的核算还涉及到退菜问题，退菜金额包括两部分:开单但未出菜部分和开单且已出菜部分。其中开单但未出菜的部分又有菜品估清、开错单、顾客主动减菜、上菜速度慢等多种原因，但未发生成本，未造成损失，故暂不予考虑。
开单且已出菜的退菜又分为由于菜品质量问题（如异物等）导致的退菜和顾客挑剔导致的退菜，另有一部分是由于开错单、上菜速度慢而导致的退菜但已出菜。开单且已出菜的这部分退菜已实际发生成本，并因退菜造成了餐厅的损失,其金额不计入销售收入中，但这部分金额在核算毛利时也应计算在内。
由促销活动所带来的打折、免单也应以上述方法与食材成本分开核算，并归集入正确的费用科目,以正确核算促销费用，评估促销效果。
核算以上各项费用时只能以平均毛利率计算,不可能细分到单个菜品的毛利率。
由于员工工作失误或供应商原因导致的打折和免单，其应所罚没的款项，不应直接冲减工资或计入营业外收入，而应用于冲减管理费用.
通过将成本、费用分开核算，可以避免虚增成本，虚减费用，从而忽略对费用的管理与控制。通过此种核算方法，还可以分清责任，找出提高利润的机会点。
（三)酒水毛利的核算 前面提到，由于餐饮企业所经营酒水的毛利率一般要大大高于厨房制作食品的毛利率，二者之间有较大差异，因而酒水毛利率要与厨房毛利率分开核算。酒水由于供应价格较为固定，也不需要复杂的加工制作（自制饮料需要简单的制作)，因而在毛利核算上要比厨房毛利简单、容易得多。
餐饮企业所经营的酒水又可分为两部分：即外购酒水和自制饮料(如酸梅汤、鲜榨汁等），这两部分酒水的毛利状况又有较大区别。
一般情况下，自制饮料的毛利率要高于外购酒水及饮料的毛利率,但外购酒水及饮料还涉及到进店费、瓶盖费等费用问题。酒水供应商向餐饮企业支付的进店费可视为酒水供应商由于使用餐饮企业这一销售渠道而向餐饮企业支付的渠道使用费，而瓶盖费等费用则是酒水供应商为拉动其酒水在餐饮终端的销售而向餐饮企业及其员工支付的促销费用。因而，在核算外购酒水的成本和毛利时应将酒水供应商支付给餐饮企业的进店费及瓶盖费等各项费用考虑在内。
计算单个品种酒水的毛利时，最通常的方法即是用销售金额减去进货金额,但这只是名义毛利率。实际毛利率在名义毛利率的基础上，还应再加上供应商该品种所交纳的进店费及瓶盖费等各项费用。(一般酒水供应商为促进终端销售会将瓶盖费直接支付给餐饮企业的服务人员，但这部分费用也是餐饮企业所获得的利益，只不过是酒水供应商支付给餐饮企业后,餐饮企业再将其二次分配给服务人员，这相当于酒水供应商替餐饮企业为其服务人员支付了部分报酬。）这样计算出的实际毛利率在管理和决策上更具可比性和实际意义。在会计处理上，进店费一般应计入“营业外收入”，但它实际上也相当于餐饮企业由于销售外购酒水而获得的毛利润。进店费由于支付方式的不同（分一次性支付和分期支付），还应考虑到货币的时间价值问题,在此不作详细论述。
至于自制饮料的毛利率核算则更为简单，用销售金额减去原料成本金额即可，但应注意，由于自制饮料的用水量较大,并需要一些专门的设备，因而在衡量其收益时也应将水的成本及制冰机、过滤器等设备的摊销考虑进去。 4．酒店成本核算及控制流程 _ 之一 关于成本核算的工作
一 业主公关帐的统计与核算
1 、业主公关帐的报送:
每天运作审计把业主公关账汇总表及业主消费的账单一起报送给成控会计,成控会计要审核账单是否有业主本人签字、汇总表是否正确。
2、关于业主帐的统计：
每天将业主公关帐按照食品、海鲜、酒水、茶艺、香烟等项目
并分中餐厅、西餐厅、中餐吧、西餐吧等消费地点分别统计录入电脑固定文件夹。
3、月末处理：
月末将平时统计的食品、海鲜按照上月食品、海鲜成本率计算出本月成本价格填在本月食品成本报表费用分析相应位置上，原装酒、饮料按照当月的进价计算出成本价，自制饮料，茶水按标准食谱计算出成本价填在本月酒水成本报表费用分析相应位置上。
4、上统计表经主管审核后要作为凭证附件粘贴在凭证后面。 5、业主公关账汇总表及相关账单要按月存档。 二 公司帐(费用帐)的统计与核算:
1、公司费用帐报送：
公司费用帐是各部门高级管理人员为联系酒店业务而在酒店消费产生的业务招待、试餐、赠送而产生的费用。每天运作将报表、账单及相关宴请单送至成本会计.成本会计要按照以下要求进行审核：
a各位领导及有关部门,赠送酒水为不含酒精的饮料。 b 赠送食品标准为：经理以下人员赠送标准36元以下。超过规定金额的须餐饮部经理签字。
c宴请,需提前填制宴请单,由财务总监，采购部经理,副总经理批准有效。
2、统计方法同业主公关账。 三 物料的购入
1 、审核收货报表,成本只需审核存货报表、成本收货日报。
A、存货的审核
存货类收货记录收货人由库房来签字，由库管员录入，成本审核。
B、成本类的审核
成本收货记录由各收货部门领导来签字。由成本录入04帐套内。
C、海鲜类的审核
由海鲜池的负责人签字,及使用部门负责人签字。由成本录入04帐套内。
2、原则上不准更改收货记录上面的签字，如更改需在更改的旁边签上更改人的姓名。 3、退货的单据,应有供应商签字。
4、报价单上没有的物料，特别是调料因请购单上库管已填写进价，所以予须特别审核。但个别物料涨幅多得新货必须通知主管确认价格方可。
5、中厨、西厨的水果都单统计。
6、每天将成本收货日报及存货报表录入文件夹内。 四 内部调换
1、有关部门：中厨房、西厨房、中餐吧、美食吧、大堂吧、音乐酒吧、迷你吧、茶艺苑。
2、西厨房调到房务部的水果，月底按房务部的赠送(业务推广费)来审核。
3、美食吧平时偶尔有卖咖啡、华邦果汁、燕京普啤、可乐浆等。但物料算做西厨房，到月底根据销售数统一调拨过来.
4、有时美食吧和大堂吧之间也有调拨，但无需核算。 5、关于月底调拨
调拨单上的价格由厨房自己填制,由于交来的单子价格双方已确认签字,所以这类单据就不作审核。在做每日成本分析表时，从中厨的销售中减调，加到西厨的销售中。月底报送运作汇总数，调整好月底的销售收入分析表。然后根据调整后的收入报表调整每日销售收入分析表的最后一天。并且根据调整后的报表做月底成本分析表。
6、目前中厨赠送的水果由中餐吧来管理，但成本算在中厨房内.中厨调到中餐吧和西厨调到中餐吧的水果，都是做鲜榨果汁用的.
7、中餐吧往宴会部门调拨酒水，需要核实是否做了酒水的收入，如果做了收入就不用开调拨单.如果没有做收入，须开中餐吧调到中厨。
五 物料的领用及审核
1、领用不同仓库的物料需要分开领料单填写.
2、食品、酒水、由指定负责人审批。燕、鲍翅的领用必须有厨师长、餐饮部经理同时签字审批，并由上杂主管领用,库房发货才可以。
3、百货仓的物料不管餐饮部领用什么，都由餐饮部经理签字方可.
