一、平衡记分卡应用案例之一 可口可乐瑞典饮料公司
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
* 定义远景
* 设定长期目标（大致的时间范围：3年） * 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定
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为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
二、平衡记分卡应用案例之二 沃尔沃汽车公司
自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无
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法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控
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制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
三、平衡记分卡应用案例之三 联想集团平衡计分卡 (BSC)的详细运用
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其转变和过程中的核心地位。通过清晰地定义战略，始终如一地进行团体沟通、并将其与转变驱动要素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环团体结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四要素互动互联，浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的 。
2002年4月联想集团贯彻实验“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通讯领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际有名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的实行能力。而一个团队的实行能力，取决于可否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以踏扎实实的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状
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况相适应的业绩系统则是将战略目标分解成可操作的战术动作枢纽的节点。以是，我们得思虑这样一个战略性的题目：我们需要一种哪样样价值导向的业绩系统，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力?--是纯粹寄托手机营业拉动增长来实现呢;照旧仅仅寄托强化内部?是寄托赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;照旧寄托首倡“亦虚亦实”的?答案无疑可否定的!由于同仁们心里深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩系统：它能及时有效反映公司综合经营状态，使趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡妥当发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为举措方案的架构--“平衡计分卡”(C)业绩系统来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”(C)一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及工人学习与成长能力来实验策略。其最大的价值功能在于能保持与非之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执举措因之间的平衡;业绩与经业务绩之间的平衡等。很早早年，集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由构成木桶的最短的木板决定的，要想进步木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要赓续进步本人的能力，就要赓续地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。
下面我们从三个方面来探究“平衡计分卡”业绩系统在公司的详细运用。 第一方面：“平衡计分卡”为哪样能保障公司业绩系统的妥当性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1、财务视角：其目标是解决“股东怎样看待我们?”这一类题目。注解我们的努力可否对企业的经济收益产生了积极的作用，是以财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。包括销售额、利润额、资产使用率等。
2、客户视角：其目标是解决“顾客怎样看待我们?”这一类题目。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时刻(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份
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额以及顾客的需求和满足程度。客户方面显露了公司对外界转变的反映。客户指标包括送货定时率、客户满足度、产品退货率、合同作废数等。
3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长哪样?”这一类题目，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经业务绩的重点。
4、学习和成长：其目标是解决“我们是在提高吗?”这一类题目。如工人士气、工人满足度、平均培训时刻、再培训投资和枢纽工人流失率等。
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其转变和过程中的核心地位。通过清晰地定义战略，始终如一地进行团体沟通、并将其与转变驱动要素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环团体结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四要素互动互联，浑然一体。使用平衡记分卡，我们就可以测量本人的公司怎样为当前以及将来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清晰地注解了杰出而长期的价值和竞争业绩的驱动要素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：工人的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满足度和忠诚度，顾客满足度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状态和市场份额。
第二方面：“平衡计分卡”如何来保障公司业绩系统的妥当性和平衡性。“平衡计分卡”业绩包含三个层面：公司团体、部门和工人。是以，作为一个完备的业绩方案，三个层面联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标可否清楚是业绩系统建设的一个主要前提，没有目标的企业首先考虑的不是怎样考核，而是本人的方向和计划。
