建设银行私人银行业务进展策略

建设银行私人银行业务进展策略

第3章建设银行私人银行业务的进展实践

随着我国经济的快速进展，个人财富迅速积累，金融产品日趋丰硕，投资渠

道不断拓宽，投资者多元化投资意愿不断增强，银行理财产品、基金、保险、信

托、贵金属等都成为热点的投资选择，理财观念深切人心。这其中，财富的合理

配置及有效保护更显得尤其重要，高净值人群期盼金融机构能够提供专业化、多

元化、一体化、客户化的财富管理及全方位金融解决方案。鉴于国内私人银行业

务尚处进展的低级阶段，大力开展业务定位、服务模式、专业经营能力等方面尝

试探索和不断冲破显得尤其紧迫。基于此，建设银行深刻把握私人银行业务规律，

着力实现与公共金融的“错位”进展。建设银行私人银行服务于个人可投资资产

600万元以上的高资产净值客户，秉承“以心相交，成其久远”的服务理念，致力

于知足高净值客户个人、家庭及企业进展的全方位需求，为客户提供财富保值、

增值、传承、品质生活等多元化产品与服务。建设银行私人银行业务进展迅猛，

2001年，建设银行推出“个人理财”渠道为高端客户服务；2005年，建设银行制

定《中国建设银行业务进展纲要》，第一次提出“私人银行”概念，明确进展思路，

并正式成立高端客户部，进一步增强和完善私人银行业务和机制；2007年，

建设银行已在全国成立81家财富中心；2008年，建设银行宣布正式推出私人银行，

为1000万元以上高净值客户提供量身定制的、以财富管理为核心的、高品质的一

站式金融服务。目前，建设银行私人银行作为高净值客户进行投资和获取专业化

服务的主渠道，不仅为客户提供建设银行发行的各类风险较低、收益适中的理财

产品，代理第三方基金、保险、信托、贵金属等产品，还提供私人财富管理、资

产管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金融解决方案。

组织框架：“自营+管理”运营模式

目前建设银行实行的是总行以行政管理为中心、分行以经营为中心的横向块

式的经营管理。建设银行将私人银行部定位为省分行部门，且私人银行业务

整合在个人金融业务内部，其作为个人金融部的组成部份，属于省分行个人金融

部内设部门。建设银行私人银行强化纵横双向的业务协同联动运营模式。纵向要24

清楚划分前中后台，齐全功能，实施专业分工运作。建设银行私人银行实现了全

渠道运营，前台包括了零售网点、私人银行专营机构中的直营团队（私人银行内

部应设管理、顾问支持和直营团队）、400电话银行及网银，是客户关系保护、客

户需求与产品服务交付平台；私人银行专营机构中的顾问支持团队履行中台职能，

承担客户需求转化、市场研究预判、综合财富计划、产品选择设计和开发、解决

方案交付等职能；后台是交易性业务、数据挖掘分析平台、承担信息报告、专业

运营和IT支持等职能。横向要落实产品平台和机制建设要求，做实由私人银行客

户领导牵头、以客户需求为业务驱动，联动其他业务条线、行外第三方机构，协

同合作向私人银行客户交付产品服务。“自营+管理”的运营模式兼顾了私人银行

专业化和多层次的服务优势，它集中整个集团的力量，由基层机构专人分散保护

客户关系，实现了为客户提供全方位、多角度、一站式的高品质服务模式。建设

银行私人银行充分实现业务协调联动，联动集成销售交付跨条线、跨子公司、跨

境内外的产品服务，能够说，建设银行在进展私人银行业务的同时，推动了整个

集团业务的快速进展。

管理模式：“批发性业务”转型

建设银行私人银行的服务管理模式慢慢向个人财富管理的“批发性业务”转

型，走向市场、高频联系造访客户、收集需求、营销产品、服务客户，批量化达

成产品服务销售，实现由“坐商”服务向“行商”服务转变；私人银行业务基于

客户多元复杂需求制定综合服务解决方案，驱动建设银行行内外产品供给，组合