4、特别注意：财务运作领用酒水时录入单据时入中餐吧。领用香烟时录入财务运作部。
5、咖啡、华邦果汁、矿泉水领料由西厨领。
6、食品及酒水类出库由库管员录入，成本审核，审核时需注意仓号、部门、原始单据号、日期，及领用明细 一.主辅料的成本核蒜 （一)净料率
1 、影响净料率高低的主要因素有两個一是食品原料的进货规格质量 • 二是初加工技术 • 2 、净料率的计蒜方法
净料率的计蒜公式如下:
净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量 净料单价＝净料价值／净料数量
（二)净料成本核蒜
净料根据其加工方法和程度可分为主料 、半成本和熟制品三类 •
（三）毛利率和利润率
毛利是“净利”的对称;又称“商品进销差价\"；是商品销售收入减去商品进价后的余额 •
毛利率是指毛利占商品销售收入或营业收入的百分比 • 毛利率一般分为综合毛利率 、分类毛利率和单项商品毛利率；毛利是商品实现的不含税收入剔除其不含税成本的差额 • 因为增值税是价税分开的；所以特殊强调的是不含税 •
本期耗用原料成本＝期初原材料＋本期购进原料-期末结存原料
成本价=进货价／（出成品率*投料标准（数量）） 毛利率＝(销售价格-原料成本）／销售价格＊１００％ 销售价格＝原料成本／（１－毛利率）
或 销售价格＝原料成本＋毛利额
或 销售价格＝原料成本＊（１＋加成率） 或 销售价格＝原料成本＋加成额 加成率＝毛利率／(１－毛利率） 毛利率＝加成率／（１＋加成率)
原料价值＝毛料价值－（次料数量*单价＋下脚数量＊单价) 二 、定额治理的步骤 (一）1 、测定基本定额;
2 、根据销售清单和基本定额；测蒜各种原料定额消耗量； 3 、原料的定额消耗量與出库清单的实际消耗量进行核对；分析差异产生原因;
餐饮毛利率计算方法
来源：餐饮管理发布时间：2007年03月16日点击数： 8984 【字体：小 大】【收藏】
在每一个饮食企业机构中，经营者除了应该知晓怎样招徕有术，使生意能门庭若市，生意滔滔不绝之外，最重要的还是要晓得怎样从客人身上取得合理的利润，因为利润太多或不足均会影响业务的发展.为了避免导致“生意兴隆却还要亏蚀”的错误预算，或被指为“宰客高手\"使人望而却步起见，经营者理应预先拟定一套合理获取毛利的原则，以便负责营业者能有所遵循,在写菜单及在出品上定出合理的售价,既使客人满意,也能保障餐馆的赢利 ！
经营饮食业能赚取利润不难，可是，能够把利润控制得合理贝怀简单.赚取毛利必须经过各部门紧密的合作,配合出品部制作，原料品质，进价高低，销售程序和货物的处
理、储存是否妥善等因素,都需要彼此完善的配合才能达到.因
此一般经营者和富有经验的部门经理,大都能对上述各方面有极深刻的认识.但少数新进人士或资历较浅者，对于利润的赚取或计算的方式未必能进一步理解，所以应该加强学习,以便在工作时能够应付有余，在现实的社会中什么事都有其规矩和原理可循，不能想当然 ! 目前，电脑化的饮食加工设备已闯进饮食业来了，在餐馆经营方面，确有相当的帮助。但一般餐馆,在各项统计工作中，仍未完全摒弃轻便的计算器或旧式的算盘,尤其是营业部则更是人手一个,成为不可或缺的财务工具.不过，无论采用什么计算工具，计算毛利的方式则一向是沿用的固定公式。首先以算盘为例：通常，餐馆行内在为客人开菜单时，营业经理普遍都以整桌菜的成本价值用算盘算出，然后按照公司所拟定的毛利率，即经过行业称谓的 “ 打加几 ” 计算，方定出该菜单应售什么价钱。例如有人问： “ 这张菜单打加几 ?” 意思即是问这桌菜有多少钱毛利.例如打加五，就等于将成本总额乘 0 ． 5 ，所得之数便是毛利，按照公式计算，打加五所得的利率只是三分三厘。下面将本行业习惯上沿用的打加几等于毛利多少钱的资料详细列出，以供参考。 例如：
将成本 X0 ． 1 : 0 ． 9 即毛利九厘 （ 即俗称打加一 ) 将成本 X0 ． 2 ： 1 ． 66 即毛利 ‘ 分六厘六 将成本 X0 ． 3 ： 2 ． 31 即毛利二分三厘一 将成本 X0 ． 4 ： 2 ． 86 即毛利二分八厘六 将成本 X0 ． 5 ： 3 ． 33 即毛利三分三厘三 将成本 X0 ． 6 : 3 ． 75 即毛利三分七厘五 将成本 X0 ． 7 ： 4 ． 15 即毛利四分： d 厘五
将成本 X0 ． 8 ： 4 ． 44 即毛利四分四厘四 将成本 X0 ． 9 ： 4 ． 74 即毛利四分七厘四 将成本 x1 ． 0 ： 5 ． 00 即毛利五分 将成本 X1 ． 222 : 5 ． 50 即毛利五分半 将成本 X1 ． 500 ： 6 ． 00 即毛利六分 将成本 X1 ． 850 ： 6 ． 50 即毛利六分半 将成本 X2 ． 333 ： 7 ． 00 即毛利七分 将成本 XL0 ： 7 . 5 即毛利七分半 将成本 X4 ． 0 ： 8 ． 0 即毛利八分 ． 举例说明一下： ,
成本 100 元 X0 ． 5 利率： 50 元毛利
将成本 50 元 + 成本 100 元: 150 元卖出价 ( 即本和利 ) 如将毛利 50 元 ÷ 卖出价 150 元：利率 33 ％ ( 即三分三毛利率 ）
将毛利 50 元 ÷ 成本 1130 元： 0 ． 5（ 即称打加五 ） 卖出价 150X 利率 33 ． 3 ％：毛利 50 元
成本 100 元 X0 ． 5 打加五：毛利 50 元 更多【酒店成本控制】资料
酒店餐饮食品成本核算方法
来源：餐饮管理发布时间：2010年03月07日点击数：
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某某四星酒店餐饮食品成本核算方法（草案)
（一）餐饮成本核算：
依据西餐厅餐饮食品成本产生的原因，将西餐厅餐饮食品成本分为三大部分：
一、正常经营直接带来经营收入的餐饮食品成本，此成本作为核算餐饮食品成本率核算依据.
二、不能直接带来的经营收入的餐饮食品成本,此种情况包括：部分管理人员用餐（即工作餐);内部宴请;免费赠送客人；部分活动就餐人数不确定带来的备料浪费；活动部分免单。
三、内部人员消费。
核算办法：依据会计期间西餐厅所产生的全部餐饮食品成本扣除上述第二部分产生餐饮食品成本及第三部分内部人员消费成本后得出上述第一部分成本为餐饮食品成本率核算依据。餐饮食品收入以西餐厅实际餐饮食品收入扣除内部人员消费收入为依据。餐饮食品成本率=正常经营餐饮食品成本（即第一部分成本)/（实际餐饮食品收入—内部人员消费收入）＊100%.
关于上述第二部分成本核算办法：
1、工作餐及内部宴请如标准菜以实际消费（即售价）按当年确定成本率核算成本，非标准菜以厨师报实际消耗食品成本计算。
2、免费赠送的食品如果是标准菜，以实际消费（即售价)按当年确定成本率核算成本，非标准菜以厨师报实际消耗食品成本计算.
3、因活动及招待人数不确定造成备料浪费产生的成本,以超出浮动范围人数进行食品成本分摊,具体分摊食品项目（即确定浪费食品）由餐饮部同相关部门协商确定。
4、活动部分免单以赠送处理，并按人数分摊.
第三部分内部人员消费成本核算方法同工作餐核算方法一致,内部人员消
费收入以实际收入计算.
（二）、围绕餐饮食品成本核算制定以下流程
一、 食品采购规定：
1、 食品供货商由采购部确定,西餐厅可以提供供货商参考，采取哪家价低质好用哪家，并保证送货及时的原则。
2、 西餐厅每天必须将第二天所需食品由行政主厨确定签字,然后交采购部定价，再报财务部确认、最后报总经理。在财务及总经理审批过程中,将对采购价格及采购物品品种及数量进行审核.（在此过程中对于审批时间问题的解决，对于部分物品经财务审批后，采购部即可以定货，但对于价值大的物品，必须经总经理审批后或授权后方可定货，具体由总经理授权来定。）
二、 西餐厅厨房库存管理要求，为了减少食品损耗及浪费，西餐厅必须对食品存放制定严格保管制度，并责任到人。对出现食品过期、或因为保存方式不当等原因造成食品损耗将追纠领导及个人责任。每月最后一天，西餐厅汇同财务部对库存食品进行盘点。
三、 西餐厅活动用餐必须具有主管人员审批，再报财务审批，报总经理审批.在此审批过程中，财务部依据情况对活动，招待标准进行审核，并做出要求,严格控制成本支出.对活动用料成本明细需经活动主管人员签子确认，费用依据具体情况将计入相关部门.
四、 所有领导用餐及招待活动一般按菜的标准成本。以据食品售价按销售额的38％计算招待成本。
五、 西餐厅报财务部账单要求全部具有账单并附order单（领导用餐及招待账单经日审审核后交成本核算）
六、餐饮各道菜必须制定标准定额成本，即将各种规格食品菜肴的投料配方编成表计算出成本，并制作食品成本卡，食品成本卡制作完后，须有行政总厨签字确认。对部分菜品由财务部、西餐厅进行标准成本测试。标准定额成本的计算，参照下面表格:
品名 规格份 主料 配料 调料 成本 加成率 售价 备注
数量 金额 数量 金额
红烧鸡块 7``盘 0．6 5．00 0．60 1．00 6．60 122% 14．60 母鸡
宫保鸡丁 7``盘 0．4 12．00 2．40 0．80 15．20 122% 33．70
干烧黄鱼 8``盘 1斤 10．00 3．00 1．50 14．50 122％ 32．00 鱼盘
炒鱼片 7``盘 0．3 15．00 2．50 1．50 15．00 122% 42．00
料豇豆 7``盘 0．4 1．2 0．5 0．60 2．30 450% 12．60
蛋花汤 1．5 1．00 0．50 1．00 2．50 350％ 11．20
七、根据目标销售市场，确定目标成本率。酒店根据所处的地理位置和自身特点，及当地市场的消费对象,制定相应的酒店目标销售市场,然后按消费者的特点，确定酒店餐饮目标分类成本率和综合成本率.例如酒店确定的目标销售市场若是高档客人,其综合成本率可考虑控制在30％-40％之间，酒店确定的目标销售市场若是中档或低档客人，其综合成本率可考虑控制在40％-60％之间。
八、加强日常核算，控制目标成本率.酒店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。日常成本核算的主要程序是：
1、厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天下午5点以前,补货的必须在当天下午2点以前，由各厨房领班填制《市场物料申购单》，经行政主厨审核后，报总经理批准,交采购员按照要求组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由西餐厅派厨师监督验收质量，如有不符合要求,必须当天提出退货或补货.每天营业终后加计《内部直拨单》，填制《厨房原材料购入汇总表》。
2、厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等），由各厨房领班根据当天的需要填制《仓库领用单》,报行政主厨审批后,凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货,每天营业结束后加计《仓库领用单》,填报《餐饮原材料领用汇总表》。
3、每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材料盘存日报
表》，由行政主厨审核后进行汇总。日盘点有难度的,每日餐饮食品成本核算，可采用定额成本法，即按每道菜的的定额成本乘销售数量来汇总出当日的餐饮菜肴消耗成本，编制《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》。
4、西餐厅吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》，填制《酒水进销存日报表》.