围绕平衡记分卡的直立流程，其实验过程大致可分为四个阶段，并组成循环： 1、确定战略愿景：(1)澄清愿景；(2)取得同等。
2、沟通和链接：(1)沟通和培训；(2)确定目标；(3)绩效和激励挂钩。 3、规划并设定指标：(1)设定指标；(2)制订举措计划；(3)分配资源；(4)设定里程碑。
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4、反馈和学习：(1)明确共同的愿景；(2)信息反馈；(3)战略评审和学习。 第三方面：“平衡计分卡”保障公司业绩系统的妥当性和平衡性的详细运用。应该说，公司的远景目标已相称明确--2006财年成为国内一流、国际有名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了详细部署。因而，我们工作悉数的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。
下面详细来畅谈2003财年“平衡计分卡”在保障公司业绩系统的妥当性和平衡性方面的运用。
一、引导思惟和设计原则。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新--联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化度，使用平衡记分卡的体式格局进行。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个工人身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围;每个部门、每个工人在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审阅，看看指标完成的怎么样?要不要调整本人的目标?要不要改进实验的策略?同时，我们在工作中要直立和形成一种互为的部门间协作配合关系;同时，我们会直立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价系统，来监督、推进和考核各部门、每个工人的指标完成情况;试行营业单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心体式格局进行评价;我们也要直立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们订定了2003财年考核的基本引导思惟：
(一)以考核促发展，使业绩评价系统成为反映公司和部门经营绩效的指南针和风向标;
(二)代表GMO以考核为手段推动各部门枢纽能力的赓续进步; (三)应用平衡计分卡构建公司和部门绩效考评的基本架构; (四)直立和形成一种互为的部门间协作配合关系;
(五)按营业单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心体式格局构建业绩
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评价系统。
同时，为了使引导思惟能在部门工作中得到贯彻落实，我们响应订定了考核指标设计的基本原则(SMART原则)：
(一)ecific--目标必须尽可能详细，缩小范围;
(二)Measurable--目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度; (三)Attainable--目标设定必须是通过努力可达到的; (四)Relevant--显露其客观要求与其他使命的关联性; (五)Time-able--计划目标的完成程度必须与时刻相干联。 如今举几个例子来说明引导思惟和指标设计基本原则的应用。 1、反映公司和部门经营绩效的指南针和风向标--销售量(额)，毛利等。 2、互为的部门间协作配合关系--内部满足度，IQC批次合格率等。 3、事业部或利润、成本/费用中心的显露:(1)事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。(2)成本中心。如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。(3)费用中心。如各部门的部门预算实行比等。
4、SMART原则的应用。以显露其客观要求与其他使命的关联性为例。如:资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货跌价预备金相互之间就具有极强的关联性。
二、工作机制和团体保障。
有了好的引导思惟和吻合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和团体保障，以使业绩考核真正变化为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的体系性考核。
(一)工作机制和流程。 第一阶段：事前业绩计划。
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1、数据库 --采集和积累02Q3、Q4的历史数据及偕行业和兄弟公司的相干标准，以便业绩计划具有可比性和科学性。
2、目标法(MBO)-- 同各部门一路协商制订考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。
第二阶段：事中过程监控。 1、每月沟通会 。 2、庞大项目的推动 。 3、实时沟通 。
第三阶段：事后结果考核。 1、考核值的汇首相计和结果分析。 2、面谈沟通。 (二)团体保障。
1、固定工作小组--由经营部、综合部和财务部等相干人员构成。
2、Team工作小组。由固定工作小构成员和营业部门相干人员联合构成，首要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相干部门。
三、平衡计分卡的详细应用。
(一)基本架构。根据平衡计分卡的基本原理，我们从满足度指标、、枢纽能力指标及营业进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩系统。
(二)重点考核关注点。20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的首要工作指标。是以，在齐备考虑影响公司经营成果要素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。
(三)岗位平衡计分卡的设置。根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度同等，已初步具备可实行性(公司P'值考核首要围绕此层面展开)。紧接着，部门将
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部门2003财年年度目标根据工人岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人(公司Q值考核首要围绕此层面展开)。如表三所示。是以，我们要深深晓得，公司的愿景和战略(包括年度目标)不是“水中月，镜中花”，而是与你朝夕相伴，如影相随。它已经通过“平衡计分卡”这个工具渗透到你日常工作中去了。
综上所述, “平衡计分卡”业绩系统的四个要素相辅相成,缺一不可。套用一句时髦的话：“财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少”。 “莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。，让我们携起手来，以百折不挠的毅力，朝着公司规划”的愿景和目标赓续奋勇迈进!