集成销售产品服务，“一站式”交付客户。同时，私人银行业务条线要发挥业务管

理、专业支持和直接经营等三大职能。业务管理的重点是落实各层级、各类机构

的私人银行客户产品服务的销售责任，以KPI计划执行考核来强化层级制管理；

专业支持的重点是做强私人银行业务中台，为各层级、各机构完成好私人银行业

务目标提供支撑；直接经营的重点是做强私人银行专营机构，突出强化客户关系

主导能力和财富管理专业能力，把部份存量客户和所有自拓客户作为主动经营对

象，并实施目标责任和收入利润考核。建设银行的私人银行业务实现与公共零售

业务“错位”进展，形成一套特有的核心经营能力，实施由“客户需求驱动”、“综

合解决方案”、“资产配置与产品服务销售”和“客户盈利性分析、报告和管理”25

等4个环节往复循环、持续提升的业务运作流程，专注提升全面持久客户关系管

理，解决方案与资产配置、产品服务集成交付、前中后台高效协同的能力。建设

银行私人银行的盈利模式是，把做大客户总量、做长客户关系作为收入盈利的基

础，把专业专注经营好客户资产净值作为现实收入盈利的来源，增加直接销售实

现的手续费和佣金，和客户存款、贷款带来的利差收入等。

服务方式：“1+1+1+N”服务，注重私密性

建设银行“1+1+1+N”服务模式的流程是：客户领导听取客户的需求，随后客

户领导或在专业的投资顾问团队的支持下完成客户的投资方案，其中客户经

理的主要职责是与客户进行充分沟通交流，了解客户的全面需求。专家顾问的工

作职责是在听取客户领导对客户的需求分析后，进行专业的研究并提出产品投资

建议，给予客户领导有力的支持。简单地讲，建设银行私人银行的“1+1+1+N”服

务是以“1名客户领导+1名财富顾问+1名客户领导助理+专家团队”的模式来为

客户提供服务的。目前，建设银行私人银行面向私人银行客户提供的私人财富管

理产品服务包括综合财富计划、私人银行财富管家、“建行财富”和“乾元-私享”

系列理财产品、专户理财产品、信托产品、一对必然制理财产品、一对多系列专

属产品、投资策略报告等方面。同时，建设银行私人银行注重强化私人银行

产品平台与机制建设。基于知足私人银行客户需求的综合解决方案，和方案项

下的定制化产品服务或创新产品服务是提升私人银行市场竞争力的关键。一是在

现有的“私人银行条线与信贷经营条线联动机制”框架下，由行领导亲自督办，

成立本级行的联动议事机制，并整合全行资源，推动私人银行客户及其企业信贷

解决方案的落地实施，对于重点客户或客户群体的业务需求，可按要求逐级上报。

二是省行推动私人银行产品平台机制的建设，既涵盖各条线的产品服务集成，又

融合各产品部门及第三方机构专业建议的综合解决方案，既有实现快速精准交付

的体系流程，又有确保产品平台有效运转的机制保障，慢慢提升全行的综合产品

服务解决能力，加大产品创新力度、拓宽产品来源，提升客户对建设银行产品服

务的选择空间。另外，在提供对客户的财富管理服务之外，建设银行还能够为私

人银行客户提供专享增值服务，如健康关爱、便捷出境、机场佳宾/贵宾、投资移

民、子女教育、国际紧急援助、法律咨询、税务咨询、“留学鑫”出国（境）留学26

服务套餐、私人飞机（游艇）、“私享家”主题沙龙活动等方面的服务和支持。建

设银行的这一增值服务从客户的多样性需求动身，专属性和定制化程度较高，极

大地知足了私人银行个性化服务的要求。

产品组合：构建产品平台，完善机制建设

建设银行私人银行成立了全面的产品平台设计，具体包括：私人银行专属产

品与服务、投资理财类产品、公司类产品与服务、零售银行类产品与服务、子公

司产品与服务、海外机构（分行）产品与服务等6大类。一是私人银行专属产品

与服务，指向高净值客户提供的专门产品、专业服务和专属通道，重点在专业能

力培育建设，为突出私人银行产品平台现阶段“理顺产品，构建机制，整合伙源”

