第一节 管理与管理学
管理学告诉人们：“正确地去做 正确的事”(案例：三个和尚)
1.管理的概念
①管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 （亨利.法约尔，1916） ②管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 （哈罗德.孔茨，1974） ③管理就是决策（赫伯特.西蒙，1978） ④管理是同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。（斯蒂芬.P.罗宾斯，1990） ⑤管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动（周三多，1994）
结论：管理就是通过信息获取、计划、组织、领导、控制和创新等职能，对组织的人力、物力、财力等资源进行合理配置，在兼顾经济效益和社会利益的同时，有效果、高效率地实现组织目标的过程。
管理概念的八层含义
①管理是有载体的---组织
②管理有明确的目的---实现某种既定目标 ③管理有明确的对象---人力、物力、财力 ④管理受环境影响---外部环境、内部环境
⑤管理通过其职能来实现---计划、组织、控制等 ⑥管理的核心是处理各种人际关系
⑦管理的主体是管理者---要对管理的效果负责任 ⑧管理有衡量标准——有效性（效率和效果） 有效性
效率（efficiency）：用最少资源达到组织目标的能力，是一个“投入—产出”的概念。意味着“正确的做事”。 效果（effectiveness）：决定恰当目标的能力，包含了对正确目标的选择。意味着“作正确的事”。 管理的特征
①普遍性---任何时候都离不开管理，任何活动都依赖管理 ②动态性---随时间、环境、思想的变化而变化 ③经济性---优化目标、实现资源的有效配置
④实践性---管理的生命在于实践、管理理论与方法来源于实践
2.管理的职能——我国采用的管理职能划分
①计划职能——就是对组织未来的活动以及未来的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。它首先要确定组织追求的目标，然后确定为了实现这一目标需要采取的行动方案，再决定如何配置组织的资源以实现上述目标。
②组织职能——是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作而实现组织目标的过程。组织的结果就是建立一种组织结构，通过这种结构，管理者能够组织和激励组织成员努力实现组织目标。
③领导职能——是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。 ④控制职能——按照一定的控制标准（依据计划而制定），对计划的实际执行情况进行检查，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能够按原计划进行，或根据客观情况的变化，对计划工作作适当的调整，使其更符合客观实际的过程。
3.管理者
一个组织能够在何种程度上实现其目标，并履行其社会责任，在很大程度上依赖于它的管理者。若管理者工作做得很出色，组织就有可能达到目标 。
管理者：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）
操作者：直接从事具体实施和操作的人员，不具有监督其他人工作的责任。
在鼓励民主管理或参与管理的组织中，操作者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）
注：管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制） 管理者的分类 不同层次的管理者 基层管理者的职责：是对从事产品生产或服务的员工进行日常监督管理，保证上级下达的各项计划和指令的执行，完成上级下达的各项具体的任务。 中层管理者的职责：主要负责将高层管理部门制定的总体目标和计划转化为更为具体的目标和任务，负责贯彻和执行高层管理者制定的目标和政策，监督和协调基层管理者的工作，帮助他们找出更好地利用资源、降低成本、改进客户服务的方法和手段。 高层管理者的职责：负责制定组织的总目标，总战略，如决定公司应提供何种产品和服务，决定各部门之间如何联系和协作，监控各部门的中层管理者利用资源实现组织目标的进展情况，评价整个组织的绩效，对组织的成败负有最终责任，在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。 不同领域的管理者
（1）市场营销管理人员。 （2）财务管理人员。 （3）生产与运作管理人员。 （4）人力资源管理人员。 （5）行政管理人员。
管理者的角色
明茨伯格研究了5位总经理，认为管理者扮演着10种不同、但却高度相关的角色，分为三个方面：
①人际关系（挂名首脑、领导者、联络者） ②信息传递（监听者、传播者、发言者）
③决策制定（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
管理者的技能（技术技能 人际交往技能 概念技能）
概念技能: 是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力 。
技术技能: 是指与特定的工作岗位有关的专业知识和技能。
人际技能: 是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人 并与他人共事的能力。 结论：对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。
对于高层管理者来说，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，技术技能格外重要。由于管理者的工作对象主要是人，因此人际关系技能对于各级管理者来说都是重要的。 有效的管理者与成功的管理者