四、平衡计分卡应用案例之四 平衡计分卡重塑敦豪(DHL) 明确作业成本，识别客户价值，建立全面测量框架。
在过去的一年中，中外运—敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。
这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。 明晰作业成本
1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运—敦豪公司，在全国拥有39家分公司、2800名员工，网络覆盖全国318个城市。但是公司董事总经理谢耀侬却遇到了难题，“快递员从国贸取一个银行的快件寄到美国，跟从中关村拿一个10公斤重的包裹寄到欧洲，它们的成本是不是一样？从表面来看，这两单业务都在北京，成本应该相差不大，但实际上两者的成本差距非常大。如何核算这些成本将直接影响到单一产品和客户盈利性的衡量。”
按照DHL原来的成本体系，成本和利润的核算一般都是以个人或者事业部为单位。这种成本体系在分配间接的产品、服务和客户成本（企业的一般管理费用）方面往往能获得准确的数据。根据价格制定的“成本+合理利润”原则，就需要核算单一成本和希望获得的合理利润率：财务成本有多少，市场投资有多少，最后的利润能有多少。但是按照原来的标准成本体系，这些数据无从得知。
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“所以在价格制定上，有盲人摸象之嫌，全凭直觉和经验。虽然有时也会考虑竞争对手的报价水准，但是具体到每一条服务产品线，DHL究竟是盈利还是亏本，在争取最具价值客户时，价格到底要优惠到什么程度，一切无法得知。”谢耀侬希望对此能有清晰的把握。
几年前，DHL在全球200多个国家的分公司中采用哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授的“作业成本法”和“平衡记分卡”，并将其推广到中国。1998年，DHL在北京、上海和广州的三家分公司开始执行作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC），具体操作就是以作业为中心，根据资源耗费情况将成本分配到作业环节中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务中。如今全国已有10家分公司在实行这个方案。
1998年，DHL开始在中国调查它的成本结构，希望建立一个全新的成本体系。敦豪环球速递公司拥有一个巨大的数据库，世界各地分公司的成本构成资料都在里面。但是在中国，各地的成本差距很大，北京一辆车可以覆盖100个客户，哈尔滨可能只覆盖50个客户，作业效率显然要低于北京，单位成本相对要高，不过哈尔滨员工的薪水肯定低于北京，因此成本结构比较复杂。在深入了解各地成本结构的基础上，DHL将一个作业的整个流程，即从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地，分解成50个成本动作，然后再压缩成5～6个成本动因（Cost Driver）：取件成本、空中运输成本、转移中心分检成本（比如说亚太区的转移中心在香港，货品需要先到香港，才到目的地）、清关成本（报关等费用）和目的地派送成本，同时在业务的流程中涵盖了客户服务的成本（按一个电话为一个成本单位）、财务成本（每个客户的月账单、大客户不同价格的核算）、管理成本。这样一来，与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比，“作业成本法”无疑能够提供更为精确的成本信息。
“建立成本模式之后，一票文件从北京到伦敦，按ABC来计算，马上就能知道成本，制定合理的价格变得轻而易举。”谢耀侬高度评价作业成本法，“作业成本法的精彩之处在于，能够准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程，而不是部门。”
区分客户价值
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作业成本法还为客户分析和管理提供了实际的参考。
大客户的收益贡献率往往很低，有时甚至是导致亏损的主要根源；小客户却给企业带来了利润，这是使用作业成本法后许多企业的共同体验。因为传统的成本管理法通常没有办法估算企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本，分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高，小客户的收益贡献率低。
其实，企业为不同客户所耗费的成本有很大的区别。有些客户交易量大，需求量平稳，对产品及服务的要求并不高，这些客户的服务成本很低。有些客户交易量虽然大，但需求量波动大，对产品及服务要求苛刻，经常会有投诉，企业需要投入大量人力、物力专门对其进行销售与服务工作，这些客户的成本就很高。实施作业成本法以后，市场部门马上做出相应对策：争取维护收益贡献率高的客户；改变工作方法、降低成本应对收益贡献率低的客户，必要时甚至有所放弃。另外，利用作业成本法DHL也发展了很多利润率模型，可以很灵活地根据不同客户的情况，制定更有效的价格策略。
在作业成本的调查过程中，DHL发现，每一票快件从客户处到公司的快件中心，客户需要填写资料信息，而公司的作业人员同时还要将这些信息录入到计算机系统中。通过给大客户提供电脑或软件，由对方填写单子并上传到系统中，减少了此环节70％的成本投入。一票快件不管到哪儿，最起码要扫描15次条码信息，每一次信息都会传输到DHL全球数据库，客户可以通过网络实时跟踪货品的最新位置和到达信息。
在销售结构中，DHL还将客户分为全球客户和本地客户。全球客户是从跨国公司中筛选出来的200～300家能带来最高回报和最具潜力的企业，他们由一个独立的销售小组来负责，回应其各种要求并提供服务。在此基础上，DHL根据不同客户的背景和要求，提供不同服务和结算方式，譬如根据中国企业用人民币结算的特点推出的进口快递业务，跟大客户之间签定协商一致的全年价格、而不是烦琐的按单结算等。
运用平衡计分卡
服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推