的工作重点。二是投资理财类产品，是指面向高净值客户发售的具有市场竞争力

的各类理财产品，知足客户的财富保值和增值需求，主要由投资银行部和金融市

场部负责。产品包括高端专属理财产品与传统个人银行理财产品。三是公司类产

品与服务，是指面向高净值客户拥有的企业，知足其在融资信贷、支付结算、现

金管理、贸易融资、财务顾问、造价咨询、专业投行、外汇、商品期货等需求，

涉及到公司业务部、投资银行、金融市场、资金结算部等6个产品部门。四是零

售银行产品与服务，是指既提供给个人客户，也同时知足高净值客户需要的各类

金融产品和服务，包括存款、银行卡、个人贷款、小企业贷款、电子银行等，涉

及个人存款与投资部、信用卡、小企业部等5个产品部门。五是子公司产品与服

务，是指全方位知足高净值客户在信托类理财、高端保险、私人飞机和游艇融资、

特别融资、事务信托、海外投资方面需求，充分发挥集团综合化经营优势，涉及

建信信托、建信人寿、建信基金和建信租赁等4个子公司。六是海外机构（分行）

产品，是指知足高净值客户在海外移民、海外保险、海外投资、海外信托、离岸

金融等方面需求，充分利用全行海外业务网络，现阶段涉及建行亚洲、建银国际、

新加坡分行、悉尼分行、分行等机构。（见图5）图5建设银行私人银行产品平台

建设银行私人银行业务采用顾问式销售模式，成立以“客户销售机缘”为触

发点，依照“计划－评估－设计－执行”流程实施的客户驱动销售管理流程。针

对私人银行业务产品平台的风险管控，一是产品平台联动的部门严格执行产品开

发、引入及运作等流程规范。二是对第三方产品，严格审查产品供给商资质及产

品风险特性。三是强化产品推介销售与客户风险匹配。四是明确私人银行产品售

后服务内容和流程。

专家团队：强化专业能力建设和人员管理

建设银行私人银行强调与公共零售业务“错位”进展，形成一套特有的核心

经营能力，把专业能力建设作为做大做强私人银行业务的关键基础。一是组织客

户关系管理、销售技术、资产配置、信托、家族财富架构、境外法律税务等方面

的专业培训，跟进实训及测试评估，全面提升财富顾问及客户领导团队的专业水

平和实战能力。二是强化私人银行专业中台建设，充实市场投资分析、投资组合、

财富顾问、产品领导、法律税务等中台专业职位人员，持续构建涵盖各业务部门

及第三方专业机构的专家顾问体系。三是继续依照总行要求配齐私人银行各职位

人员，要吸纳优秀人材到私人银行工作，并做好职业生涯计划。四是落实二级分

支行和网点的私人银行客户经营责任，对高净值客户数或AUM达到必然规模

（AUM300-1000万客户≥20名，或AUM1000万以上客户≥5名，或AUM300万

以上客户的AUM总量≥1亿）的基层支行和网点，要指定1名私人银行客户领导，

专职负责私人银行客户经营进展工作。对高净值客户数或AUM达不到上述规模的

基层支行和网点，由二级分支行指定私人银行财富顾问，以一对多的方式支持个

人客户领导、理财领导服务进展私人银行客户。五是依照“层级考核”与“条线

考核”相结合，“客户导向”与“产品导向”相结合的原则对私人银行专业人员进28

行考核，考核结果与绩效工资、专业技术职务聘用和职等晋升挂钩。

考核机制：搭建业绩考核体系和资源配置体系

建设银行私人银行业务以做大做强客户金融资产和客户总量为核心目标，全

面构建对二级分（支）行和私人银行专营机构的考核体系。省行对二级分（支）

行，考核其私人银行业务规模类指标、效益类指标、产品服务类指标、联动类及

其他类指标，其中规模类指标占比最高，包括标准客户、有效客户及潜力客户的

总量及AUM新增。通过五大类指标的综合排名，肯定各行的系统内竞争力，并将

评定结果作为条线财务资源、业务资源和培训资源的分派依据。对私人银行专营

机构，着重考核其客户保有、顾问支持、风险内控、专业能力建设等内容。对未

设立专营机构的分支行，应将相应考核指标细化落实到各私人银行团队管理岗负

责人或财富顾问。

营销活动：整合伙源提升品牌影响力

一直以来，建设银行私人银行始终坚持“以客户为中心”的服务理念，紧密

围绕核心进展战略，不断提高其品牌影响力和社会公众形象。同时，为保护与重

点高端客户的关系，建设银行私人银行以多样化的营销活动形式吸引众多客户，

为客户设计了一系列高端、尊享的体验活动：如专享的生日礼物和温馨祝愿、传

统节假日的“礼遇”、贵宾体检、高端客户新春年会、田园采摘、游学考察、茶道

插花、观看音乐会、参加“赢建行财富，享美丽人生”女性健康知识讲座等。私

人银行客户活动中，建设银行不断将其品牌形象融入与客户的互动行为中，使私

人银行客户在取得尊贵、私密、专业、稳健、便捷的体验同时，更有一种“宾至

如归”的感动。专门是2012年，建设银行私人银行在北京举行了“《聆听经典》

