公司绩效考核管理规定(修改)

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综合绩效考评管理规定

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员工工作绩效的好坏，直接影响企业的整体效率与经济效益。提高公司员工的整体业绩，关键要抓好各级管理、技术人员的工作绩效考核工作。为健全公司的激励竞争机制，规范员工的业绩考核工作,结合公司具体实际，制定本办法。 1、准则

1。1绩效考评的目的:保证高质量的完成工作任务，使人事任用更趋合理，分配机制更趋合理，增进公司内上下级之间、员工之间的沟通，充分调动员工的积极性，建设一支高素质的员工队伍，使公司得到可持续性的发展，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争能力。

1。2绩效考评的原则

1.2.1公开性原则：管理者要向被管理者说明绩效管理的标准，程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明性。

1.2.2客观性原则:绩效管理要以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

1。2.3开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流,评估结果要及时地反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通.

1。2。4常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正

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编制单位：人力资源部 编制: 安江海 批准日审核: 任晓钟 批准：孙伟 版本：A 发布日期：2005-12-22 实施日期：2006-1—10 期:2005—12—20

确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作必须成为常规性的 管理工作。

1.2。5发展性原则:绩效管理通过约束与竞争促进个人及公司的发展,因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标，任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚.

1.3绩效考评的对象与范围：采取全员考评办法.从经理、书记到普通员工都要参加考评。

1。4绩效考评的依据:绩效管理的依据使员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果。

1.5对管理者要求:各级管理者(考评者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分,有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中,各级管理者有责任指导、帮助下属设计个人职业生涯计划，有效地激励和约束下属，使下属尽快成长起来。下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。

1。6对被管理者（被考评者）的激励:被管理者（被考评者）只有通过个人自身的长期不懈的努力，才能在绩效考评中得到高度评价,享受到相应待遇和奖励。 被管理者（被评估者）有权了解个人的绩效管理依据与绩效考评结果。有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。

1.7绩效评价实行自我评价、直接主管及上级领导的评价相结合的考评办法,具体考评层次与权重如下:（表见下页）

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绩效考评层次

人员类别 第一层次 第二层次 第三层次 自我评价(权重40％) 自我评价(权重副总经理、副书记 40%） 机关部室长或主持工自我评价(权重作人 40%） 自我评价(权重机关部室副职 35％) 自我评价（权重机关工作人员 35%) 自我评价(权重厂、队、公司一把手 40%) 自我评价（权重厂、队、公司副职 35％) 厂、队、公司办公室自我评价（权重人员 35%） 自我评价(权重厂、队、公司班长 35％） 厂、队、公司班组员自我评价(权重工 30％） 总经理、书记 考评办公室(权重60％） 考评办公室（权重20%) 主管业务领导（权重30%) 机关部室长或主持工作人(权重40％） 机关部室长或主持工作人(权重65％) 考评办公室（权重20％) 直属厂、队、公司一把手(权重65%） 直属厂、队、公司一把手(权重65%） 直属厂、队、公司一把手（权重65％） 班长(权重50%） 总经理、书记（权重40%） 总经理、书记(权重30％） 主管业务领导（权重25%) 总经理、书记（权重40％） 各直属单位一把手（权重20％) 人力资源部负责全公司的绩效考评工作的组织、实施、调整、和监控以及制度的解释和处理有关评价投诉工作。

1。8考评的时间和频率：绩效考评每月考评一次,在每月初的上旬对上月工作进行一次绩效考评。

1。9申诉：各类考评结束后，被考评者有权利了解自己的考评结果，考评者有向被考评者反馈和解释的职责。被考评者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决，解决了时,员工有权向人力资源部提出申诉，申诉时需提交《绩效考评申诉表》及相关说明材料. 人力资源部应在5个工作日内,对员工的申诉做出答复。如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效考评结果。同时评估者的个人的考评结果将因此受到影响。

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2．绩效计划与关键绩效指标的设定

2。1绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据，绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对

在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标(KPI)的方式来体现的。

2.2程序设定绩效计划于关键绩效指标的过程如下： 2.2.1根据目标分解和被评估者的职责确定其主要工作目标。 2.2.2确定各项年度工作目标中的主要指标和预计完成的期限。

2。2.3月度工作目标由管理者下达并以公司月度方针目标的文件形式下发。 2。2.4将绩效计划与关键绩效指标填写在《绩效目标计划表》中，如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。 3．自我考评

3.1自我考评是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行自考评，自我考评是公绩效管理制度的有机组成部分,它是利用自我考评对自己工作所做的反思，总结、检查和考评，体现了公司对被考评者职务或岗位的认可。通过自评来激励被考评者不断地改进工作方法，端正工作态度,提高工作能力，提高工作绩效。

3.2自我考评的基本原则

3。2。1被评估者必须对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我考评.