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出平衡记分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。2001年年底，在准备推出平衡计分卡的动员会上，谢耀侬这样说：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”
DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。
在推行平衡计分卡之初，谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。
“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做‘困兽斗’，把不同的指标定下来，”谢耀侬笑着说，“前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。”
在运行的过程中，许多目标都经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司,按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。
2003年2月，一年一度的DHL中国经理年会在杭州拉开帷幕。整整一天，大家忙着讨论2003年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目
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标又是什么。相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与DHL关键战略因素相对应的平衡记分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力。
五、平衡记分卡应用案例之五 平衡计分卡在电力（能源类）企业的应用案例
背景介绍：滨海能源公司的母公司是泰达投资控股集团。泰达控股集团是天津经济技术开发区国有资产授权经营的大型国有控股公司。公司总资产达600余亿元人民币，全资、控股、参股企业90余家，投资经营范围涉及土地开发、基础设施建设、能源供应；金融、保险、风险投资；房地产；生态环保、生物制药；现代交通、旅游等多个领域。泰达控股拥有泰达股份、津滨发展、滨海能源、泰达生物、青海明胶、云大科技等9家境内外上市公司。
泰达控股近年进行产业调整，计划成立5大产业集团。泰达控股集团通过推行平衡计分卡体系来帮助其实现战略目标。
下列以能源类产业集团的滨海能源发展股份有限公司为例来说明如何用平衡计分卡进行战略管理。
滨海能源公司能源类上市公司，主要为开发区企业与住户提供蒸汽与电力，公司刚借壳上市，上下对未来的发展战略还不明晰，内部流程不完善，缺乏战略考核体系。人浮于事，上下扯皮，部门各自为政，横向相互冲突等现象严重。
公司面临的挑战：
1、竞争对手依靠低成本开始吞噬自己垄断的现有市场； 2、快速扩大规模，满足各区发展的需要；
3、快速理顺内部管理，公司上下如何形成合力，大家的努力都聚焦于公司的战略上。
解决方案
2004年11月，企业领导寻求咨询公司的帮助，咨询公司与企业经营层一道分析了公司战略，决定采用两大战略：生产率提升战略与收入增长战略。生产率提
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升战略：决定对现有业务采用运营卓越战略，即全方位减低成本，提高运营流程的效率（时间、质量等）；收入增长战略：开发新的收入渠道，既依靠开发新产品新服务（蒸汽制冷）增加收入，又寻求战略联盟，共同开发新的市场-----在新的区域建立新的热电生产基地。制定了公司层战略地图与平衡计分卡，利用战略地图进行了上下沟通，并完善了公司的业务流程，把公司计分卡层层分解到各部门；为帮助职能部门转变职能，制定了职能部门的战略地图、计分卡与联系计分卡；实施了与平衡计分卡相连接的全面预算管理与年度计划；不仅解决了衡量战略的指标问题，而且确定了实现战略的投资计划与行动方案，最后制定了战略导向的浮动薪酬制度，并帮助滨海能源公司进行了方案的实施。
下面是滨海能源平衡计分卡体系的部分成果： 1、滨海能源的愿景与使命
定位：为城市企业、居民提供蒸汽、电力等能源产品。 愿景：成为中国能源行业的领导者。
使命：为客户提供优质的能源供给服务，靠技术创新不断创造客户价值。 2、通过市场分析与调查，获得滨海能源面对的挑战 运营成本较竞争对手高，其主要原因为： ●煤价的持续上涨，导致原材料成本过高； ●人工成本较高；
●业务流程不完善，导致效率低下，浪费较多。 竞争对手依靠低成本吞食自己的市场。
一方面，旺季时生产能力有限，难以满足市场发展的需求；另一方面，淡季时生产能力相对过剩。
由于各开发区的快速发展，融资渠道的局限，快速大量地提高生产能力面临极大的挑战。
3、滨海能源必需的战略选择
优化内部运营管理，减低单位成本，提高服务质量； 建立战略联盟，开拓新的市场； 兼并竞争对手，提升自己的生产能力；
整合其他能源产业，完善产业结构，提升服务的核心竞争力；
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开拓新产品、新市场，力争收入快速增长； 4、滨海能源公司级平衡计分卡
战略评估手段
战略目标
结果KPI
财务： F1收入增长 F2成本减低
客户：
C1提升生产能力，满足开发区发展的需求
投资回报率 收入增长率 单位成本
各开发区满意度
客户满意度
社会股东等的满意度
新业务收入
驱动KPI
C2通过新产品来帮助客户生产能力满足开发区创造价值
发展需求的百分比
C3提升客户现有服务满意新产品的客户获取率 度
C4管理投融资关系
内部流程： I1兼并竞争对手 I2整合其他能源产业
兼并整合创造的协同兼并对手、整合其他能收益
源产业、建立战略联盟
I3利用战略联盟共同开拓战略联盟新市场收入的时间 市场
I4新产品开拓 I5优化经济运行
占总收入百分比
新产品收入占总收入新产品客户认知度； 百分比
新产品与空调业的捆绑销售
联盟采购占总采购量的百分比 最低库存量
I6优化流程，降低维修成单耗 本
维修成本减低率
I7建立采购联盟，减低采采购成本减低率 购成本
稳定生产率
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I8增进与客户沟通，减低设备完好率 不稳定
事故率
关键客户的沟通情况 设备维护情况 安全措施落实