5 、财务日审员根据夜审报表，填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报表》。
6、成本核算员根据《餐饮营业收入日报表》、《餐饮优惠折扣日报表》、《餐饮吧台酒水进销存日报表》，及《厨房原材料购入汇总日报表》、《厨房原材料领用汇总日报表》、《厨房原材料盘存日报表》（或《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》）
汇总计算填制《餐饮成本日报表》，于第二天上午9点以前上报财务部经理、行政
7、从上面可看出，计算每日菜肴材料消耗成本的方法有二种，一种是采取日盘制,每日菜肴材料消耗成本=上日盘存额+本日直拨材料总额+本日仓库领用总额-本日盘存额。另一种就是定额成本计算法，按固定的每道菜肴的标准定额成本,来汇总计算出当日总的菜肴消耗成本并填制《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》,酒店可根据实际情况确定每日菜肴成本的计算方法.
九、做好成本分析,堵塞浪费现象。成本核算员计算出
《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等)是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差,应及时找出原因,并提出解决办法。如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核.如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高,应对责任人给予适当处罚。同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销.每周写出餐饮成本分析报告。每周召开一次成本分析会议，由采购员、厨房领班、收货员、成本核算员、行政主厨、财务经理参加。汇报在原材料采购、使用过程中存在的问题，在成本核算和控制中需要完善和加强的地方.对餐饮日常成本的控制和核算，可以合理控制进货，防止原材料的积压和浪费，提高原材料的利用率和新鲜度。同时可以及时发现问题,堵塞漏洞，减少浪费,杜绝不正之风，增加效益，要做好餐饮成本的控制和核算，必须建立一套完善的考核和奖罚制度.
(三)、餐饮物料管理
一、餐饮物料管理主要是针对日常使用物品管理,每月5日之前进行物料报损，物料报损单需一式三联，报损确定由财
务部、资产管理部门、西餐厅共同确定，对于达不到报损要求的不予报损。对于非自然或非正常损耗的物品,西餐厅需出具情况说明。涉及人员过失责任问题，需报人事部进行责任处理。
二、瓷器、玻璃制品每月准以损耗比例及幅度标准，需由财务部、资产管理部门,西餐厅共同确定上报总经理.每月对超出部分进行责任外理。
三、西餐厅需要采购物品资产需先报资产管理部门批准后报采购部进行正常采购流程。
（四）、酒水管理
一、对于酒水管理分两部分，一部分是以单位销售，另一部分以非单位销售（即有调酒部分）。两部分需分开核算.对于以单位销售情况主要确定酒水售价确定,核算各酒水的成本率,日常主要针对酒水数量进行核算，确保上月结存+本月购入-本月销售＝本月结存。
二、酒水需报销售日报,日报先报收银员确认钱已入账，由收银员随账单每日报日审，日审需审核酒水销售是否属实，收入是否到账，确认后交原材料核算员,以此用于减少餐饮酒
水库存。
三、调酒部分所有用以调酒所用酒水计入调酒成本，以调酒品种收入总额确定收入，以此计算调酒销售成本率，对其成本率进行控制。另一方面需对调酒配料消耗量同标准配料进行对比。
附：餐饮实用公式
销售价格＝原料成本／（１－毛利率)
销售价格＝原料成本＋毛利额
销售价格＝原料成本＊（１＋加成率）
销售价格＝原料成本＋加成额
加成率＝毛利率／（１－毛利率）
毛利率＝加成率／（１＋加成率）
原料价值＝毛料价值－（次料数量*单价＋下脚数量*单价）
净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量
净料单价＝净料价值／净料数量
成本价=进货价／（出成品率*投料标准（数量））
毛利率＝（销售价格—原料成本）／销售价格＊１００%
餐饮业成本控制方案 来源:餐饮管理发布时间：2009年04月08日点击数: 7855 【字体:小 大】【收藏】
成本控制是餐饮管理的主要内容之一，对餐厅餐厅的经营具有决定性意义。
一、成本控制的重要性
1．餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的,成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需. 2．成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益.宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待,更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。
3．成本控制直接关系到餐厅以至于整个餐厅的营业收入和利润。餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时,还担负着为餐厅提供盈利的任务。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果,甚至造成不应有的亏损.因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。
4．成本控制可以改善餐厅的经营管理。成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平,经营管理水平越高，成本控制就越好,反之就会产生成本失控现象。因此,搞好成本控制也既改善了餐厅的经营管理。 二、成本控制
餐饮成本,包括食品原料成本、劳动力成本和设备折旧费用。而餐饮成本控制主要是控制原料成本，原料成本随着营业收入的变化而变化。营业收入增加,原料成本也随之增加，营业收入降低,原料成本也随之减少，如果没有营业收人，也就没有成本可言。
而劳动力成本和设备的折旧费用等等，不随营业收入的变化而变化，因此在这里只介绍食品、酒水的成本控制。 (一)食品成本控制
在餐厅的营业收入中，除去成本即为毛利。食品成本与营业收入之比，或减去毛利率，就是食品成本率，用公式表示为： 食品成本率=食品成本/营业收入×100%
或：食品成本率=1-毛利率http：//lyacc。com
所以说，在确定毛利率的同时也就决定了食品成本率.餐厅的食品成本率一旦确定，餐饮管理人员就应以此为依据，努力控制食品成本。
餐厅的业务活动从食品原料的采购，验收、库存,发放、粗加工、切配,烹饪、服务到收款，其经营环节较多，且每一环节都会影响到食品成本。因此，餐厅必须加强餐饮产品生产，服务，销售全过程的成本控制.
1、采购 采购进货是餐厅经营的起点和保证,也是食品成本控制的第一个环节,要搞好采购阶段的成本控制工作,就必须做
到：
（1）制定采购规格标准，即对应采购的原料,无论从形状，色泽,等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定.当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响食品成本较大的重要原料使用规格标准.
（2)餐厅只应采购即将需要使用的食品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，努力使采购计
(3）采购人员必须熟悉食品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。
（4）采购时,要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采。购以减少运输等采购费用。
（5)对采购人员进行经常性的职业道德教育,使他们树立 一切为餐厅的思想,避免以次充好或私拿回扣。
(6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写请购单（见表9—2)，一般情况下由厨师长审批后
交采购部，如超过采购金额的最高限额时，应报餐厅经理审批. 请购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由请购部门负责人保存，供以后核对使用。 表9—2 请购单 年 月 日 NO:
要求进货日期: 部门：
原料名称 数量 质量要求 备注 审核： 请购人：
2、验收:餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。http：//lyacc.com
（1）质:验收人员必须检查购进的食品原料是否符合原先规定
的规格标准和要求。
（2）量：对所有的食品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致.
(8）价格:购进原料的价格是否和所报价格一致。
如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供应单位.
如验收全部合格则填写验收单及进货日报表(表9—3）。 表9-3 验收单及进货日报表 年 月 日
原料名称 单位 发票数 验收表 ＆nb sp; 备注
＆nb sp； 数量 单价 金额 数量 单位 金额 合计 验收员: 采购员：
3．库存：库存是食品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成食品成本的增高和利润的下降。为此，餐厅必须搞好仓库的贮存和保管工作.
原料的贮存保管工作必须由专人负责．保管人员应负责仓库的安全保工作，未经许可，任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必
更多【酒店成本控制】资料须定期换锁等.
食品原料一旦购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库,在适当的温度中贮存.餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室，冰库等。原料不同,仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存.