系列特色品牌活动”，来自全国各地的建设银行重要私人银行客户及潜在客户参加

了这次活动，活动分为私人银行产品服务推介及话剧《茶社》赏析两部份内容，

在产品服务推介会上，建设银行私人银行专家团队别离从私人银行整体产品组合

方案、专家团队、专项理财产品、高端增值服务等方面为客户进行介绍，并取得

烈火反应。这次活动使私人银行客户在了解财富知识的基础上，取得了一次高端

艺术鉴赏的、独特的尊荣专享体验。通过与私人银行客户进行全面、亲切的沟通

联系，建设银行私人银行团队搭建了全方位、多角度、多层次的客户合作关系，持续提升客户的满意度，并通过“以心相交，成其久远”的服务许诺为客户创造

更大的价值回报。建设银行私人银行丰硕的客户体验活动，巩固了建设银行私人

银行品牌形象，取得了良好的社会口碑，较好地树立了建设银行私人银行国内标

杆和领跑者的领先地位。

第4章制约建设银行私人银行业务进一步进展的因素

缺乏有效的客户细分机制和量身定制的个性化服务

高净值客户的服务需求不同，直接致使了建设银行私人银行服务的不同。单

一以净资产作为划分高端客户的标准已经不能适应先进私人银行业务的进展，由

于该标准并无站在客户的角度，以客户自身的利益发出，往往存在不科学、不

规范的问题。而科学的客户细分能够使私人银行的业务开展加倍有针对性。面对

激烈的市场竞争，有效的客户细分能够使私人银行在业务拓展时的目的性更强，

集中精力进展具有潜力的高端客户。另一方面，从建设银行私人银行进展实际看，

现有的产品还无法知足高净值客户个性化的投资需要，这表现为产品单一，服务

同质，过量关注财富的增值，不同性并非明显。同时，建设银行私人银行分层服

务模式尚不成熟，往往是在私人银行的经营范围上依照既有基础开展私人银行业

务经营，尚未形成清楚的、区别于零售银行的经营范围，致使私人银行业务的差

异性和核心价值无法表现。在这种情形下，私人银行的进展仅限于徘徊在理财服

务和网点自营化的进展阶段，造成私人银行部门与零售网点业务冲突。众所周知，

私人银行高品质服务的关键是量身定制个性化的理财计划，这一计划应着重中长

期目标的实现。而量身定制的重点体此刻“量身”上，为知足客户多样化的服务

需求，私人银行需要提供全方位、多层次、高品质的增值服务，因此，量身定制

并非仅仅局限在投资和财富管理方面，更包括税务咨询、私人管家等非金融服务。

由此可见，非金融服务作为普通理财管理中无法比拟的竞争优势，已成为吸引高

端客户的重要“宝贝”。同时，量身定制十分注重客户的喜好，例如健康保健、海

外留学、高端品鉴都是他们感兴趣的方面，在享受尊享服务的同时，高端客户更

希望通过私人银行这一平台普遍结识朋友，拓宽人脉关系，实现自我价值的提升。

因此，对高净值客户而言，特色化的非金融服务更显示其尊贵的地位。

缺乏丰硕的金融产品和完整的服务价值链

建设银行私人银行业务由于起步晚、规模小、产品结构不合理、经营效率低31

下，造成其高端客户的大量流失，业务进展较缓慢。与国际一流商业银行私人银

行相较，建设银行私人银行产品缺乏竞争力，产品和服务创新的速度较慢，无法

适应客户日趋转变的服务需求。第一，金融产品的创新意识较淡薄。产品创新的

理念在基层员工中无法落地，员工往往主观地以为“创新”工作是上级行的事，

与己无关，只要认真将上级行研发出的新产品向客户进行推荐和销售即可，没必要

关心产品是不是符合客户实际，是不是为客户所需。第二，金融产品的创新机制较单

一。研发设计金融产品的各部门无法协调统一，造成信息的不对称。同时，产品

创新不以市场需求为动身，造成产品创新机制缺乏灵活性和敏感性，往往某部门

研发的产品还未取得具体应用就已经成为“老旧”产品。第三，金融产品的研发

人材缺失。经验丰硕的、专业的技术型人材是金融产品创新的根本，随着同业市

场金融产品的不断丰硕，产品的高技术含量愈来愈受到客户的关注。人材队伍的

建设决定了私人银行对金融产品的自主创新能力，因此，建设银行私人银行对高

素质的产品专家团队需求旺盛。第四，产品创新的服务对象不正确。多数金融产

品的创新服务于公共客户，而私人银行的产品创新对应着高端客户的个性化、多

样化需求，并非是简单地将标准化的、同质性的金融产品加以组合。私人银行完

整的服务价值链条是高净值客户尊贵体验的表现，但建设银行私人银行仅能为客

户提供低端的投资理财服务，还无法提供高端的财富保护和财富传承服务，致使

链条断裂。

缺乏高素质的金融专家人材

高素质的复合型专业人材是私人银行业务开展的灵魂和源泉，是最核心的竞

争实力。所谓复合型人材是指文理结合、理底扎实、实践经验丰硕的金融专

家。在私人银行激烈的市场竞争中，金融人材的竞争已慢慢成为建设银行关注的

