管理会计实践报告

AB集团成本管理控制建议书

组长：崔 琦 财务092 0905020202 组员：陈 樊 财务092 0905020201 郭 丹 财务092 0905020206 王一舒 财务092 0905020230 何舒婕 财务092 0905020208

由于近来钢铁行业面临着来自各个方面的压力，整个行业处于“高成本，低盈利”的状态，国内市场竞争激烈，同时国际市场上铁矿石价格居高不下，基于这种情况，从集团的长远发展考虑，我们对本集团的成本管理系统进行了分析调查，以期更加完善集团的成本管理系统。

一、成本差异原因分析

表1

成本差异计算表

成本项目 实际价格 ① 直接材料：钢管 直接辅料：石墨粉 顶头 直接燃料和动力 直接人工 制造费用 合计 实际标准价用量 格 ② ③ 标准用量 ④ 价格差异 ⑦=（①-③)*② -4.9720 0.0441 -0.0400 1.7459 4.7016 4.2070 5.6866 用量差异 ⑧=(②-④)*③ -1.1000 -0.3618 -0.4250 3.2462 -4.8030 9.0750 5.6313 表2

8.00 2.49 550.00 2.49 90.80 0.13 90.45 0.13 8.30 0.20 8.50 0.25 0.90 0.02 811. 0.02 698.33 0.05 600.38 0.06 16.00 4.21 15.00 3.60 成本差异分析表

成本项目 直接材料：钢管 直接辅料：石墨粉 顶头 直接染料和动力 直接人工 制造费用 合计 价格差异 有利 不利 有利 不利 不利 不利 不利 -4.9720 0.0441 -0.0400 1.7459 4.7016 4.2070 5.6866 数量差异 有利 有利 有利 不利 有利 不利 不利 -1.1000 -0.3618 -0.4250 3.2462 -4.8030 9.0750 5.6313 差异合计 有利 有利 有利 不利 有利 不利 不利 -6.072 -0.3177 -0.465 4.9921 -0.10144 13.2820 11.3107

表3

成本差异比重分析表

成本项目 计算公式 直接材料:钢管 直接辅料：石墨粉 顶头 直接燃料和动力 直接人工 制造费用 标准产量 ① 5500 单位标准成本 ② 1368.4 11.7585 2.1250 14.60772 33.62128 .03 标准成本 ③=①*② 7526200 671.75 11687.5 80342.46 184917.04 297165 单位成本差异 ④ -6.072 -0.3177 -0.465 4.99208 -0.10144 13.282 成本差异 ⑤=④*① -33396 -1747.35 -2557.5 27456.44 -557.92 73051 占标准成本比重% ⑥=⑤/③ -0.44% -2.70% -21.88% 34.17% -0.30% 24.58% （一）、价格差异分析：

由表2成本差异分析表可直观看出，本集团各项成本的价格差异整体上是不利的，结合本集团实际情况以及当前的行业背景，分析导致差异的主要因素如下：

（1）本集团主要原材料的采购，引进国外先进技术设备、备品备件等都会面临汇率风险；当前市场汇率上升使得材料的采购成本增加，产生了不利的直接材料以及直接辅料——石墨粉的价格差异； （2）由于近年来国际市场的铁矿石需求旺盛和资源的稀缺性和不可再生性，国际铁矿石市场价格飞涨，且这些资源仅由几个国际矿业巨头所控制，这些矿业巨头在与中国的谈判中联手抬价，使本集团来自供应链的压力巨大，产生了不利的直接材料以及直接辅料——石墨粉的价格差异；

（3）由于当前通货膨胀严重，职工工资相应上涨，再加上由于进行了标准成本管理系统的改进，大部分岗位的岗位职责增大增重，相应工资制度进行了改变。这是导致直接人工工资率差异不利的主要因素；

（4）管理人员工资的上涨、各种维修费用价格的上涨，使得本企业小时费用率上升，以致制造费用耗费差异不利。 （二）、数量差异分析：

由表2可直观看出，本集团各项成本的整体数量差异是不利的，但是将制造费用的效率差异提出来单独分析后，剩余成本的整体数量差异是有利的，结合本集团实际情况以及当前的行业背景，产生上述有利差异的主要原因是：