所有库存的食品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作.发放原料时要遵循“先进先出”原则（FIFO：FIRST
IN,FIRST OUT)，即先存原料早提用，后存原料晚使用。 另外,保管人员还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度，搞好仓库的清洁卫生以防虫、鼠对库存食品原料的危害。
每月月末,保管员必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表（见表9-4)。 表9-4 盘存表 年 月 日
原料名称 单位 单价 实在量 帐存量 盈余数 亏损数 盈亏原因
合计 &n bsp; &nb
餐厅经理: 成本核算员： 保管员:
盘存时该点数的点数,该过称的过称，而不能估计盘点。盘点时应由成本核算员和保管员共同参加。应该说，各原料的库存金额应与财务部的帐面金额相符，但实际上这是不可能的，有时因为损耗，或把价格搞错等原因出现库存金额与财务部的帐面金额不符。对发生的盈亏情况必须经餐厅经理严格审核，原则上,原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1%。 例如：某，仓库上月结存金额4590．00元，本月购入原料为12000．00元,本月发货金额为12500．00元，月末盘存余额为2910．00元，则该仓库当月的误差率＊用公式表示为： 本月库存金额+本月发货金额—本月购货金额—上月余额/本月发货金额×100％=3910+12500—12000—4500/12500×100%=-0.72%
即误差率为0．72％，在1%内，因此被认为是允许可接受的损耗。在查明原因后，其误差金额 应在当月由财会人员作帐面处理. 4．原料发放
原料的发放控制工作有以下二个重要方面： (1)未经批准，不得从仓库领料. (2）只准领取所需的食品原料
为此，餐厅必须健全领料制度，最常见的，就是使用领料单（见表9-5）。
领料单一式四份,一份留厨房,一份交仓库保管员，一 份交成本核算员，一份送交财务部.一般说来，厨房应提前将领料要求通知仓库，以便仓库保管员早作准备. 表9—5 领料单
领料部门： 年 月 日
原料名称 单价 数量 小计 合计 ＆ nbsp;
5．粗加工 粗加工过程中的成本控制工作主要是科学，准确地测定各种原料的净料率，为提高原料的净料率,就必须做到： (1）粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率。
（2)对成本较高的原料,应先由有经验的厨师进行试验，提出最佳加工方法。
(3)对粗加工过程中剔除部分(肉骨头等)应尽量回收，提高其利用率，做到物尽其用，以便降低成本。
6．切配
切配是决定主、配料成本的重要环节。切配时应根据原料的实
际情况,整料整用，大料大用，小料小用,下脚料综合利用的原则,以降低食品成本.
我国餐厅一般都实行食品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格，质量要求严格配菜。原料耗用定量一旦确定,就必须制定食品原料耗用配量定额计算表 (见表9-1）,并认真执行.严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称,不能凭经验随手抓，力求保，证菜点的规格与质量。 7．烹饪 餐饮产品的烹饪，一方面影响菜点质量，另一方面也与成本控制密切相关。烹饪对食品成本的影响主要有以下二个方面：
(1)调味品的用量.烹制一只菜看所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产
品的总量来看，所耗用的调味精及其成本也是相当可观的，特别是油,味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的成本规格， 这不仅会使菜点质量较稳定，也可以使成本精确。
(2）菜点质量及其废品率。在烹饪过程中应提倡一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。如果宾客来餐厅就餐,对每份菜点都有意见并要求调换，这就会影响服务质量和食品成本。
因此，要求每位厨师努力提高烹调技术，合理投料,力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的食品成本。 8．服务
在服务过程中也会引起食品成本的增加,主要表现为以下几个方面;
（1）服务员在接受菜点时没
有重复宾客所点菜肴,以致于上菜时宾客说没有点此菜。
（2）服务人员偷吃菜点而造成数量不足,引起宾客没诉. (3）服务人员在传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆。
（4）传菜差错。如传菜员将士号桌宾客所点菜肴错上至2号桌，而2号桌宾客又没说明。
鉴于上述现象，餐厅必须加强对服务人员进行职业道德教育并进行经常性的业务技术培训,使他们端正服务态度,树立良好的服务意识,提高服务技能，并严格按规程为宾客服务，力求不出或少出差错，尽量降低食品成本本.
9。收款 餐厅不仅要抓好从原料采购到菜点生产,服务过程的成本控制，更要抓好收款控制,才能保证盈利。
收款过程中的任何差错、漏洞都会引起食品成本的上升。因此，餐厅的经营管理人员必须控制好以下几个方面： (1）防止漏记或少记菜点价格；
（2)在帐单上准确填写每个菜点的价格。 (3)结帐时核算正确。 (4)防止漏帐或逃帐.
（5)严防收款员或其它工作人员的贪污,舞弊行为。
10．审核 每天营业结束后，餐厅帐台应根据帐单和点菜单等编制“餐厅营业日报表\"（见表9—6)。营业日报表一式三份,一份自存，一份连同住店宾客签付的帐单一起交总服 务台，一份连同全部帐单，点菜单、宴会预订单等及当天营业收入的现金一起递交财会部门。财会部门应根据“餐厅营业日报表”及有关原始凭证，认真审计以确保餐厅的利益.
表9-6 餐厅营业日报表
&nbs p; 年 月 日
业务项目 金额 结算情况 现金收入金额： 宴会 转帐收入金额:
X
餐 帐单号码: 点菜单号码：
预订单、任务通知单号码： 点菜 酒水 水果 香烟 其它
合计 备注
审核： 制表： (二)酒水成本控制
成本控制与食品成本控制一样,也应从采购，贮存等诸方面保证酒水的低成本，高效益。酒水成本控制的关键有以下二方面。
1．调制 西方旅游者习惯于将烈酒调制以后饮用。他们一般饮用酒精含量在14％(即14度）以下的酒水。因此,餐厅一般都有专人为宾客调制酒水以满足其需求。
在酒水的调制过程中，一定要制定标准酒谱，即一份混合饮料所需要的各种酒水及其用量的配方,并严格按照该标准酒谱，使用酒水的量度标准来调制酒水，做到用量正确并精确。这样，既能保证质量，又能控制成本。
2．盘存 每天营业结束，各餐厅，特别是酒吧要对当日所消耗的各种酒水进行盘存并填写酒水盘存表(见表9-4）。盘存的目的，一方面是为控制成本，另一方面也能根据盘存情况为第二天的营业作好准备.盘存的同时还应审核当日营业收入是否与点酒单及实际消耗相符，如发现问题应及时向上级汇报并查
明原因。
3．酒水成本失控的现象和原因 酒水是餐厅的高利润产品，但在实际上，我国餐厅常因酒水成本失控而导致了餐厅在酒水方面的利润的下降。
酒水成本失控的现象主要有：
（1）调制时没有按标准酒谱进行。调制员在调制鸡尾酒 或混合饮料时擅自改变各种原料的用量或增加某几种原料的用量都
会导致酒水成本的增加。
(2）餐饮服务人员的贪污，舞弊行为。这种现象也颇为常见,
特别是在调酒员兼收款员的酒吧尤其容易发生.
（3)服务人员销售个人的酒水。服务人员在营业时间利用餐厅的餐饮设施销售自己的酒水，有时还盗用餐厅的各种辅料或配
料,这种情况也直接造成了酒水成本的增加。
（4)在团体包餐等酒水费用固定的情况下，服务人员乱开，乱
倒酒水而引起酒水的大量浪费。
（5）餐厅工作人员偷饮酒水。这种现象在管理不善的餐厅也
时有发生。
(6）库存不当而引起的酒水变质也使得餐厅酒水成本的大量增
加.
上述现象存在的原因是多方面的,但主要是：
（1)没有健全的规章制度。
（2)服务人员缺乏良好的服务意识和职业道德。
（3)服务人员的服务技能不够熟练。
为此，餐厅必须健全各项管理制度并经常性地对员工进行职业道德教育和业务培训，使他们树立一切为餐厅，一切为宾客的
服务意识，并能按服务标准，程序来进行工作。
管餐饮成本控制比较复杂，但只要餐饮管理人员对食品，酒水的成本进行有组织，有计划的控制，就能不断降低成本,增加
收入餐饮成本控制 16个环节
来源：餐饮管理发布时间：2008年12月23日点击数：
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企业家要做好两件事,一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。 对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”. 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力.企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力,迎接各方的挑战.
第1环节:采购
采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节,要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到：
（1）制定采购规格标准，即对应采购的原料,从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定.当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。
（2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用.
（3）采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按
时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。
(4）采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。
（5）对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想,避免以次充好或私拿回扣.
(6）制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单,一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批.
申购单一式三份，第一、二联送采购部,第三联由申购部门负责人保存,供以后核对使用。
第2环节：验收
餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。
（1）质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。
(2）量:对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。
（3）价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。
如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款,并及时通知原料供应单位。如验收全部合格则填写验收单及进货日报表.
第3环节：库存
库存是菜品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成菜品成本的增高和利润的下降。
原料的贮存保管工作必须由专人负责。保管人员应负责仓库的安全保卫工作，未经许可,任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必须定期换锁等。
菜品原料一旦购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库，在适当的温度中贮存。餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室、冰库等。原料不同,仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存。
所有库存的菜品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作.发放原料时要遵循“先进先出”原则，即先存原料早提用，后存原料晚使用。
另外,保管人员还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度，搞好仓库的清洁卫生以防虫、鼠对库存菜品原料的危害和破坏.
每月月末，保管员必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表。
盘存时该点数的点数，该过称的过称，而不能估计盘点。盘点时应由成本核算员和保管员共同参加。对发生的盈亏情况必须经餐厅经理严格审核，原则上，原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1%。
第4环节：原料发放
原料的发放控制工作有以下两个重要方面：
（1）未经批准，不得随意从仓库领料.
（2）只准领取所需的菜品原料。
为此，餐厅必须健全领料制度，最常见的，就是使用领料单.
领料单一式四份，一份留厨房，一份交仓库保管员,一份交成本核算员,一份送交财务部。一般说来，厨房应提前将领料要求通知仓库，以便仓库保管员早作准备.
第5环节：粗加工
粗加工过程中的成本控制工作主要是科学准确地测定各种原料的净料率，为提高原料的净料率，就必须做到：
（1）粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率.
