海尔人独创的管理模式(目标管理)

0EC是英文overall every contral and clear

的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行情理控制。

但正如副总裁杨绵绵女士所说，仅仅用这样一句话介绍，你很难真正理解OEC管理方法的独到之处，只有通过它贯穿和体现在每个工序、每个人身上，才能看到OEC精髓的活力。

理论是抽象和枯燥的，但现场人的活动却是生动和形象的。

在海尔电冰箱股份有限公司，海尔的OEC模式从1991年创立后，就从这里开始推行至今。 全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理，在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，也把它叫做“OEC管理法”，提炼为“日事日毕，日清日高”；今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。

张瑞敏曾经给员工打了一个比喻来说明这个日

清日高的概念：就好比把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，这一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，不能运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每个每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地、 不断地进行。因为海尔的每个员工都有一张“三E卡”。所谓“三E卡”就是每个人、每天、每件事，即英文“everyone,everyday,everything”。每个员工干完了当天的工作后，必须填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说制造冰箱共有156道工序、5个责任区，这些都落实到每个人头上。企业的冰箱仓库一共有19块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个质量能够保证优质的。保证产品优质的关键是员工的素质，只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查管的效果，以保证整个企业每一个环节的运行不出偏差疏漏。

在车间入口处和作业区显眼的地方，一块60厘米见方的图案赫然醒目。红线框着的白方块上印着一

对特别显眼的绿色大脚印。这是海尔现场管理的“6s大脚印”。站在6s脚印往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字。这就是“6s”的内容。这6个词的英文拼写第一个字母都是s，因此简称6s脚印旨在提醒上下岗的员工，其责任区是否按“6s”要求做了，符合不符合“6s”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6s”及其他工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6s”工作和当日要求，并且要将昨日“6s”较差的员工请在脚印上检讨自己的工作。

在总装车间，另一块新颖醒目的牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。质量部的同志介绍：“这是我们在工作上实行的‘绿色工作认证’。名字下面的绿色说明这个工作处于正常状态，而黄色圆圈则说明工作有偏差，要尽快纠偏。如果员工名字下边出现了红色圆圈，可就糟了，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿，收入当然也下降了。”连着看了几块牌子，绝大部分都为绿色，偶然出现一两个黄色。据介绍，自实行绿色工作认证以来，还没有一个员工的名字下面出现红色。 海尔生产线上酌每个员工工资是根据质量责任

价值券和“三E”卡每天计点到位的。在车间，一个质检员在检查了一台冰箱后，往一个小本子上写下了记录，然后递给了上一道工序的工人。周云杰拿出了一个同样的本子介绍说，这是每个班组人手一册的《质量价值券手册》。他说，海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值，质捡员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少钱全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。

质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。

在海尔每个车间都设有“车间日清栏”，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。

十个重点工序都设有质量控制台。156个质量控制点都有质量跟踪单，海尔的产品从第一道工序到出

厂都建立了详细档案。海尔人称，我们的每台冰箱都如一个出生的孩子，有他的出生记录。到了用户手里，如果发生了问题，哪怕是一个门封条，也可以凭着“出生记录”找到责任人和原因。

在海尔，你随时都可以听到“日清”这个词，无论是工人还是科室干部，都把“日清”挂在嘴上。工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都在上面的“日清”栏内反映出来，根据“三E卡”考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解，管理人员则每人都建立“日清”台账。在海尔，任何一个环节都不可能发生当日事当日未完成的情况。

每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点，正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。 海尔的每位管理人员和工人在“日清”的基础上都自觉地追求“明天我是否能做得更好？”而公司推出的“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”三工并存制以及金奖、银奖、铜奖、希望奖等一系列从物质到精神的激励，又进一步推动着“日高”。

海尔人对以前的管理方式进行了总结，得出了这样一个结论：仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势。必须使企

业的每位员工都对每天的工作目标、绩效以及出现的问题和原因、责任都十分清楚，企业则以自我纠偏为主，监督考核为辅来实施控制目标的实现和发展。 因此，OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，达到精细化、零缺陷。 张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话阐述了OEC模式的这一核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常状态。而这只有通过对每个瞬间都有严格的控制才可能实现。中国企业一直摆脱不了“运动”式的管理，热衷于搞这个“月”那个“日”的，看起来轰轰烈烈，激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。

中国家电行业的绝大部分企业都脱胎于手工作坊式小生产的集体企业。尽管引进了一流的技术与设备，散漫的生产操作和传统的思维定势仍然以强大的惯性成为影响企业提高能力的惰性力量。没有一种无懈可击的严谨管理方法强制性地将个体员工导入环环紧扣的运行中，企业发展便难以进入良性循环。 基础管理归根结底是对人的管理。

张瑞敏在“1999年全球财富论坛”年会上说：“海

尔在20世纪80年代初曾引进了日本松下的管理，但并不成功，原因在于只注重形式，忽视了思想的内容。管理中国企业只能中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理的模式。”

“实现管理的最高层次——自主管理，是我的目标，海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感，如果真正达到自主管理，数字都是次要的。” 讨论题：

海尔的OEC管理是怎样将责任落实的?