核心，金融人材的培育和锻炼已成为业务进展的重中之重。复合型金融人材具有

了扎实的专业理论基础、丰硕的人文和社会科学知识、务实的实践工作能力、较

强的创新和竞争意识，他们充满自信，能够提升客户对私人银行的忠诚度和依赖

度。建设银行私人银行在专业人材培育方面尚处于低级阶段，所谓专家团队也仅

仅停留在熟悉必然业务理论和操作流程的普通员工，这在必然程度上减缓了私人

银行业务的进展。同时，建设银行私人银行专家团队成员多数是个人业务顾问转32

岗而来，没有通过专业的技术培训，实践经验也比较欠缺，个人能力和综合素质

均有待进一步提升和强化。而专业人材的标准如何界定？学术界说法不一，概况

起来包括理论知识、业务经历、语言表达、技术能力、管理经验等。专业人材不

仅为客户提供高品质的服务，更承担着“教授徒弟”的艰巨任务，若是建设银行

私人银行不尽力打造高素质的专业人材队伍，就无法适应现代金融业进展的步伐。

激烈的市场竞争促使建设银行私人银行组建了专业团队，但其人员组成上仅限于

低级阶段，持续进展的压力和动力仍然存在。计划经济时的国有企业极大地

影响了建设银行各项业务进展，其中私人银行业务也受到了必然冲击。新招聘专

家人材的本钱太高，且不能尽快融入建设银行的团队建设中，成为困扰建设银行

私人银行的一大难题。而老员工的个人素质无法达到私人银行的标准和要求，更

使得建设银行处于进退维谷的境界。因此，如何吸引人材，如何留住人材，是建

设银行私人银行改革进展中必需试探和着重解决的。受历史因素影响，建设银行

作为国有大型商业银行，不可避免地承担了国家建设的责任，但随着市场经济的

进展，建设银行业务必需进行转型和进展，而这其中老员工的思想意识和精神状

态还未随之转变，就造成了人浮于事、慵懒惰漫的情形不足为奇，这极大地影响

了建设银行私人银行业务的进展和壮大。为向高端客户提供更优质的金融服务，

设计更全面的金融方案，成立高素质、专业化的私人银行专业人材队伍势在必行。

缺乏有效的IT系统支持

私人银行的进展必需要依托技术化服务，使电子化、网络化能够取得极大提

升，因为只有技术手腕提升了，才能吸引更多的私人银行客户来建设银行办理业

务。电子信息化的高端服务从来被视为服务高端客户的基础渠道，但建设银行私

人银行电子化服务体系的不健全极大制约了其业务的进展和转型。虽然建设银行

的自助银行、电话银行、网上银行、电话银行、微信银行服务已走进了千家万户，

但其在高端客户中的应用范围还不够深切。同时，建设银行私人银行客户多为中

老年人，如何更好地使他们体验到利用电子化、信息化工具进行业务操作的便利？

建设银行还未能制定出切实可行的办法。由此，人力本钱的提升造成了经营效率

的降低，无疑影响了建设银行私人银行的市场竞争和业绩表现。建设银行已慢慢

意识到，信息化技术的应用，不仅能够提高为客户服务的能力和水平，更使客户33

体验加倍多样化，与客户交流加倍便捷，进而取得客户更多的信赖和支持，提高

私人银行业务处置效率，提升业务盈利能力，增进私人银行业务进一步进展壮大。

但目前建设银行私人银行已上线的OCRM、PPSS、大额资金监控等信息化系统仍

无法实现整合，这就造成建设银行无法像国际一流商业银行私人银行一样，为客

户提供壮大的、全面的数据信息和技术支持。各个分散的系统仅限于服务客户的

不同账户，无法一次性实现高端客户的交易处置、资产分析、客户保护及业绩评

价等功能的统一，这与市场竞争极不匹配。

缺乏完备的法规支撑

建设银行私人银行缺乏完善的金融产品创新环境和完善的金融市场，且人民

币是非自由兑换货币，面临着投资范围有限、无力开发多样化的理财产品及理财

计划等问题。国内不完善的金融市场和运作制度了私人银行理财产品的多样

化，金融产品创新受到严峻冲击。由于受到及监管方面的，建设银行私

人银行所能提供的服务在已对外开放的新形势下仍有局限。我国《商业银行法》

规定：“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务,不得向

非自用不动产投资或向非银行金融机构和企业投资,但国家还有规定的除外。”由

此可见，国内分业经营的管理局限，使得高端客户想要参与国内其他市场或国际

金融市场的投资愿望难以实现，进而致使建设银行私人银行的投资风险加大，资

产盈利能力下降。依照国内现有法律法规，建设银行不能从事混业经营模式下的

资本运作，造成了私人银行业务的创新能力不足，资产管理能力低下。为了降低

带来的不利影响，建设银行私人银行选择了委托代理、聘请专业的投资

公司帮忙客户进行资产管理。但由于建设银行私人银行不能自主进行资产配合和

投资组合，仅以信托方式交由第三方机构进行管理，其承担的风险损失将无法估

量。同时，私人银行业务的“合理化”尚未取得监管层的“认同”。至今为止，银