成功的管理者 (以在组织中晋升的速度作为标志) 有效的管理者（以在组织中取得最佳成绩作为标志）
弗雷德.卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下4种活动
1.传统管理：决策、计划、和控制 2.沟通：交流例行信息、处理文书工作
3.人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 4.网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往
结论：社交与施政技巧对于组织中获得更快的提升起着重要的作用
4.管理的性质
管理的二重性
自然属性---与生产力、社会化大生产相联系的属性。
任何国家的管理、任何组织的管理其目的都是通过管理，合理配置和使用有效资源，以提高效率和效益，从而推动生产力发展，这种与生产力直接联系的属性就是管理的自然属性。 社会属性---与生产关系、社会制度相联系的属性。
管理是人类的活动，而人的活动都是生存在一定的社会制度和一定的社会文化中，必然要受到社会制度和社会文化的影响，以至于人们在管理思想和管理行为上产生一定的差别，这种与社会生产管理相联系的属性称为管理的社会属性。
管理的科学性和艺术性
管理既是一门科学：管理作为人类社会的基本活动，存在一系列的基本规律性，人们应该承认管理的科学性，依据这些理论与方法来指导实践活动。也就是说，不能随心所欲的管理。 管理又是一门艺术 ：要因人、因时、因地的管理。
5.管理学
管理学及其特点
管理学 是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学 ①管理的普遍性 ②管理的动态性 ③管理的经济性 ④管理的实践性
管理学的研究对象
管理活动---达到目标 管理过程---合理、有序
管理学的研究内容
广义的角度
生产力方面：合理配置人财物，发挥最大功用
生产关系方面：处理人与人之间的问题，调动积极性
上层建筑方面 ：使内外部环境相适应，维护生产关系，促进生产力 狭义的角度：研究管理过程的原理、规律和方法问题
第二节 管理学的形成与发展
管理学形成的阶段划分
以泰罗的科学管理作为管理学形成的标志 管理学形成前 中国古代管理思想
早期管理实践与管理思想阶段（人类社会产生——18世纪） 管理思想的萌芽阶段 （18世纪——19世纪末） 管理学形成后
古典管理理论阶段（20世纪初——20世纪30年代） 行为科学理论阶段（20世纪30年代——60年代） 现代管理理论丛林（20世纪60年代——） 中国古代的管理实践（《尧典》 《周礼》 《孙子兵法》）
中国古代管理思想（老子、孔子、孟子、墨子、商鞅、荀子、韩非子、孙子、管子的管理思想）
中国古代管理思想的三大流派
背景与逻辑结构：都产生于春秋战国时代。如何维护社会的有效管理，仁者见仁、智者见
智，三大学派应运用而生。
儒家—王者之道，仁政德治。儒家提出人行善，依此相应提出仁政、德治理制的管理方式，用礼制和道德感化的手段实现治国的目的。
法家---霸者之道，法制刑制。提出人性恶的假设，因而主张推行法制，并以刑治为手段，通过严刑重罚护法，实现治国的目的。
道家---王霸杂合之道，无为而治。道家提出人性自然，认为“道法自然”，“无为而化万物”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。 ①顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律 ②重人——重人心向背，重人才归离
③人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右
④守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 ⑤利器——“工欲善其事，必先利其器”
⑥求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 ⑦对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点:预测、运筹 ⑧节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国 ⑨法治——起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 ⑩标准化---秦国武器的标准化，车同轨，统一钱币，统一文字
西方早期管理思想（古巴比伦汉谟拉比王国的管理、古埃及的国家行政管理、古希腊的城邦管理）
管理理论产生的萌芽阶段
亚当·斯密—— （1723 – 1790）英国经济学家 “劳动分工”、“经济人”
“经济人”的观点:经济现象是由具有利己主义的人们的活动所产生的，人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。
查尔斯·巴贝奇—（1792-1871） 英国数学家和管理科学家 赞同亚当·斯密的劳动分工能够提高劳动生产率的观点，认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。 利润分配制度
罗伯特·欧文 ——（1771-1858）英国的空想社会主义者，人际关系运动的先驱 重视人
第三节 古典管理理论
古典管理理论阶段（20世纪初—20世纪30年代） 一、泰罗的科学管理理论（案例：UPS）
泰罗 （1856—1915年）美国管理学家,科学管理之父 著作：1895的《计件工资制度》 1903年的《车间管理》； 1911年的 《科学管理原理》。 泰罗的三项试验（金属切削实验 搬运生铁实验 铁锹实验） 泰罗的“科学管理”理论的主要观点 ：
①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 ②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理 ③实施科学管理的核心是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一次彻底的变革 泰罗的管理制度（作业管理和组织管理） 泰罗的合作者和追随对“科学管理”的贡献