3.2.2在自我考评过程中被考评者必须严格自律、客观、公正地对自己的工作做出正确的考评. 3。3自我考评的依据

被考评者自我考评的依据主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准,单

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纯地与他人进行比较而得出的自我考评结果,将得不到本制度的承认。 3。4自我考评的程序 3。4。1工作绩效考评:

在每月4日前，被考评者根据事前先确定的考核指标以及月度工作目标,按

照考核标准进行自我考核（考核标准附表2-3）。 3。4。2制定自我发展计划

被考评者根据自己在工作绩效中有待改进的地方，提出自我改进与提高计划。 4。主管考评

4。1主管考评是指在绩效管理期内,由被考评者进行自我考评之后，由被考评者的直接主管对被考评者的工作目标、月度工作计划的完成情况进行考评。主管考评是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被考评者提高工作能力，提高工作绩效. 4.2主管考评的基本原则

4.2。1考评者必须以对工作负责和对公司负责的态度，认真进行考评，考评者应该以事实为依据,

4.2.2主管考评针对的是被考评者的工作表现。而不要对被考评者的个性进行评价。

4.2。3主管人员对下属的考评应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。 4。3主管考评的依据

主管考评的依据主要是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被考评者与他人进行比较而得出的考评结果，将得不到本制度的承认。

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4.4主管考评程序

4.4。1在绩效管理过程中，每月的6日考评者根据事先确定的被考评者各项指标完成情况、月度工作完成情况，依据考核标准对被考评者进行考评. 4。4.2提出工作期望：考评者对被考评者的主要优点进行总结，并根据被考评者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。 4。5考评结果的反馈

直接主管和被考评者根据考评结果进行绩效反馈面谈，根据被考评者自我考评和主管的考评，共同达成对该员工的最终考评结果,共同制定提高绩效的方案,考评者与被考评者在考评表上签名，并将此表交给上级主管，由上级主管审核考评结果 4。6组织管理机构

绩效考评管理是绩效管理的一项十分重要的工作，为此公司应有党委委员、工会、企划经营部、人力资源部负责干部管理人员及部分职工代表组成。绩效考评办公室负责日常的管理工作，领导小组一般一年召开一次会议,如遇特殊情况也可随时召开。 成立公司绩效考核领导小组 组长：肖永胜

副组长:尼玛教、孙伟、买买提·阿不都热合曼、刘军

组员：任晓钟、王正德、沙吾提、张伟、于卫红及部分职工代表。 公司绩效考核领导小组下设办公室，具体负责绩效考核的日常工作： 办公室主任：任晓钟

办公室成员:沙吾提、张伟、安江海及职工代表若干名。 绩效考核办公室的职责：

（1）设计、试验、改进和不断持续完善绩效考评制度。 （2)在自己部门认真执行既定的绩效考评制度以作表率。 （3）宣传既定的绩效考评制度的意义、目的、方法与要求.

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（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效考评制度,培训实施绩效考评的人员。

（5）收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案.

（6）根据绩效考评的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 绩效考评办公室的权利:

（1）根据绩效考评结果提出奖惩建议;

（2）负责绩效考评管理中的申诉处理,组织重审，提出处理意见 （3）有权制止绩效考核中违反考评原则或不符合客观情况考评。 5。绩效考核的管理

5.1工作绩效考核分为月度业绩考核和年终素质测评两部分。其中日常业绩考核占60％权重,年终素质测评占40%权重(以后可以根据情况降低此项所占比重）.

5。2月度考核包括三类指标：（1）生产经营指标（2）月度工作任务（3）工作能力

5.2。1生产经济指标主要指产值或利润、成本费用、单位加工费等,主要从完成率，与历史同期提高（降低）比例方面进行考核;

5.2。2月度工作主要指经理方针目标要求的重点工作任务，主要从完成的质量、效率角度进行考核。

5.2.3工作能力主要指：协作效果、管理成效、业务开展、遵守纪律、创新事例.

5。3考核方法：

5。3。1生产、经济指标(KPI）:

5.3。1.1根据各部门、各单位性质和工作内容，按照经理方针目标的要求，确定各部门和单位的生产管理、经营指标，确定每月的计划完成量(率）.

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附表2、3系各部门和单位的正职的考核表。各部门和单位领导可以参照该表制定本单位各级员工的考核标准。

5.3。1。2 该类指标每月由财务部、人力资源部、企划经营部等部门有关人员审核确认.

5.3.2月度工作任务（GS）：

5。3.2。1主要根据各部门完成计划平衡会和方针目标要求的各项具体工作。 5。3.2。2各部门、单位的正职的工作任务完成情况由公司督查检查验收。其它人员由其直接上级检查考核.

5。3。3工作能力测评要素:

5。3。3。1对被考核人工作能力要素考评采取强制选择法（附表4)，每月得出定性评价结论。

5。3。3。2 主要由直接上级测评. 5.4年终素质测评

5。4。1素质测评在每年的12月底或次年元月进行.，可以和民主评议工 作同时进行；

5.4.2一般管理干部素质测评主要从员工的德、能、勤、绩四方面进行测评(见附表5），可以和民主评议工作同时进行;

5。4。3公司副科级以上干部采取综合素质测评方式（ 见附表6) 5.4.4年度素质测评采取分层分口，交叉考核办法.

5。4。4.1.对一般管理、技术干部考核，按经营考核口（由人力资源、企划、财务、供销等业务口的负责人组成）、生产技术考核口（包括生产、安全、项目等技术口的负责人）、党群工作考核口（党政办、工会等负责人组成) 5。4。4。2.各部门、单位正副职素质测评由公司业绩考核小组打分，基层单位和机关正职按业务关系交叉打分，班组长和职工代表参与本部门本单位领导测评打分,结果可以按不同权重综合算出测评得分（占个人年度测评总分40％）

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6.绩效考核结果处理

6.1。每月的业绩考核结果在次月生产会上公布，作为部门领导发放奖金的重要依据之一

6。2部门或单位正职连续两月业绩考核结果的后三名，提出黄牌警告。年度工作绩效考核和素质测评最后一名实行末尾淘汰制，停职或调离现岗位（此条款在时机成熟时将推出）。

6。3对部门和基层单位正职考核结果是对该部门年终奖考核发放的重要依据之一.

6.4各级管理干部年度工作绩效和素质测评结果作为选用、提拔、降免干部

的重要依据。