监会还未制定出台有关私人银行业务的正式监管细则，私人银行业务进展缺乏有

效的业务指导和跟踪督查，部份业务进展滞缓。另外，外汇监管的严格阻碍

了私人银行客户境外资产投资的渠道，造成了客户有效的境外投资模式仅局限于

衍生金融产品和QDII基金，影响了客户的投资收益。最后，国内遗产税等税法的

缺失和不健全，影响了客户通过个人信托方式对私有资产进行保护的收益，降低了私人银行高端服务的品牌优势。

第5章建设银行私人银行业务进展的策略选择

对照国外一流商业银行三四百年的私人银行业务进展历史，建设银行私人银

行6年多的进展历程是相对短暂的。而在2009年席卷全世界的金融危机背景下，建

设银行私人银行业务排除万难，有了长足的进展。现阶段，经历了跨越式进展的

建设银行私人银行业务，正遭遇诸多进展瓶颈，下面，结合建设银行自身业务发

展实际，提出五方面完善私人银行服务的建议意见。

明确客户细分，健全完善的管理机制

建设银行私人银行应不断细分客户，提供不同化服务，硬件和软件两手都要

抓，两手都要硬。其中，客户细分意在突出重点，通过市场细分，私人银行能够

发觉潜在的客户群体。成立不同化服务体系，深切挖掘优质客户资源，使客户每

时每刻都享受尊贵服务体验。同时，通过与客户的充分交流沟通，了解客户的不

同投资需求，为客户提供丰硕的投资产品，设计不同化、精细化、综合化服务方

案，不断提升高端客户服务水平。通过采取综合性的细分标准，能够使建设银行

私人银行度、多层面地管理客户，为不同需求的客户提供专业化、个性化的

优质服务和产品组合。第一，依照财富状况细分，以资产数量的多少作为客户细

分的基础，以财富的来源作为客户细分的补充。由于新老富裕人群的投资观念、

理财需求各不相同，因此他们对私人银行提供的高端服务内容和种类也有所不同。

例如，新富裕人群主要通过继承的方式积累财富，他们对风险经受的能力较强，

投资的意愿表现较激进。而老富裕人群普遍通过创业、拼搏积累大量财富，他们

思想较保守，对资产管理的需求往往多限于保值及小幅增值，不喜欢高风险投资。

第二，依照职业、地域、生命周期、自主管理资产程度等综合化评价标准细分，

综合考虑客户各方面需求，突出细分标准的综合性特质。例如职业背景、文化造

诣不同的富裕人群，需要私人银行提供的产品和服务存在不同，企业高管更喜欢

资本投资，私营业主更偏向国际市场的风险投资，而专家学者更注重金融投资的

长期计划。总而言之，建设银行私人银行提供的高端服务应立足于客户的不同需

求和偏好，客户细分仅作为一种分析手腕，帮忙私人银行的专家团队更好地保护36

客户。丰硕投资产品种类，细化高端服务流程，这些都需要以客户需求为落脚点

和起点，为客户量身定制其所需产品组合和综合金融服务方案。同时，细分客

户和详细了解客户需求后，私人银行的产品计划和营销方案也将随之产生。

拓宽客户渠道，实施全方位的营销服务

为明确私人银行业务的客户定位，增强私人银行客户的拓展、保护和管理工

作，规范私人银行客户关系管理，提升私人银行客户的满意度、忠诚度和奉献度，

建设银行私人银行有必要进行全方位的客户营销和管理。私人银行客户是私人银

行业务服务的目标对象，私人银行业务致力于知足私人银行客户个人、家庭及其

企业的需求，充分发挥建设银行作为大型综合性银行集团的整体优势，搭建开放

式综合产品服务平台，提供以私人财富管理、综合金融和专享增值服务为核心的

全面解决方案服务。全方位的营销策略包括客户关系成立、客户关系保护、客户

综合服务、客户关系转移和客户管理评价等五大方面。其中，客户关系成立是建

设银行与私人银行客户成立营销服务关系的第一步，通过为客户提供私人银行服

务并为客户发放财富卡或私人银行卡的方式予以肯定。客户关系成立后，应迅速

落实客户名单制管理责任，按照市场与客户情形，搜集、梳理客户名单，肯定某

一批量客户或某一目标客户为潜力待拓展客户。客户名单制管理贯穿于客户拓展、

保护和挽留的全进程，私人银行专营机构应增强对私人银行客户全方位、全流程

和全生命周期的服务。私人银行专营机构在客户保护中，应不断深化客户关系，

把握销售机缘，创造私人银行业务经营绩效和收入。私人银行客户服务策略应体

现客户的重要性，依照战略客户、核心客户、成长客户、潜力客户的优先顺序进

行服务实施。为更好地进行客户关系保护，应成立首席客户领导制，充分发挥全

行管理人员在提升营销层次、推动整体联动、创新服务手腕、牢固客户关系中的

组织和协调作用。首席客户领导负责实施对重要性客户的牵头营销服务，对重要

性客户按期造访和沟通，组织、协调在营销、管理和保护客户关系进程中的重要

事项，切实调动一切资源，关注客户进展趋势、整体需求和重要经营动态信息。