1、弗兰克·吉尔布雷斯夫妇（1868—1924年）以进行“动作研究”而著称 2、亨利·甘特（1861—1919年）重要贡献之一是创造了一种用线条表示的计划图表，称“甘特图”
对泰罗者的评价
泰罗的科学管理理论的诞生奠定了管理学“科学基础”，直到如今，他所制定的许多管理法
规仍为许多企业所运用。据调查，即使在科技高度发达的美国，至今还有83％的公司和工厂在使用泰罗所开创的某些科学管理的基本方法 。 贡献
●它冲破了百年来沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行管理的旧方法。是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面；
●由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展；
●由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始出现了职业管理人员，这就使管理理论的创立和发展有了实践的基础。 局限性
●由于泰罗本人长期从事现场生产管理工作，因而他的一系列主张主要是解决员工的操作以及生产现场的监督和控制问题，而缺乏对组织管理的系统分析； ●过分偏重从技术角度研究员工的作业行为和管理者的行为，而对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素，未能作深入探讨；
●泰罗认为员工所追求的只是经济目标，最关心的是提高工资收入。因而强调物质刺激，而忽视了员工对其他方面的需求；
●强调专业分工、管理职能与操作职能分离和作业标准化，从而使操作越来越简单，越来越枯燥，员工越来越处于被支配的地位，这必然会激起生产员工的强烈不满; 古典管理理论阶段 二、古典组织理论 法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔（1841-1925)法国人，1916年《工业管理与一般管理》“现代经营理论之父”“管理过程理论之父” 1 、“经营”与“管理”
经营的六项职能：技术、商业、财务、会计、安全、管理 2 、管理的十四条原则
分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、个别利益服从整体利益、人员的报酬、集中化、等级链（法约尔桥）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神 3 、管理教育的必要性和可能性 4、 管理要素
韦伯的行政组织理论
马克斯·韦伯（Max Weber 1864—1920），德国人。著作有《新教伦理和资本主义精神》、《社会和经济组织的理论》等 韦伯对管理理论的最大贡献是提出了所谓“理性的行政组织体系”理论
1、理想的行政组织体系的基础
任何组织都必须以某种形式的权力作为基础 存在着三种被社会所接受的纯粹形式的合法权力 传统的权力是世袭得来而不是按能力挑选的；超凡的权力来源于别人的崇拜与追随，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示；理性—合法的权力是一种按职位等级合理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人依靠合法手段而行使的权力（职权） 只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础 。 2、理想的行政组织体系的特点
存在明确的分工: 明确每个职位的责权
自上而下的等级系统：每个职位都是按照等级原则组织起来，自上而下的等级系统。
人员的考评和教育 ：人员任用都要经过的考试，并且每个人员都必须称职，不能随便免职。 组织中成员之间的关系，是一种职位的关系 遵守规则和纪律
职业管理人员 ：管理人员有固定的薪水和规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。 穆尼的组织原则
詹姆斯·穆尼（James D·Mooney 1884—1957）1931年，他与赖莱合写《前进中的企业》，1947年，它对该书进行修改并更名为《组织的原则》 补充和发展了法约尔的观点 穆尼的三条组织原则 协调原则：即对组织内各方面的努力进行合理的安排，以期望在实现共同目标中做到行动统一。
等级原则：即每个组织中都有一种职权的等级制度，以及与此相适应的职责的等级制度，等级制度的建立是进行组织的必然结果，
职能原则：即区分各种不同的职能，进行工作专业化的原则。 厄威克和古利克对管理理论的发展
1、林德尔·厄威克（Lyndall F·Urwick） 1891年出生在英国
十项原则：目标原则；专业化原则 ；协调原则 ；职权原则 ；职责原则 ；明确性原则 ；一致性原则 ；管理幅度原则；平衡原则；连续性原则
2、卢瑟·古利克（Luther Gulick） 1892年生，美国管理学家 POSDCRB管理七职能论：计划（planning）、组织(organizing)、人事(staffing)、指挥(directing)、协调(coordination)、报告(reporting)、预算(budgeting) 对法约尔等人管理理论的评价 主要贡献
（l）明确了管理的重要性，认为管理是任何有组织的社会的一个独特因素，他们把管理看作是协调集体、努力达到集体目的的过程
（2）分析了管理过程，明确了各项职能虽然它们之间相互关系还缺乏逻辑的明确性，但是却为后来管理理论的研究和提高打下了基础，指出了一种研究方向
（3）提出了实现管理职能必须遵循的原则、准则。他们认为，实现各项职能决不是随意进行的，而应该按照科学的原则和指导路线进行 主要局限性
（1）对人的因素虽然也有所注意，但在大多数情况下都把人看做单纯的“经济人”