本集团实施了科学的标准成本管理系统，以作业分析为前提划分成本中心，通过作业分析的来确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业性质确定岗位职责。在本企业的标准成本管理系统下，生产成本在事前、事中、事后都得到了相应较好的控制。

首先，由于技术改革以及生产过程中严格的监督考核制度，材料用量得到控制，直接材料和直接辅料的数量差异都是有利的；其次，由于作业中心成本控制的文化氛围的建立，工人生产积极性得到全面调动，产生了有利的直接人工效率差异。

另一方面，通过具体分析，直接燃料和动力的成本数量差异不利的主要因素在于集团为应对市场风险，开发了新产品、新技术，生产工艺相应改变。而对于出现制造费用效率差异不利的原因也是因为新技术的采用，工人对新技术不熟悉，人工效率降低。 （三）、价格差异与数量差异的相互作用分析：

在直接人工成本上，由于直接人工的工资的增长，产生了不利的

直接人工工资率差异，与此同时，工资的增长在一定程度上促进了工人们的生产积极性，产生了有利的直接人工效率差异。最终整体来看，产生的是有利的直接人工的成本差异。 （四）、重要性分析：

由表3的数据可知，直接辅助、直接燃料和动力以及制造费用三方面的成本差异的相对规模是很大，其中直接辅料的成本动因存在市场价格等不可控的成本动因，难以对价格差异进行改进，但是对于数量差异本企业应增强监督控制；而对于直接染燃料和动力以及制造费用，它们的成本动因多是可控制的，因此本集团在以后各期都应着重对制造费用成本差异进行追踪调查，查找原因，直至改进。

二．企业成本目标的定位以及实现成本目标的措施

目前，中国钢铁行业正在经历寒冬，企业处于低利润率阶段。中钢协统计，1—9月，77家重点大中型钢铁企业销售利润率仅为2.99%，钢协内部人士预计，行业内钢铁主业平均利润率只有1.5%左右。这是过去十年来的最低值。钢材作为重要基础材料，价格涨跌，直接体现了经济的整体运行情况。用钢需求下降、资金紧张、原料价格无支撑等因素影响着整个钢铁行业，下面从行业外部环境和企业内部环境因素两个方面进行具体分析： （一） 、企业外部成本压力 1. 市场风险

今年10月中旬过后，钢材价格持续下滑。国内钢厂相继对11月

的钢材出厂价进行下调：宝钢股份下调部分产品价格每吨200元~600元不等；武钢股份下调各类钢材价格每吨150元~500元不等；鞍钢股份下调产品价格的幅度在每吨100元~300元之间。10月份钢价环比大幅回落,长材价格跌幅扩大,其中,螺纹、线材、热卷、中板、冷板价格月环比跌幅分别为6.68%、3.81%、3.81%、3.%、1.12%。 从国内来看，目前临近冬季，工程建设停工，下游需求疲软，多家钢厂开始停产检修，一定程度上助推了钢价下跌；从国际上来看，欧洲债务危机和国际资本市场的动荡，导致欧洲钢铁行业需求疲弱，国内钢材出口量下滑。另外，国内港口大幅积压铁矿石，受此影响，短期内钢价大幅上升空间不大。同时，国内外不确定因素有增无减，钢价对宏观反应异常敏感，因此，钢价的波动在所难免。 2. 成本管理风险

随着我国加入WTO，国外大型钢铁企业产品不断进入我国市场，同时，国内也新建了几个现代化大型钢铁厂，本集团的优势产品短板类产品不再像以前那样紧缺、抢手，其产品技术优势在逐年下降。因此，在外部环境竞争越来越激烈时，降低成本变得越来越急迫。 3. 下游贸易商融资风险

今年，央行已连续上调人民币存款准备金率6次，达到了21.5%的历史高位。 众所周知，钢材贸易所需资金巨大，钢贸企业从钢厂拿货，垫资金额动辄上百万。而今年以来宏观环境下的信贷紧缩产生的效应，直接结果就是造成钢铁贸易企业财务融资成本急剧攀升。没钱提货——这已经不仅仅是当前钢铁企业下游用户单方面的现