（2）对成本较高的原料，应先由有经验的厨师进行试验，提出最佳加工方法。
（3）对粗加工过程中剔除部分(肉骨头等）应尽量回收利用，提高其利用率,做到物尽其用，以便降低成本。
第6环节：切配
切配是决定主、配料成本的重要环节。切配时应根据原料的实
际情况，整料整用，大料大用,小料小用，下脚料综合利用，以降低菜品成本。
餐厅一般都实行菜品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜.原料耗用定量一旦确定，就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。
第7环节：烹饪
餐饮产品的烹饪，一方面影响菜品质量，另一方面也与成本控制密切相关.烹饪对菜品成本的影响主要有以下二个方面:
(1)调味品的用量。从烹制一款菜看，所用的调味品较少,在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的成本规格，这不仅会使菜品质量较稳定，也可以使成本精确。
（2）菜品质量及其废品率。在烹饪过程中应提倡一锅一菜，专菜专做,并严格按照操作规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。
如果宾客来餐厅就餐，对菜品有意见并要求调换，就会影响服务质量和菜品成本。因此，要求每位厨师努力提高烹饪技术和创新能力，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的菜品成本。
第8环节：销售
销售环节的控制一方面是如何有效促进销售，另一方面是确保售出产品全部有销售回收。这一阶段控制重点是通过销售分析，及时处理销量低和滞销的菜品。为此，首先需要对菜品销售排行榜进行分析。通过分析,不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。管理人员应善于利用这一分析结果,对那些利润高，受欢迎程度高的“明星菜肴”，应大力包装和推销,如开发成“总厨推荐菜”；对利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因；要策划如何销售利润低但受欢迎程度高的菜,研究如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整和置换，以提高销售效率和利润率.
第9环节:服务
在服务过程中服务不当也会引起菜品成本的增加，主要表现为以下几个方面：
(1)服务员在填写菜单时没有重复核实宾客所点菜品,以致于上菜时宾客说没有点此菜。
(2）服务人员偷吃菜品而造成数量不足，引起宾客投诉。
（3)服务人员在传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆.
（4)传菜差错。如传菜员将1号桌宾客所点菜品错上至2号桌，而2号桌宾客又没说明。
鉴于上述现象,餐厅必须加强对服务人员进行职业道德教育并进行经常性的业务技术培训，使他们端正服务态度，树立良好的服务意识，提高服务技能，并严格按规程为宾客服务,力求不出或少出差错，尽量降低菜品成本。
第10环节：收款
餐厅不仅要抓好从原料采购到菜品生产、服务过程中的成本控制，更要抓好收款控制，才能保证盈利.
收款过程中的任何差错、漏洞都会引起菜品成本的上升.因此，餐厅的经营管理人员必须控制好以下几个方面：
（1）防止漏记或少记菜品价格和数量；
（2)在账单上准确填写每个菜品的价格。
（3)结账时核算正确.
(4)防止漏账或逃账。
(5）严防收款员或其它工作人员的贪污、舞弊行为.
第11环节：审核
每天营业结束后,餐厅账台应根据账单和点菜单等编制“餐厅营业日报表”。营业日报表一式三份，一份自存,一份连同宾客签付的账单一起交总服务台，一份连同全部账单、点菜单、宴会预订单等及当天营业收入的现金一起递交财务部门审核。
财务部门应根据“餐厅营业日报表”及有关原始凭证，认真审计以确保餐厅的利益。
第12环节： 抓菜品创新降成本
每一家餐企都会捎酶髦址椒ɡ纯刂瞥杀荆亩ǘ睢⑾薅盍炝稀⒅副攴纸獾龋椒ㄊ遣愠鑫耷睿霾实牟⒉欢唷Ｎ裁茨兀?/P〉
企业成本控制，除保持成本不上升外,可能更大的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺，增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹或提高。 成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格较高的原料；从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 第13环节; 抓关键点降成本
形成成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，这往往能起到事半功倍的效果。
比如在餐饮行业，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明,这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。
第14环节 抓可控费用降成本
餐饮企业也可将菜品成本分为可控成本和不可控成本，当
然这里所谓的不可控只是相对的，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化,你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了.只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如原料用量、餐具消耗量、原料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费用，我们花力气去控制才有意义.
第15环节 抓制度降成本
成本控制需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用，是企业成本控制必须解决的问题之一，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来,利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
第16环节 抓隐性成本降成本
大多数餐饮企业传统的成本控制方法往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显得太小，并且过度成本控制往往是以降低菜品质量、弱化服务质量来得到的，如降低了采购成本，以降低原料价格为代价,从长期来看这削弱了企业的竞争能力。
其实,造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图所示）。对于这些“隐性成本\"的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起.
厨房成本控制法
来源：餐饮管理发布时间:2007年04月12日点击数： 6983 【字体:小 大】【收藏】
在业内，许多厨师都不理解：当厨师还要算什么账，那是会计的事,自己只要把菜炒好、把手下的人管好就可以了。老总规定了月月结账月月报，搞得我也很头疼，整天累得要命，可是眼看着白纸黑字的报表上，成本逐渐逐渐往下降，心里也美滋滋的，平时的辛苦也不再那么重要。经过我们陈济民总经理近一年的“强化训练”，我算账的本事大有长进，现在就算再换地方做厨师长，我也能轻松搞定.
邵军亭 男，1970年生，1987年开始从厨.先后在新疆石河子市、乌鲁木齐市、克拉玛依市等大酒店作主厨、厨师长。然后到甘肃兰州供电局鸿鹏酒店任厨师长.
我来到兰州鸿鹏酒店工作。酒店经营面积1000多平米，欧式装饰风格，有各式包厢15间，两个大厅分为上下两层，酒店有员工80多人，其中后厨30多人。
就在我来到酒店两个月左右，老总决定从后厨人员中公开选举厨师长。由于我平时办事踏实、任劳任怨，人缘也还可以,很
顺利地当选了厨师长.当选后，酒店总经理找我谈话，向我简单交代了厨部各档口、岗位的职责与任务后,又说了让我至今记忆犹新的三句话：第一、“公则正，廉则明”，正人先正己，管好自己，才能有效地去执行厨房管理.第二、我用厨师不仅用其厨艺、更重要的是人品，发展的空间要给予有上进心、品行好的人。第三、酒店本月的营业额（当时是5月份）才30万元、但成本就达到18万了，毛利率还不到50%,你考虑个办法,在一个月内给我降下来.最后一点让我感觉身上压力陡增:就一个月的时间呀，该从哪里“榨”出点油水呢？
我上任后,先研究了成本控制各个关键环节，找出了三点办法：第一、自己当采购：让每个岗位的厨师亲自到供货市场，去考察特色原料、参考市面上的价位、抄回同类原料的市场售价；第二、每个档口设本账：比如，可分为凉菜档、粤菜档、川菜档、地方菜档等等，每个师傅的出品、成本等等会由砧板和打荷的给自己记个流水账；第三、设个好管家:统筹各档口每天的领料程序，严格控制随意发放各类调味品、干货等. 自己当采购：差价一半还多！
“榨油\"计划出来后,我在当天的例会上下达通知：事先把本市的集贸市场、批发市场、海鲜市场等分分片儿，由每个档口抽一个人（主管能去的尽量抽调主管)，利用第二天早上上班之前的时间，分头到这些市场去摸行情、询价位，去时要随身携带纸笔，将考察到的情况记下来。去的前一天，要把每人考察哪些种类的原料定下来,他们到了市场就可以直奔目标，免得眉毛胡子一把抓。每人当天所统计的情况，回到酒店要做个汇总和比较。这样进行了一个星期以后，各个市场的情况基本上就摸清了，之后酒店就可以根据统计来的报价分别进货：青菜
是集贸市场的质量好、价格也合理,八角等调料则是从批发市场问来的最适合。在跑市场的过程中，问题很快开始显山露水：酒店头砧陈泉发现市面上的冰鲜虾10元1盆,而酒店的供货商提供的报价是25元1盆，厨房每月用掉的冰鲜虾约500盆，以前的成本是12500元，而直接从市场上进货就节约了7500元。另外，市面上销售的各类蔬菜，以往由菜贩送到酒店,平均每捆菜价格要比市场售价高出1元到2元，而一些比较贵的蔬菜如兰州产优质百合以前的进价6。5元，实际考察后3。5元就可以购进。由于原料全在市面上直接选购，既保证了质量又下调了价位.
这些在调查中发现明显问题、使得酒店成本大幅下降的“功臣”，先是给予“口头奖励”,在月底发工资时，会根据个人表现发给奖金。这个奖金不会太高,在100－300元左右,但确实能刺激大家的积极性：有事没事的就会到市场上去转转,看是不是又有新原料上市啦,哪种原料或者调料的价格又降啦……他们开始有这种意识：控制原料进价不全是厨师长的事，也有我的份儿。
经过对调味品市场的考察，得出的结果同样令人振奋.各类调味品在市面上都比以前供货商送来的便宜，就八角、花椒、胡椒、香叶、味精等这些用量较大的调味品来说,每个月节省下来的钱足可以给一个大厨发一个月的薪水.八角原进价25元/斤、新进价15元/斤，花椒25元/斤、新进价18元/斤.这些账不算不知道，一算真的吓一跳。在6月末后厨成本核算时，账面上比上月节省了5万多元，总经理很满意：“观念一转变,成
本这不就下来了嘛.坐在店里打电话,不如去市场上转转,小钱省得多了就是大钱.” 每个档口一本账
原料采购上能榨的油都榨得差不多了，下一个环节就是厨房操作该如何节约成本。如果只控制住了原料的平价购进,后厨不注意节约,跑市场的辛苦就白费了.