（2）管理原则的内容过于庞杂，他们之间的内在联系没有说清楚，缺乏进一步的分析和研究。同时，对管理原则的过分强调容易使组织僵化
（3）只局限于对静态和简单的组织进行研究，把组织看做是一种封闭系统，所研究的内容只限于组织内部问题，忽视了组织同周围环境的联系
第四节 行为科学理论
一、行为科学的产生
一种把人类学、社会学和心理学等运用于企业管理的新理论——行为科学，便诞生了。 行为科学是一门研究人类行为规律的科学，它的前身是人际关系学说 。 人际关系学说诞生于梅奥领导的著名的霍桑试验 二、霍桑试验
来由：20世纪初，西方的许多管理者认为，在工人的物质环境、工人自身的健康与劳动生产率之间，存在着一种明确的正相关的因果关系 ；
为证实这一认识的正确性，1924年，美国国家研究委员会决定在西方电器公司的霍桑工厂
进行了试验；
试验从1924年开始，到1932年结束，历时8年； 共分为四个阶段
1、照明度试验（1924—1927）试验结果无法被解释
2、继电器装配室试验（1927年8月—1928年4月） 原因分析：工作条件对劳动生产率的影响是次要的，女工劳动效率提高的原因可能是因为管理人员监督技巧的改进以及随之而来的人际关系的和谐，还有员工感到参加试验受到了关注，因而情绪高昂、精神振奋，从而改变了员工的劳动态度所造成的。
3、大规模的访谈试验（1928—1931）结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率 4、电话线圈装配工试验（1931—1932） 研究者注意到的两件事情
①工人们对于“合理的日工作量”有明确的概念（不能工作太多、不能工作太少 理由：怕公司提高标准定额 、保护工作速度慢的同伴） ②正式组织中存在着非正式组织
正式组织是为了实现组织目标所规定的组织成员之间职责范围的一种结构。
非正式组织是组织成员在共同工作的过程中，相互间由于共同的感情、兴趣爱好、态度和倾向所形成的具有共同的行为准则和规范的体系。 霍桑试验的结果
历时近8年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。霍桑试验的结果，梅奥经过整理于1933年正式发表，其书名为《工业文明中人的问题》。在此书中，梅约首次提出“人际关系学说”，这对管理学的发展产生重大影响。
三、人际关系学说的论点 ①工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。 ②企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。正式组织中，以效率逻辑为其行为规范 ，非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。
③新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的
④存在着霍桑效应：人们由于受到特别的关注而引起绩效或努力上升的情况。 四、行为科学理论及发展
行为科学在20世纪40年代末出现 研究成果体现在四个方面 ：
1、关于人的需求、动机和激励问题的研究 2、关于“人性”问题的研究 3、关于组织与群体行为的研究 4、关于组织领导方式的研究 对行为科学理论的评价 贡献
行为科学的管理思想是建立在“社会人”假设的基础之上的。这是管理在人性认识上的一个质的飞跃。
“社会人”的假设使管理界认识到，在生产中员工积极性的发挥和生产率的提高，不仅受金钱和工作条件等物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理的因素影响。无疑，这是管
理思想发展的一次巨大飞跃。
行为科学理论还使人们对管理的职能有了新的认识。作为管理者，不仅要注意工作要求、生产进度，而且还应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上，注意倾听员工的意见，了解员工的思想感情；不应只注意正式组织的功能，还应发挥非正式组织的作用；不应只注意计划、组织和控制等，还应更重视组织中的人际关系，培养和形成员工的归属感和集体荣誉感。总之，行为科学理论为管理思想和理论的发展开辟了新的领域，并导致了管理方法上的一系列变革。 局限性
一方面，它过分强调人的社会因素，而否定或轻视经济因素，从而易使管理理论的发展走向另一个极端。
另一方面，在“尊重人格”、“关心人”和“工业民主”等口号下，把员工利益与企业利益联系起来，形成劳资命运共同体，这在一定程度上掩盖了资本主义的剥削性。
第五节 现代管理理论丛林
现代管理理论学派（管理过程学派、社会系统学派、系统管理学派、经验学派、权变学派、决策理论学派、管理科学学派） 一、管理过程学派
管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈提出的。
这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的。即管理过程学派的鼻祖是法约尔。
基本观点：
1、管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程； 2、管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领导和控制；
3、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而不同；
4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活运用 。 二、 社会系统学派
管理学家巴纳德。1938年，他发表了《经理的职能》。
系统是由两个以上相互作用的部分或要素组成的、具有特定功能和结构的有机整体 主要观点：
1、社会上的各种组织都是一个由个人组成的协作系统。
2、组织都包含三个基本要素：组织中的每一个成员都有协作意愿；共同的目标；有一个能够彼此沟通的信息系统；
3、经理人员的主要职能有三个方面：（1）规定组织目标；（2）促使组织成员为实现目标进行协作；