象了，在当前融资成本暴涨的情况下，一些贸易商做钢材生意每年赚的钱甚至或不如将钱存银行拿利息……这种情况下，供求不平衡，钢铁市场必定不会平稳。而这对钢厂实际情况的影响是……截至目前，国内77家重点大中型钢铁企业应付货款已经高达3000多亿元，而应收货款却只有500多亿元。 4. 来自供应链的风险

今年以来，受铁矿石、煤炭和电力等资源和能源价格等持续上涨影响，中国钢铁业饱受高成本之苦。尤其是国际市场上进口铁矿石价格飞涨，根据工信部数据显示，2011年1至8月，我国累计进口铁矿石4.48亿吨，同比增加4271万吨，增长3.5%;进口铁矿石平均到岸价格163.75美元/吨，同比上升44.2美元/吨，增幅38%。我国钢铁行业因进口铁矿石价格上涨多支出外汇200亿美元，约增加钢铁行业成本近1300亿元人民币。而另一方面，全国大中型钢铁企业销售利润率只有3%左右，远低于全国规模以上工业企业6%的水平，钢铁企业成本压力越来越大。数据显示，宝钢股份前三季实现净利63.21亿元，同比下降40.4%；另一大型钢企鞍钢股份前三季净利更是按年大跌91%。据统计，前三季度29家钢铁上市企业净利润同比下滑13.6%，而净利润下滑主要源于铁矿石成本上升导致。长久以来高价矿使得我国钢铁企业一直处于高成本、低盈利运行状态。

众所周知，中国一直期望在铁矿石价格谈判中获得更多的定价权，但受制于高达六成左右的海外依存度，中国一直很难获得与其庞大进口量相匹配的话语权，来自供应链的价格压力始终巨大。不过，铁矿

石价格近日暴跌，给中钢协出手商讨新价格机制提供了一个时机。 （二）、企业内部成本压力

1. 我集团技术遇到瓶颈期，近年来技术优势逐年下降。而且主要利润来源的板管类产品成本水平比国外相同产品高出15%-20%，迫切需要降低板管类产品成本。

2. 职工是否确实形成成本意识，厂内成本节约的文化氛围是否已经建立还不明确，需要进一步完善和加强。

3. 厂内制定的标准成本还不科学、有效、完善、实现都是企业目前存在的急需解决的问题。

4. 执行标准成本管理制度本身，就需要企业花费相当大的成本，加上绩效考评，对企业资源的人力物力财力都有压力。

基于以上内外部环境的分析，我们应该意识到建立企业的成本管理系统已经迫在眉睫。加入WTO后,国内与国际市场日益趋于一条化,在价格波动市场前景不明的大环境下，企业要扩大收益,就必须有效的控制生产成本,成本控制目标的确立是企业管理的最为重要的环节。在此过程中需要考虑如何配合企业取得竞争优势，企业管理战略的选择与实施是企业根本之所在。成本控制必须配合企业所制定的战略目标，以此达到更大的竞争优势，在企业战略的前提下实现成本最低化。

目前，集团的成本战略采用了大多数钢铁企业普遍采用的标准成本管理系统，同时应用作业成本法。在当前环境下，经济形势严峻，

企业成本管理的总目标就是推动组织内部开展成本改善活动，实现企业成本的降低，最终使得公司整体的效益提升。

在这个总目标下，标准成本管理应该采用动态闭环管理，将责任落实到各个部门中，以制定标准为起点，修订标准为终点。具体细分如下：首先，制定成本标准，层层分解，落实责任部门；其次，各责任部门针对目标制定措施并执行；一个周期结束后，将工作业绩对照目标进行差异分析，予以改进，修订成本目标，进入下一循环。

本集团将成本中心分为三个等级如下：

一级成本中心：集团公司 三级成本中心：生产性成本中心 二级成本中心：炼铁总厂 三级成本中心：辅助性成本中心 三级成本中心：生产性成本中心 二级成本中心：炼钢总厂 三级成本中心：生产管理性成本中心 成本目标确定之后，在落实的过程中，我们应该明确企业的成本驱动因素。成本驱动因素分为作业基础的成本动因和数量基础的成本动因。