私人银行专营机构客户领导应结合客户关系管理的统一部署，依照高端客户关系

管理项目流程要求做好重要性客户的服务等相关工作。针对部份私人银行客户在

不同区域生活、工作、做生意的情形，应成立完善私人银行客户跨区域联动服务机制，与客户签约的私人银行专营机构应承担主要服务职责。若客户在有异地服务

需求，私人银行专营机构应主动与客户需求地经营机构联系，落实联动人员，细

化联动流程，明确利益补偿机制，确保客户在建设银行取得一致性服务体验。

创新金融服务，构建完整的服务价值链

建设银行私人银行应采取多样化的产品创新方式，推动产品创新的进程。通

过开放式的综合产品服务机制平台，为客户提供全流程、全生命周期的综合财富

计划、全委托投资组合管理、一对必然制理财产品、一对多系列专属产品、投资

策略报告等服务。综合产品服务机制平台是指以客户需求为导向，识别、挑选、

整合行内各业务条线及外部第三方供给商的产品服务，高质、高效完成客户需求

传递、产品生产、交付和服务跟踪，不同化实施营销服务型、顾问式、管家式的

全功能、开放式的经营服务模式。私人银行提供综合金融产品服务，使客户资产

管理计划加倍系统、灵活。建设银行应向私人银行客户提供一揽子金融解决方案、

全方位综合金融产品、多项费用减免，和专业的财富团队等服务，提供个性化、

定制化、专属化业务产品，和区别于传统银行的创新型产品、不同化产品和财

富交易等模式。同时，按照建设银行实际情形和相关规定、规则提供与财富管理

相关的一系列法律、财产传承、税务规画等专业顾问服务，高品质的机场贵宾、

健康关爱、子女教育、心智教育、高尔夫俱乐部、便捷出境、国际紧急援助、投

资移民等服务，和艺术品鉴赏收藏、私人飞机等顶级消费领域的专享增值服务。

另外，应充分发挥建设银行整体优势，协同行内相关业务部门及境内外子公司为

客户搭建公司、投行、中小企业、海外业务等全方位、境内外服务平台。建设银

行成立合理高效的私人银行业务客户管理评价标准，科学、清楚计量私人银行经

营业绩，增进私人银行业务客户规模、客户关系、客户价值不断提升，提高私人

银行业务的收入创造能力和综合奉献度。综上所述，建设银行将私人财富管理产

品服务、综合金融产品服务、专享增值服务和协同联动服务有机结合，发挥综合

产品服务功能效应，成立完整、规范、一站式的价值服务链，为客户提供全面服

务解决方案。

培育专业人材，成立科学的绩效管理体系

拥有稳固的专业服务人员队伍，是私人银行业务顺利开展并取得成功的关键。

建设银行应成立私人银行条线人材队伍管理体系，着眼于充实人员配备并增强队

伍的稳固性，以业务为驱动，与履岗能力相结合，细化培训管理，成立私人银行

条线人员的培训档案，组织参加内外部的认证培训与考试，持续提升队伍理念素

养与专业水平。一方面，合理安排私人银行条线人员参加培训，确保培训效果，

另一方面，踊跃组织行内跨条线的理念宣讲与业务培训，落实综合人材培育机制。

同时，建设银行应成立科学清楚的私人银行专营机构职位人员绩效管理体系，强

化私人银行业务经营导向，合理评价员工绩效表现。建设银行应以做大做强私人

银行业务，打造“国内一流私人银行品牌”的进展战略为导向，以提升私人银行

业务盈利能力，尽力创造经营收益，增进经营规模与市场份额快速增加为目标，

按照员工职位职责制定私人银行专营机构关键职位的绩效管理体系，确保员工的

工作活动和产出与私人银行业务进展目标维持高度一致。私人银行业务作为建设

银行的战略业务，处于业务快速成长期，绩效考核管理一方面要增进加速建设专

业能力，迅速扩大市场份额，实现客户数量、资产规模与利润奉献快速增加，取

得市场竞争优势；另一方面帮忙员工不断提升综合素质与专业能力，取得良好业39

绩表现，实现业务经营与个人职业生涯同步进展。依照建设银行“1+1+1+N”的私

人银行客户经营服务模式，私人银行主管、私人银行客户领导、财富顾问与客户

领导助理要增强职位分工协作，一路做好客户保护服务，实现经营目标，员工绩

效管理体系既要体此刻职位分工下通过个人尽力形成的个人绩效，又要表现各岗

位协作实现的团队绩效。员工绩效管理原则上以年为考核管理周期，分为绩效计

划制订、绩效实施与辅导、绩效考核与反馈、考核结果应用与改良等四个环节。

私人银行专营机构各职位人员的直接上级应在年初和员工沟通制订绩效计划，根

据目标分解、彼此协商、一路确认的程序制定员工本人年度绩效目标任务书。绩

效管理周期内，私人银行各职位人员应踊跃实施绩效计划，直接上级应增强对各

职位人员实施绩效辅导，落实期初绩效计划、期中绩效辅导、期末绩效反馈等三

次谈话，一路尽力完成绩效计划。私人银行要通过经营存量私人银行客户、进展

潜力客户与拓展新客户来创造经营绩效。其中，直接经营团队应依照“一户一策”