在工作中，我发现有些师傅炒菜用油如水,用味精时拿小勺不停地往手勺里打，先不说这位师傅手艺如何，就一道菜来讲,味精既浪费又遮盖了原料本身的鲜味；还有些厨师在飞水时来上满满的一大勺油，据说这样能保持焯水原料的清爽，殊不知这一道菜做下来，200克好好的色拉油就流进了下水道；菜炒完了，灶头还在嗡嗡地叫，灶台上的水还在哗哗地流……这些小节平时很少人注意到,觉得厨房中跑点油、走点水是正常现象,不必大惊小怪.殊不知，这一人一勺地加起来，到月底一结算就不是小数目了。
如何改掉厨师这种“不拘小节\"的习惯呢？以前的厨师长在任时，月底结算成本是把各个档口放到一起算,即只根据仓库管理员统计的出库单上的物品总额，算出这个月后厨总共用去多少原料、调料，而每月所用掉的柴油款也是平均摊到各个档口而不论各档口菜品种类如何、出品多少，用当月总营业额减去合计出来的当月总成本，再比上当月总营业额，算出毛利。这种算法，干多干少、省多省少，从账面上根本看不出来，这么办，哪个档口还去费心费力考虑怎么节省成本呢！我根据这种情况，就制定措施，对各个档口分别实行成本核算.
每个档口的成本核算包括三部分：柴油款、原料成本、调料成本。柴油款由厨师长在月底结算时，按照每个档口当月的出品
总额在酒店总营业额中所占的比例分配给各个档口。例如,当月酒店营业额为38万，总柴油款为2。8万元，假设粤菜档口的出品总额为8万，那么粤菜档所摊的柴油款就该这样计算：（8万/38万）×2。8万，大约就是5895元。现在酒店中用的柴油灶多是一个大罐供油,无法准确统计出每个灶头每天的用油量,所以暂时只能按每个档口的出品比例分摊.说实在的,这种管理虽比以前进步，但仍有些粗放，将来我计划在每个档口都设上油罐，更精细.
当天所用的原料和调料都由砧板去仓库中领出，领料时砧板要填写出库单（而对领料人来讲,这就是领料单）,在将物品领到各个档口后，头锅师傅所用的原料由砧板来统计,所用的调料则由打荷的人来记，因为原料一般就由砧板来保管，调料则由打荷的经手,他们各自最有数。这个流水账就记在自己的笔记本上，每天早上在本子上打好格子,内容包括品名、数量、出库时间和备注。这种小单子一天记一张,目的就是让炒菜师傅知道他每天用了多少原料、多少调料，在计算当月成本的时候用。算成本一般是在每个月的25日，由本档口的主管、砧板、打荷的一块核算,算好后先呈厨师长审,厨师长审过没问题后，30日就要交给总经理再审.
除了在账面上规范外，作为厨师长我还要教给厨师们到底怎么做才最节约：比如酒店现在所用的柴油灶，因为压力大，开关一开，火苗忽一下就窜出来了，这一下就烧掉好多油.这就需要厨师来研究怎么用才最节省:比方，先开一下立即关掉,再慢
慢打开，火就没那么大了.如果菜做完了火还不关上，被厨师长发现了就要扣钱，第一次10块,第二次就要翻番。 实践证明，这种方法虽然繁琐，但得大于失，酒店10月份的营业额是38万元，厨房成本共18万元，毛利已在50%以上，比同年5月份要高出近15%。使用这种方法后，有哪位师傅想出工不出力、天天混能拿工资，酒店会依据你的出品数字，倒扣掉部分工资。 设个好管家
仓库每天的发货也是厨房运转中降低成本的关键环节之一。砧板每天来仓库领料时都要填写出库单，每日下班后要由厨师长审核每张出库单并签字，凡有疑点，就要找当事人核实。有我亲自来把这道关，就杜绝了有些厨师拿高档原料、高级调味品去做家常菜，增加厨房成本。有一次,一个员工把“乾隆一品汤王\"和“保卫尔牛肉汁”领到了地方菜系，结果在当天的出库单上我发现了这种情况，叫他过来核实。因为地方菜售价较低,毛利也低，如果用上这种上百元的高级调味品，有时候成本都可能收不回来。我把道理给他讲明白后,他最后只好给退了回来。
鱼翅、鲍鱼等高档干货原料，要有计划地领料、发制、保养，本周预计能卖多少份辽参、鲍鱼，应当在周一之前做个详细的计划,甚至一斤辽参有多少个、约销售多少天才可以发制下一批，都要由厨师长进行把关。 后记
我当厨师长还没半年，人就瘦了一圈，我来兰州时86公斤，几个月下来,就变成75公斤了，整整少了11公斤，但我也没感到什么不对劲,人瘦了一点,反而更精神了,上灶炒菜也明显的减
负，领导要求的“正人先正己”,我已基本过关，每天早到晚走、安全培训、生产例会、劳动纪律、菜品研发、调研市场方面，也很“操心”.我们厨部各档口分工明确，菜品出品好不好不由你说，点菜率上去了，谁也挤不走你,相反,没有能力或技术差，最后就只有卷铺盖走人了。
餐饮成本控制体系之设计 来源:餐饮管理发布时间:2007年01月21日点击数： 7801 【字体:小 大】【收藏】
一、餐饮成本控制体系
餐饮成本是指游饭店出售餐饮和服务的支出，即餐饮销售额减去利润的所有支出。这里介绍的成本，不仅包括传统意义上的各项成本和费用，还包括由于管理疏漏或观念陈旧而造成的利润损失.明确餐饮成本构成要素，是反映餐饮成本比例，进而按一定比例要求控制餐饮成本支出的前提。餐饮成本从会计科目上可分为两大成本，即销售成本和营业成本，具体要素如下: (1)原材料（食品、材料)； (2)燃料; (3）物料用品； (4)低值易耗品摊销；
（5）工资（基本工资、附加工资、奖金、津贴)； （6)福利； (7)水电费； （8)企业管理费；
(9)其他支出费用.
以上会计科目依据各旅游饭店的资金来源性质、接待对象性质
的不同会有所区别.上面各会计科目的项目支出在餐饮成本中所占比例也是不一致的。表 1是笔者对国内数家餐饮企业调查分析得出的各种成本要素比例参考表。 附图｛图｝
餐饮成本控制是旅游饭店在保证硬件产品和软件产品质量和数量的前提下，通过成本预算和对实际成本的记录与标准成本差异的分析，对餐饮经营过程采取约束、促进、指导和干预等手段实现降低成本为目的的管理活动.
餐饮成本为控制作为餐饮管理的组成部分,它是饭店提高经济效益的一个重要途径。以尽可能小的成本，生产出顾客最为满意的产品，是餐饮成本控制的宗旨。餐饮成本控制是借助于成本记录的数据，对成本进行核算、分析，并通过各业务环节，想方设法降低成本支出的一系列完整过程。餐饮成本控制包括三个阶
段，即前馈控制阶段、过程控制阶段和反馈控制阶段。 对于不同成本,应采取相应的控制方式。如对固定成本和可变成本，要根据其性质分别采取不同的控制方式，以最大限度地降低成本。
餐饮成本控制是一个复杂的系统工程，为了有效地控制成本，避免某些环节成本控制严格，某些环节成本流失严重，导致总成本并没有得到真正控制的局面，我们必须采用系统思维方法，对餐饮成本进行全面、系统的控制，以堵住每一个环节、每一个部门的成本漏点。为此,有必要设计一个完整的餐饮成本控制体系.
餐饮成本控制体系的内容包括:
1。生产经营控制：（1)销（销售成本控制）；(2)产（生产加工成本控制）；(3）供（采购成本控制、验收成本控制、存储
成本控制）。
2。生产要素控制:(1)物（饮料成本控制、固定资产成本控制、低值易耗品成本控制、物料用品成本控制）；（2）财（资金成本控制）、人(人力成本控制）.