（三）成本动因分析 1.作业基础的成本动因：

（1）. 采购环节（辅助性生产中心）

在采购环节，企业对采购原材料的规格、数量和价格的确定，合同签订，原料入库，退货等所耗费的时间和资源均属于非增值的成本，

AB二级成本中心：销售中心 三级成本中心：服务性成本中心

大部分属于不可避免的成本，但应该制定一定的管控制度减少在流转环节对于资源和时间的损耗，尽量最大限度的降低其成本。 （2）. 生产环节（生产性成本中心） 钢材生产流程如下图所示：

生产过程中用于生产所必须消耗的时间和资源是增值作业成本，是必须发生的成本，而生产中发生的原材料、在产品以及产成品的转移、等待、存贮和返工修理的过程，比如说，将原材料等从一个生产中心转移到领一个生产中心，耗费资源将在产品进行存储等是非增值作业。对于增值作业，应提高其效率，减少人员空闲、机器闲置的情况，提高作业质量水平，同时减少费增值作业的时间和资源。 （3）. 销售环节（服务性成本中心）

钢材销售流程如下：

设立专人处理统计订单数掌握订单信息；设立相应人员或部门确定订单状态；确认订单；制提货单；提货；开制出库单；客户凭出库单到财务交钱；财务确认后仓储部门即可放货。

在销售环节中，最重要的是提高销售人员的效率，降低时间成本，在订货反应性和交货及时性两方面做到效率的提高。

2.数量基础的成本动因：

由成本差异分析可知，企业在生产经营过程中的变动成本有：直接材料、直接辅料、直接燃料和动力、直接人工和变动制造费用。固定成本有固定制造费用。

综合价格差异和数量差异的结果，我们可以看出直接燃料和动力以及制造费用在这两方面均存在不利差异，说明直接燃料和动力以及制造费用的成本缺乏控制。应该更严格的监督，减少浪费，使得生产能力得到更充分的利用，提高效率，降低成本。 （四）、实现成本目标的措施

通过以上的分析，为了达到企业的成本目标，集团须要采取以下措施：

1. 一级成本中心制定成本战略标准，在二级成本中心的各个厂长处将目标细分，层层分解，最终落实到各个部门的三级成本中心。三级成本中心将各项指标要进行分解，落实到具体的负责人，业绩与薪酬挂钩。

2. 在成本控制进行过程中，各责任部门要针对目标制定解决措施并且执行。

（1）、生产性成本中心

在分厂和生产线的一线工作人员当中选出成本统计员，制定领料计划、收集、核对、反馈成本数据。

通过生产线长控制操作层和具体作业环节的成本。将预算指标分解到生产线和岗位，把成本压力从生产线长层层传递到员工，每月进

行评价考核。

生产线长每周一次例会，建立起成本分析例会制度，做好成本差异分析。

（2）、服务性成本中心

就销售部门而言，在差旅费、产品质量问题纠纷等方面应制定严谨规范的制度来保证成本的控制。在日常办公过程中要培养员工对公共资源财产的节约意识，减少浪费，达到控制成本的目的。在人力方面，要优化配置，提高办公效率，提升员工归属感，减少高素质人才流失。

（3）、辅助性成本中心

就采购部门而言，由生产部门编制材料采购计划，由采购部门与供货单位确定材料的采购价格，由仓库管理部门对入库的材料进行质量数量检查，由会计部门采取积极付款降低成本。这样相互制约，严格控制采购部门的成本。 （4）、生产管理性成本中心

就管理行政人员而言，应该提高办公效率，做好控制监督。信息决策公开化，奖惩分明，公平公正。

3. 做好事后控制，一个周期结束后，将工作业绩对照目标进行差异分析，予以改进，修订成本目标，进入下一循环。这样不断进行良性循环，企业的质量控制系统也会越来越完善。

三．本集团生产线长制度分析

1、积极意义：生产线长由于工作性质十分熟悉作业中心，成本中心

各产品状况，所以使企业的成本标准与生产流程和生产作业有机结合。及时进行事后分析，是执行一系列工作上传下达的枢纽。 2、怎样发挥生产线长的积极性：赏罚分明，赏罚合理，建立完善有效的奖励机制，对于高质量完成任务的生产线长给予物质和精神的双重奖励。