I9优化管理流程，保证正有害物排量 常运行 I10安全作业
I11环保符合政府要求 I12保证公司运做符合上市要求
学习与成长： L1培养战略性技能 L2员工提案制
员工生产率 员工提建议数
信息披露的及时、准环保措施落实 确、全面
战略性技能覆盖率 员工满意度
跨职能团队的建立情况
L3跨职能团队与企业文化 建议被采纳结果
客户评价与实施效果：
“过去我们对公司的发展战略很模糊，通过平衡计分卡的实施，创越不仅帮我们理清了战略，而且每个部门及其人员都明确了公司与部门的战略及战略目标。”
“过去我们做预算，费时耗力，而且执行起来预算与实际运营相差很远。自从创越帮我们咨询后，我们才知道预算应与战略相连，明白了预算与战略、年度计划之间的关系。我们现在做预算时非常清晰地将战略理念渗透了进去。”
“创越不仅教会我们一套系统的管理方法，而且帮我们学会了如何用平衡计分卡的理念来思考问题，如何分析实现目标的各因素间因果关系，学会如何利用平衡计分卡来发现问题、解决问题、修正战略。”
“过去部门之间很少合作，特别是生产部门与职能部门之间矛盾很深。自从目标清晰并与奖金挂钩后，大家能主动地聚在一起讨论问题，跨职能团队逐步建立起来，内部的文化氛围也有了很大的改变，相互间沟通更开放、协作意识更强了。”
公司的老总说：“自从实施计分卡后，我不再象以前那样整天忙于救火了，我可以集中精力用于学习、用于战略思考。平衡计分卡确实是一个非常好的工具，
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我们愿意与创越长期合作下去。”
通过实施平衡计分卡，使公司所有员工的理念发生根本的转变，工作技能与整体素质大幅度提升；公司每位员工都清楚公司级、部门级与本岗位级的战略目标及其相互关系是什么，非常清晰自己工作好坏对公司级与部门级目标有何贡献，从上到下形成了合力，初步建立起战略中心型组织。
实施前后，经营业绩比较（05年较04年）： 销售收入 增长43.07% 净利润 增长115%
净资产收益率增长98%（由4.57%到8.96%） 由煤单耗下降导致耗煤成本减低27% 06年比05年净利润增长116%；
六、剖析平衡计分卡失败案例
被誉为75年来最具影响力的战略管理工具———平衡计分卡，为什么在一些企业实施中遭遇尴尬，甚至失败？由资深管理顾问林俊杰为你做深入剖析。
案例一
广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
案例二
潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。
根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，
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并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。
专家剖析
北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡——导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上两个案例进行剖析。
案例1：
把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
针对这种情况，林俊杰认为：
(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；
(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；
(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜
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能，反而致使优秀员工的流失。
在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
案例2：
错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。
林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。
“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。
公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。
由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，我们也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼。
案例二：
平衡计分卡是战略管理的工具，并不是战略分析与制定的工具，所以从根本上潘兵已误用了平衡计分卡；
很多国内企业主CEO或是人资部门主管，以为看几本平衡计分卡的书或是资料，就可以自行导入平衡计分卡，这就像是生病了自己去药房买药吃，没吃死
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就算是赚到的，经营企业能如此轻率，也是罕见，在我看来导入失败是必然。
企业的战略是由SWOT分析与矩阵对策及BCG产品战略等分析后而得出的结果，当时，没有一个企业能预测到会有SARS与伊拉克战争，在战略规划的实务上，这种问题我们都是交给上帝，这不是谁的错，当然更不是平衡计分卡的错，平衡计分卡的功能也不是在预测或对抗「天灾人祸」，可见潘先生对平衡计分卡的认知是十分贫乏的且错误的，所以，想导入平衡计分卡的企业还是应该正规的请有经验、有实施能力且曾成功导入过平衡计分卡的企管顾问公司来协助企业导入，以降低失败的风险。
七、其他应用成功案例简介
● 美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。
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● 中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的。
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