二、餐饮成本控制体系设计的原则
餐饮成本控制工作是非常复杂的。在设计餐饮成本控制体系时，管理人员应坚持以下几个原则:
1.准确及时
依据控制体系，管理人员应能够准确地判断饭店是否实现了预定的目标。
不少控制体系每天提供诸如日食品成本、日饮料成本等信息,也有一些控制体系还提供到目前为止的累积数资料。大多数企业是在各个会计期期末编制财务报表的，例如,用月财务报表反映实际经营成本。要使信息发挥应有的作用，控制体系必须能够在经济活动发生之后，尽快地提供各种信息。 2。客观实用
管理人员制定的标准必须能够精确地反映需实现的成果。例如，如果管理人员规定了利润率指标,而不是规定投资收益率指标，那么，在销售量减少、利润降低时期控制程序仍可能表明经营成果符合要求。此外，客观性还要求管理人员设计最好的控制体系，而不一定是最容易实施的体系。这就要求管理人员和有关员工集体研究，共同设计控制体系。控制体系必须切实可行.此外，管理人员还必须制定相应的奖励制度，奖励工作成果突出的员工.控制体系必须成为工作流程的组成部分.如果执行控制程序会引起劳动生产率下降，影响经营工作或顾客
无法接受，就不应采用这类控制程序。
3.重点突出
控制体系必须优先考虑对企业实现预期目标会产生决定性影响的那些最重要的因素.例如，在设计供应用品费用控制体系之前,管理人员应先设计成本和营业收入控制体系. 4.成本控制效果
成本控制体系设计必须考虑控制体系的投入产出比.设计、实施一个每年需花费5000元费用，只能降低3000元营业成本的控制体系，显然是得不偿失的。
5.具体灵活
控制体系所采取的措施和反映出来的最终成果都要具体明确。只能表明“饮料成本过高”的控制体系与能够具体说明“晚班进酒水成本比预算高10%\" 的控制体系,显然是有很大区别的.同时，控制体系必须有一定的灵活性，能够适应各种变化。 6.易于接受
员工必须理解和接受控制体系。如果可能，所有有关员工均应当参与控制体系的设计工作。管理人员应用书面形式编写控制程序,向员工解释控制体系的重要作用，并通过培训，使所有员工掌握控制程序，并在实际工作中自觉地执行。 三、餐饮成本控制体系设计的程序
餐饮成本控制体系设计是一项非常复杂的工作，为了设计出一个科学、合理、高效、灵活的餐饮成本控制体系，就必须遵循科学的设计程序。一般来说,餐饮成本控制体系的设计由以下五个步骤组成： 1.确定标准和标准程序
管理人员需首先确定衡量经营实效的各种标准，规定今后一段时间内应获得的营业收入数额与食品、饮料和人工成本降低数额.
管理人员可采用以下四种方法制定标准：(1)餐饮企业平均数；(2)历期财务报表中的成本和销售额数据；(3)营业预算中本期规定的销售额和成本指标；(4）根据实际测试确定的企业内部标准，并将今后一段时间内可能发生的成本与预期销售额联系起来，综合考虑后确定一个可行的标准。
管理人员还必须确定以下各项具体标准，用于判断实际工作成果是否符合预期的目标：(1）质量标准：包括原料、产品和工作质量标准.从某种意义上讲,确定质量标准是一个评定等级的过程。例如，食品原料有不同的等级,要搞好采购工作,管理人员必须规定应选购哪种等级的食品原料。(2)数量标准：指重量、数量、份量等计量标准。例如，管理人员必须确定每份菜肴的份量、每杯饮料的容量、员工生产产量等数量标准。(3）成本标准:通常称作标准成本.管理人员可通过测试，确定标准成本。例如，某种酒每瓶成本为8元，有32盎司,每杯酒为1盎司，因此，每杯酒的标准成本为0.25元。(4）标准程序:指日常工作中,生产某种产品或从事某种工作应采用的方法、步骤和技巧。管理人员必须为食品和饮料控制中循环的各个阶段制定标准程序。
在制定标准时,管理人员应注意以下几点：(1)标准应能精确地反映企业所期望的实际成果.（2）标准既应定得够高,又应能够促使员工克服困难，努力达到标准规定的要求。（3）标准必须具体,可以衡量。（4)达到原定的标准之后，管理人员应
制定更高的标准，促使员工进一步发挥主动性和创造性。（5）提供反馈,使员工了解管理人员对自己的评价。 2。确定实际经营成果
制定标准和标准程序之后，管理人员必须制定实现经营成果的程序。在设计这一程序时，管理人员应遵循以下基本原则：(1)表示实际经营成果的形式应该和标准的形式一致。例如，如果标准成本是以成本率形式表示的，实际成本也应该以成本率的形式表示。（2) 控制指标设计必须与会计的原始凭证相一致。如果会计体系提供的实际经营信息与控制工作所需的信息一致，企业就不必为控制工作单独记帐.（3）实际经营信息应当简明，易于收集.需要很长一段时间才能提供精确数据的体系缺乏实用价值。(4)制定标准的方法应与检查实绩的方法一致.(5）每个会计期间信息的表达方式必须一致，以便使用趋势分析、指数和其他一些方法，发现存在的问题。否则，管理人员就很难对各个会计期之间的比较进行解析。（6）一般情况下，负责执行标准的员工不应单独收集实际经营信息. 3.对标准和实际经营成果进行比较
收集实际经营信息之后,管理人员应对标准和实际经营成果进行比较。通常，两者之间存在一些差异是允许的。例如，如果标准食品成本率为31％,实际食品成本率不超过32％，管理人员也许不会采取任何改进措施.在比较工作中,管理人员应做到:(1）经常进行比较，以便尽早采取改进措施，解决目前存在的问题。(2）必须对比不同的时期，例如，可同时对每日和每月的标准成本和实际成本进行比较。(3)比较工作应成为管理人员的日常工作，而不能只是在问题存在的时候才进行比
较。(4)了解实际成本之后，及时进行比较。（5）除负责实现成本指标的管理人员外，高层管理人员也应进行比较。 4.改进措施
通过对标准和实际经营成果的比较,管理人员必须分析引起两者之间产生重大差异的原因，采取必要的改进措施。餐饮管理人员应经常把改进过程看成“控制”.例如，食品成本过高，管理人员必须找出原因，修改有关工作程序。
引起差异的原因，有时是很明显的。但是，在大多数情况下，管理人员需进行深入的调查研究，才能查明原因. 5.科学评估
评估阶段是成本控制程序中的最后一个阶段.餐饮管理人员往往忽视这个阶段的重要作用。
管理人员需要对改进措施进行评估的原因是：（1)保证改进措施确实能够及时解决引起非正常差异的问题。(2)了解工作程序的改变是否会造成其他问题。(3)通过评估，管理人员能了解改进措施是否有效，并发现可能产生的其他问题,明确是否需要作出其它决策。
在评估阶段,管理人员应遵循的原则是:(1)确定评估标准。在确定改进措施时，管理人员必须确定衡量改进措施是否成功的标准，并制定评估程序。（2)及时进行评估。采取改进措施之后，应尽快开始评估,而不能等到有时间和有精力的
时候，才开始这项工作。但过早进行评估，就无法精确地衡量改进措施是否有效。通常,采取改进措施之后,一个员工需要一段时间才能熟悉新的工作程序,新的工作程序也可能需要进一步完善。因此，管理人员应当在采取改进措施之后的一段时间
以后才开始评估工作。(3)评估要客观和公正.在评估过程中,管理人员应做到客观和公正。(4)及时调整评价程序。如果通过评估发现其他问题，致使改进措施未能成功，管理人员应重新考虑改进措施和评估程序.
酒店成本控制
来源：餐饮管理发布时间：2007年10月31日点击数: 16372
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笔者认为，应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。 酒店成本控制一、成本控制的三个结合
就成本控制而言，饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内.要达到成本控制的目的，首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。 二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素
从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面，分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降.
（一)人工成本
人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本，国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体
表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面.
（二）物质消耗成本
目前主要存在以下几个方面的问题:（1)缺乏科学的完善的成本控制系统；（2）缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4）缺少先进的设备和技术；(5)规章制度执行不力；（6)采购制度与采购方法不合理;（7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
（三)能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素；(2)设施因素;(3）设备因素；（4)浪费因素。概括起来，国内饭店的能源费用支出升幅较快.内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右.而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右 三、对低成本策略
饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求，对形成整个过程的每项具体活动进行监督，使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
(一）成本控制是现代企业制度的必要组成部分
低成本运作决不仅仅是“节约\"的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量（包括硬件质量与软件质量）的前提下去实现.于是，成本的预算就有了一系列的标准，达到这些标准，就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说，挖潜就是节约。 (二)加强员工的危机意识
饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人
都有成本核算的意识，这样才能把成本控制工作持久地开展下去.
(三）低成本策略是价格策略的后盾和基础
饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说，谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大；成本越低，价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大.
（四)成本与质量不是正相关(正比例）关系
饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系，另一个是怎样更好地满足内需的要求.
(五）增收与节支的关系
饭店就像一户人家，节支很重要，但不是根本。只有家庭收入不断增加，手头的钱多了，过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子，大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大，还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准.所以，我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践. （六）财务部门是实施成本运作的关键
饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略，而不是死抠一项成本.这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于\"的原则:（1）是否有利于提高市场占有率；(2）是否有利于提高顾客满意度;（3）是否有利于增加营业收入。财务部门不仅仅是一个算账的部门，而是要参与经营管理
的全过程,从计划、控制到监督、协调，既要懂财务,又要懂业务，财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手. 四、成本控制的方法
(一)预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标；预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
（二）主要消耗指标控制法
主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制，也就是对这部分指标实施严格的控制，以保证成本预算的完成。
（三)制度控制法
这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
(四）标准成本控制法
标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差，表示成本控制欠佳。
(五）目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平，据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
(六）全部直接成本控制法 五、劳动力成本的控制
目前，国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50％左右,占营收总额的30-35％。一旦市场不景气,经营滑坡，企业就会难以承受，步入恶性循环。 降低劳动力成本具体的措施有以下几点: (一）撤并部门
比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消.