3、由于生产线长工作和任务至关重要，根据重要性的原则，对生产线长的评价要采用财务指标和非财务指标综合分析的方法，比如根据生产技术准备会会议的决议是否贯彻执行对生产线长进行评价，发生重大事故时，生产线长承担主要责任，这样可以增强生产线长的责任心。让生产线长感觉到适当的压力，从而更有利于生产线长认真仔细的完成工作，提高工作效率。

四、本集团成本管理系统分析

（一）生产型作业中心

1、第一第二生产中心以及辅助作业中心：

考核制度要求，生产人员必须严格按照《生产作业中心月度作业计划和成本预算》进行生产，任何不符都将对考核分数进行扣减。

首先，此规定忽略了生产过程中很多客观因素以及不可控因素，如零件的耗用量的相关因素除了生产人员的操作外、还存在零件本身的质量问题。如果只将零件耗用量与工人的操作联系起来，将使员工感到巨大的工作压力，打击员工的积极性，带来负面情绪，从而影响生产效率。

其次，该考核制度各项要求都很苛刻，没有应存在的合理弹性，很容易使工人犯了一次错误后就消极怠工，给企业带来更大的损失。

第三，将工人的业绩与生产线长的业绩考核相联系，虽然在一定程度上激励了生产线长加强工人的管理，但是同时也很可能使得生产线长与生产工人相勾结，用假数据赢得奖金甚至牟求其他的私利。

综上所述，虽然该评价系统对于成本控制有严格的要求规定，但是这些过于苛刻、没有合理弹性的规定很可能使得生产工人消极怠工、产生负面情绪影响生产效率，甚至可能使得生产线长与工人勾结损害集团利益，对于本企业成本管理都是很不利的，在很大程度上降低成本管理的效率。

2、在生产管理作业中，“早晨成本例会、生产技术准备会议决议不能贯彻执行每一项扣生产线长2分”是要求生产线长带领全生产线的工人执行决议，但是却忽略了传达决议、安排任务、监督决议执行的都是生产线长，而对于生产线长没有相应的有效的监督制度，此处是评价管理的漏洞，执行人和监督人时同一个人，增加了企业内部控制的风险，短期内可能不会对企业的成本管理效率产生太大的影响，但是长期积累下来很可能给企业的成本管理带来风险。 （二）财务管理中心作业

首先，对于“应收账款余额每超过1%扣财务管理中心1分”是非常不合理不科学的，应收账款除涉及本企业外至少涉及第二方企业，能否收回的金额数在一定程度上对企业来说不可控因素。若按固定的“1%”的数额来规定，则这是对不可控因素进行考核，是不符合绩效评价的原则的。此外对于应收账款余额可超过比例的规定，应用更加灵活的方法如结合账龄分析法确定，不应该明确规定1%，这不符合市场的不确定性。计算规定的1%因为不可控的因素让职工承担

责任，不合理，没有做到权责对等，影响职工工作情绪，长此以往，将阻碍成本管理的执行。 （三）、人力资源管理中心

1、关于报告误期的规定，应明确误期程度与奖金扣除程度的对应关系，促使成本管理能更加有效执行。

2、规定“如果生产作业中心没有按成本管理小组规定执行工时定额要求，责任在标准制定方”，这种规定是不合理的。生产作业中心没有按成本管理小组规定执行工时的定额要求也有可能是生产作用中心的责任，不能完全归罪于标准制定方，应视情况而论。 （四）、行政、保障作业中心

对于设备事故的发生应该明确设备事故发生的责任是属于操作人员还是器具设备维护人员，不能让设备保障中心承担全部责任。 （五）、质量监管作业中心

质量监管中心只是进行事后控制，只能起到事后监督、反馈的作用。产品是否合格和原材料、生产工艺、生产相关人员都是有关系的，在进行抽检时，废品率高于规定的责任应由各方承担，在遇到严重质量事故时，更应该综合分析整个生产流程的材料与人工，明确责任。 （六）、总结：