经营流程来经营客户，客户领导要将年度关键业绩目标分解为具体客户经营目标

和产品服务销售目标，与主管、财富顾问、客户领导助理等一路做好各项客户服

务与营销销售工作，确保实现经营任务目标；联动经营团队要对“全量客户经营

情形”与“直接经营客户经营情形”两类年度关键业绩指标进行分解，对于直接

经营客户，依照“一户一策”经营流程制定客户经营目标和产品服务销售目标并

开展经营服务工作；对于由私人银行专营机构与支行网点联动经营的客户，应与

支行网点逐户制定客户经营和产品服务销售目标与经营方案，私人银行客户领导、

财富顾问和网点客户领导等一路做好各项服务与营销工作，增进实现经营任务目

标。

搭建高效的IT系统和咨询流程，实现管理信息化

建设银行应注重多渠道服务客户，加大IT技术支撑，提升产品覆盖度。私人

银行应充分利用电子商务大进展的契机，成立网银、短信、微博等电子渠道交流

服务平台，完善服务客户的渠道和方式。针对客户需求，加大电子渠道产品及服

务功能的推介，利用私人银行网上银行、电话银行理财产品交易、“善融商务”以

及财富交易等业务的上线，引导客户利用电子渠道各项功能，进一步发挥电子渠

道在服务客户中的踊跃作用。通过量渠道产品及服务功能的多样性带动客户重复购买产品和交叉销售，提高客户的产品覆盖度，增强客户黏性。私人银行业务交

易系统、流程控制系统、客户关系管理系通通一组成了高效的IT支持系统。建设

银行在研发私人银行信息化系统时，应成立在深切领会全行进展计划和思想战略

的基础上，普遍征求基层员工的意见建议，将私人银行客户的服务和产品需求融

入其中。同时，关注信息安全，信息技术部门应增强与内控管理部门及相关风险

管理部门的沟通联系，使私人银行业务风险管理实现信息化、电子化，并将风险

管理工作融入到私人银行每一项业务、每一个职位当中。基于大数据时期，使得

拓展新客户、保护老客户、提供创新服务体验等一系列工作都需要由信息系统提

供支持，客户领导利用IT技术，运用创新投资工具，为客户提供个性化、专业化

的高端服务。强化数据分析对私人银行业务进展的技术支撑功能，成立数据分析

模型有助于服务系统、数据统计、产品营销的规范化、数字化，也使得客户挖掘、

效率提升、基础管理等工作加倍驾轻就熟。

一直以来，建设银行高度关注私人银行业务进展。为充分发挥全行整体经营

优势，提高应对私人银行客户多元需求的响应效率，增强私人银行产品服务的供

给能力，建设银行始终坚持产品联动、客户共享、交叉销售和业务融合，并切实

做到“一点接入、快速响应、综合解决”的营销服务模式，为加速经营转型，提

升市场竞争能力，推动业务快速、可持续地进展奠定了坚实基础。本文通过对私

人银行业务的充分分析，借鉴国际一流商业银行私人银行业务的进展经验，从建

设银行实际动身，分析其业务进展存在的不足和问题，提出符合建设银行私人银

行业务进展实际的建议，并得出以下结论：

大力推行专业化经营转型，是建设银行夯实私人银行业务基础的浓重一笔，

是创新之举、进展之策。依照“起步、完善、提升”的转型计划，建设银行将持

续完善私人银行专业化经营要素，落实专营机构及条线各职位人员配备，细化考

核评价方案，增强人员培训；落实私人银行客户权益，注重品牌建设；落实行内

跨部门联动，开展客户推荐及产品交叉销售，实现互惠共赢。随着新产品服务的

推出，建设银行私人银行将不断健全和完善各项业务功能，结合自身实际及客户

需求情形，因地制宜，有选择地、有针对性地稳步推动保管箱、外汇、黄金专营

区、小企业及个人融资等业务受理功能，提高私人银行的产品交付能力与综合服

务能力，使私人银行成为真正的“银行”，为客户提供包括私人财富管理、综合金

融产品服务、专享增值服务在内的全面金融解决方案。同时，加大加速专业工具

的应用，推动私人银行专业化运作，以提升私人银行的客户关系管理能力，全面

把握客户需求，为客户提供全方位、一站式的综合解决方案服务。所谓“细节决

定成败”，通过6年多的爆炸式进展，建设银行私人银行将继续勇往直前，持续强

化客户经营能力，增强产品与服务创新，优化业务流程，提升私人银行客户对全

行价值奉献，打造私人银行一流品牌形象，为私人银行客户提供全进程、全流程、

全方位的高品质服务。