(二)职能分解落实
饭店内的一个部门，究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来.工作量不足的，可以合并岗位，但要以客人为中心,不能随意并岗。
（三)竞聘上岗
竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里，而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感，员工工作积极性提高，形成精简高效的运行机制。
(四)满负荷工作制
满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法，对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。
(五)人员分流
这不是靠饭店自身就能解决的问题，还得与社会变革与体制变
革相结合。目前阶段可采用的方法有:（1)派出管理；(2)开发新项目;（3)轮岗；（4)辞退临时劳务工. 六、能源的成本控制
能源主要指水、电、煤、油（重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:
（一）制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。 (二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
（三）宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议，实行节能节支的双向研究课题责任制.
(四）动态管理能源
依据客观条件的变化，灵活调整能源使用方法。 （五）技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大，几万元到十几万元，但日积月累，省下的却是十分可观的很大一笔钱。 七、物料消耗控制
饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛，可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则：统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
(一)采购
主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
(二)验收、库存与领料发放
这一程序需要注意：购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收；降低库存.对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
（三)物料用品的有效使用
这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则，另一个是没有浪费和偷盗（包括顺手牵羊)。要做到这二条，必须制定以下几点规章制度:(1）制定使用标准;(2)制定考核标准;（3）建立检查制度；（4)建立个人责任制。 （四）鼓励并落实基层的节约措施
饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法.对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度.
(五）加强基层各部门的维修保养技能的培训 八、饭店整体上的低成本战略措施 （一）加强思想教育
随着时代的变化，如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱\"道德口号所能奏效的。对饭店而言，这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖）;先有制度与标准，后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。
(二)组织建设
实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络. (三）制度建设
饭店成本控制过程中的基本制度有：报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。 (四)全过程成本控制
饭店成本控制的一般运作模式为:预算（决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标，完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。
(五)尽可能推行全部直接成本法
这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。 (六)划小核算单位
我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率（或营业费用）来考核各部门。 (七）尊重员工的创造性和积极性
鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。总之，我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激
励、企业文化建设结合起来，不仅仅把它看成是财务工作的一个项目，而是一项综合性的系统工程。 (五）目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价—企业目标利润。 (六）全部直接成本控制法
厨房的毛利控制与计算
来源：餐饮管理发布时间：2011年07月28日点击数：
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餐饮界有个怪公式，“生意好≠赚钱多”、“生意差≠不盈利”.面对原料价格不稳、人力成本负担加重等一系列因素,作为厨房负责人有什么好的方法.
设立成本主管 盯住七点,一切OK
1、厨部原料及调料验收检查（每日记录，每月汇总） 2、各档口收货及用料审核检查（每日记录，每月汇总及公布）
3、冰库管理检查(不定期，每10天汇总,每月公布)
4、重点损益原料的跟踪检查(每10天汇总并申报记录,每月公布）
5、库存检查（每10天记录，每月公布） 6、包席单据的核查及每日申购的检查（不定期）
7、原调料价格核查及价格对毛利的影响核查（不定期，每月汇总并申报）
注解：
第一条、针对进货端口
只有购进的原料和调料均符合标准菜卡的要求,才能制作出标准菜卡上要求的菜品，以达到标准菜卡的毛利要求。如果购买了不合格的产品，损失成本主管承担。
第二条、控制各档口取用的原料和调料，毛利每日一审核 规定每天有三个时间段可以从仓库取所需的原料和调料，分别是10:00-11:00、16：00—17：00和13：00-13:30，中午的半个小时是补料时间，以防某道菜备份少，中午就卖光了。由于每条线都做固定的几道菜，由灶头师傅估计当天每道菜销售的份数，等于给自己定一个指标，切配再根据标准菜卡上每道菜所需的原料和调料算出所需领料，拿着师傅列的菜单（菜名和数量）及自己估计所要的原料（原料总数要根据原料的净料率适当加大）和调料总数去仓库领取。仓库由成本主管管理，因为成本主管非常熟悉各种原料的净料率，经他审核过的领料单,万无一失。每天收档,成本主管会根据销售科反馈的数据,对照领料单，去检查各档口原料和调料的剩余情况。比如某档师傅估计青椒炒肉能卖50份，领取了制作50份菜的肉、青椒和油，如果档口没有剩下任何料，而销售上却显示卖了40份，就证明此菜的毛利低了。如果剩下了10份原料，而销售上却显示50份卖光了，就证明毛利过高，坑骗客人。
如果当天毛利超出允许浮动的毛利（一般为2-3个点)范围，成本主管不会立刻处罚该厨师,而是及时提醒,让其抓紧调整，但如果月底仍然达不到要求，就要按制度办事了。假设青椒炒肉的规定毛利是50%、浮动点为2个点,如果月底结算时,这道菜的平均毛利是51%,高出1个点,则奖励100元钱；高出2个点，
奖励200元钱；但如果毛利达到53％，超出了浮动点1个点，就要扣罚100元，超出2个点,扣罚200元……以此类推。反过来，如果月底这道菜的平均毛利低于规定毛利，比如49％，即使是在浮动点之内，也要按1个点100元扣罚 第三条、针对冰库中冰鲜货物的保存
冰鲜货物都有保质期,特别是自己加工处理好的半成品,如鱼胶，顶多10天，如果再使用就会影响品质，造成浪费.为了管理好这部分原料，酒店也规定了冰库每天领料时间，8:40——9：00和11：00--11:30,由成本主管负责（须对原材料的保质期很熟悉）。如果某种冰鲜原料10天内都无人问津，成本主管就要想办法了，和出品主管、厨务主管沟通，将冰鲜原料变成新菜，力争在没有变质前销售出去,如果冰库库存原料变质产生了浪费，这就是成本主管的失职,酒店损失由他承担。 第四条、针对净料率不稳定的原料(如冰鲜的海鲜)及高档原料(如海参、鲍鱼、龙虾)，每天的进货审核要格外严格
比如当天购买的活海参或者龙虾不是很新鲜，当天就死掉了；冰货解冻后，发现里面掺杂很多劣等原料；再如牛肉是注水牛肉等，成本主管没有及时发现以上问题并汇报，就要承担一定责任。
如果由于厨师操作不好，而使合格的产品最后的熟料率低,则由出品主管负责处理.
第五条、针对仓库，要求尽量做到零库存,防止青菜等新鲜原料浪费
如果库存中某种原料将要变质造成损失，成本主管也要积极行动，与出品总监等沟通制作成菜肴销售出去，否则烂在仓库中
的原料也要让成本主管来买单。
第六条、针对包席
针对包席，成本主管也要跟进，参与设计包席菜单，尽量将一些边角料的毛利考虑进去，边角料不上宴会，可以送给凉菜房腌渍成开餐凉菜。提前预制的菜品如何存放也要考虑完善，哪一环节出现了问题，损失由成本主管和当事人一并承担。 第七条、针对原料和调料的进价
由于原料和调料是采购定期送货的，成本主管需要不定期去市场，查看送货商给的价格与市场价格的差异，
如果高于市场价格，就要及时汇报，由行政总厨处理，如果他没有发现问题，而被总厨发现，他也将会承担一定责任。 备注：成本主管盯着这七点抓酒店毛利,哪么谁盯着成本主管呢？那就是行政总厨,“行政总厨必须先于他之前，去查销售科的销售数据和毛利数据，经常去市场看原料和调料的价格，随时去仓库和冰库查看原料的新鲜度，才能及时发现并纠正成本主管的失误。”当行政总厨接到成本主管的汇报后，证实以上七点确实有一点出现了问题，行政总厨则从“购、产、销、存”四个环节查明问题的根源，进行相应处罚。 毛利计算公式
成本 /(1-谋求利率)=卖出价 成本 /(1—谋求毛利)=本利和 本利和 ＊（1-谋求利率）=成本 毛利 / 卖出价 = 毛利率 毛利 / 成本 = 打价几 成本 ＊ 利率 = 毛利 毛利 + 成本 = 卖出价
成本 / 售价 - 1 = 毛利 期初存货： + 本月存货 = 货物总价 — 期未存货
= 本月销货（本月营业收入) - 本月销货总额 = 本月所得毛利 - 本月营业费用 = 本月所得纯利
每月损益计算法:首先搜集下列各项资料之正确数字以便核算用.
1. 上月存货数 -（期初存货) 假设 RMB 1，000，000,00 2. 本月购货总数 —（本月购货） 设 1,200，000，00 3. 本月月尾存货 —（期未存货） 0，800，000，00 4. 本月营业总额 —（营业收入） 3,000，000,00 5。 本月营业费用 -(营业费用） 1，200，000，00 计算方法：
期初存货 1，000，000,00 + 本月购货 1，200，000，00 = 货物总值 2，200，000，00 - 期未存货 0，800，000，00 = 本月用货 1,400，000，00 本月营业收入 3，000,000，00
- 本月销货总额 1，400，000,00 = 本月所得毛利 1，600,000,00 - 本月营业费用 1，200，000,00 = 本月所得纯利 0,400，000，00 依照毛利率计算法:
即：毛利 / 营业收入 = 利率
本月可得毛利率 0。53 = 53 %(五分三厘）
又：假如本月所得之毛利数字比本月之营业费用为少的话，则本月就是处于亏蚀之状态中 更多【酒店成本控制】资料
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