1、对成本管理组织评价系统，应该做到公平公正，而且要综合相关的指标进行分析。不同的成本中心要采用不同的评价体系，且评价指标一定要结合实际，责任应明确划分。

2、成本中心可控制的成本才能作为评价的内容，不可控的成本不能作为评价的内容。

3、在进行成本管理组织评价系统中，要注意成本效益原则，根据作业的重要程度来确定评价指标详细与否。

4、进行成本管理控制评价是，要结合财务指标与非财务指标进行综合分析，尽量是结果客观公正全面。

5、 进行成本管理组织评价系统也是为实现企业的整体利益而服务的，因此进行评价是也要从整体出发，提高成本管理的效率，从而真正实现企业降低成本的目标。

五、成本管理系统的优势

本集团的成本管理系统有以下借鉴价值：

对于企业推行的标准成本制度，改进了成本管理系统，所以对该系统评价就要对成本中心进行评价。而成本中心绩效评价主要指标是：成本的增减额和升降率： 计算单位成本的成本增减额： 成本增减额=实际成本—预算成本 =1495.86044—1484.25 =11.31794

成本升降率=成本增减额/预算成本额 =11.31794/1484.25 =0.76%

使用成本管理系统，实际成本与标准成本比较，因为标准成本是企业经过工程技术人员和根据工艺流程进行制定的，具有代表性，所以应该以标准成本作为标杆，单位成本增加11.31794元，成本升降率为0.76%。在原材料的成本大幅上涨的国际大背景下，成本只是上升了不到百分之一，可以看出成本管理系统发挥了一定的作用，但是产量较预计产量增加了，可以看出还是有存在一定问题。总的来看，成本管理系统是有借鉴价值的。 具体表现：

（一）改造后的成本管理系统的成本划分是以作业分析为前提，按同质作业组建的成本费用发生，归集和管理的基本单元。所以成本中心大致分成了三个等级，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为某一具体作业中心。又可以按其功能区分为生产性成本中心，服务性成本中心，辅助成本中心和生产管理性成本中心。这样的划分有利于各个中心的绩效评价，还有利于权责利的有效衡量与结合。

（二）每月生产线长于生产人员对用量大或单价高或是浪费严重的项目作为重点控制项目，并且对重点控制项目指定专人负责，抓科技攻关，合理化建议，自主管理，按月跟踪项目进度取得效益。这种措施能够及时发现有关成本的问题，防止成本过高的现象持续下去进而造成不必要的损失，减少企业的利润。

（三）建立作业中心成本控制的文化氛围，调动每一位成员降低成本的积极性，在进行成本指标分解做到“人人有指标”的同时，建立一

系列奖惩制度，使全员有一种责任感，对“降成本，增效益”起到积极作用。还有利于形成企业节约的文化，如果认真贯彻落实，不仅成本中心的各种费用会降低，其他方面的不必要的费用也会一定程度的减少。

六、建立健全责任会计体系的建议

在进行了上述的具体分析之后，我们认为集团的成本管理控制系统应该在如下三个方面进行丰富。

（一）进行事前控制，进行全面预算管理。目前企业在经营预算方面比较完善，但是资本预算比较欠缺，除了对标准成本管理进行控制之外，还应该根据上期的实际资产负债表编制预计资产负债表，编制利润表，在事前进行更加有效的控制。从人、财、物的方面对资金流和业务流进行系统的规划，实现三者的统一。即目标一致原则，本集团进行分权，如设置生产线长制度等，不能导致失控的局面，避免只关注了局部利益，忽视了企业整体利益的局面。

（二）建立责任激励制度。从本集团的很多规定可以看到，对没有完成成本目标的各个中心都有比较严格的惩罚制度，但是在奖励制度方面比较欠缺，这样不利于职工最大限度的为企业服务，如果职工高效率的完成了企业制定的成本目标，除了进行奖金的实在的物质奖励之外，还应该进行精神奖励，例如安排出国深造等机会，让大家为了实现“降成本，增效益”的目标与实现个人的人生价值结合起来，从而实现企业效益的最大化。

（三）设计责任报告体系。责任报告是为了反映各责任中心责任预算

执行情况及其责任业绩而进行的反馈。采取报表、数据分析、文字说明等多种形式对相关的信息进行系统的分析，可以使标准成本管理控制系统分析出来的差异明确责任和原因，进行综合的比较，既可以使赏罚分明，又可以使管理者及时采取有关的补救措施。

企业建立责任会计体系是为了增强企业对经济业务的可控程度，可控程度越高，企业经营越安全，更能保障经营目标的实现。