（3）建立和维持一个信息联系的系统。 三、 管理科学学派
管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学 。 管理科学学派的代表人物和著作很多。如拉塞尔·阿考夫等人的《运筹学入门》；萨缪尔·里奇曼的《用于管理决策的运筹学》；埃尔伍德·伯法的《生产管理基础》 。 主要观点
管理科学就是管理中的一种数量分析方法，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。 注：1、并不是所有的管理问题都可以定量的
2、难以实际解决中存在很多的问题 3、需要相当数量的费用和时间 局限性
首先，管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。
其次，实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。 此外，采用。由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于那些大规模的复杂项目。这一点，也使它的应用范围受到限制 。 四、决策理论学派
代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖金的赫伯特.西蒙 ，他的许多思想是从巴纳德中吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系 。 主要观点
1、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心 。 2、系统阐述了决策原理。
3、在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
4、一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。 五、系统管理学派 代表人：（美国）理查德·约翰逊 ， 费里蒙特·卡斯特 ， 詹姆士·罗森茨威克。1963年， 3人合著《系统理论与管理》；1970年《组织与管理》（后2人） 。 主要观点：
1、企业是由人、财、物和其他资源构成的系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。
2、企业还是社会这个大系统中的一个子系统，是一个人造的、开放型的系统，是一个投入—产出系统 3、运用系统观点来考察管理的基本职能，有助于提高组织的整体效率 。
六、权变学派
权变—权宜应变 。 其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人 。
美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 七、经验管理学派
代表人物是彼得.德鲁克（Peter F.Drucker，1909—）。主要作品有《有效的管理者》、《管理——任务、责任、实践》等。另一个代表人物是欧内斯特.戴尔（Dale），代表作是《伟大的组织者》 。
经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，总结出某些一般性的结论或原理，以指导人们在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。
第六节 组织环境与组织文化
管理者与组织绩效？
1、管理万能论：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标。
2、管理象征论：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响 。
现实可能是两种观点的综合 一、组织环境 组织环境的定义
是指组织边界之外对组织运作可能产生影响的力量和条件。 分为一般环境与具体环境。 一般环境 （经济力量 、政治和法律力量 、社会文化力量 、技术力量 ） 具体环境 （供应商 、顾客、竞争者 、公众 ） 环境与组织的关系
环境对组织有制约作用，组织要生存发展，就要适应和服从外部环境，但组织对环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、积极的，而且组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其在影响具体环境方面，组织可以设法发挥更大的能动作用。 二、组织文化
组织文化是指组织成员所共有的认识、行为与符号体系 。 组织文化的几种描述方法和模型 （1）霍夫斯特德的四层次模型
霍夫斯特德：荷兰人，世界知名的心理学家。 提出了组织文化的四层次模型： 由外向里，组织文化包括：符号系统、英雄人物、礼仪活动、价值观。 （2）薛恩的三层次模型
薛恩：美国麻省理工学院斯隆管理学院教授，组织文化方面知名学者。
由外向里，组织文化包括：可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基本假设 。
两个层次模型之间的联系和区别：
①薛恩模型的最外层——可观察到的人造物，实际上涵盖了霍夫斯特德模型的外三层——符号系统、英雄人物、礼仪活动。
②薛恩模型的中间层——公开认同的价值观，与霍夫斯特德模型的最里层价值观基本一致。
③薛恩模型的最里层——潜在的基本假设，是霍夫斯特德的模型中所没有的，它特别强调了那些比公开认同的价值观更为隐性的但影响更大的深层假设。 （3）主流文化/支流文化
主流文化是指一个组织中为绝大多数地域、部门和员工等所认同的价值观和行为方式，而支流文化则指某些特定的地域、部门或群体的员工所共同发展并认同的、反映本特色的价值观和行为方式。
（4）强势文化/弱势文化
是否为绝大多数的员工所赞同、所认知、理解、记忆身体力行，是否具有鲜明的特色 组织文化的特征
（1）共同性：反映组织中大多数成员共同的认知 （2）稳定性/惯性：一旦形成就很难改变 （3）隐藏性：影响是无形、潜移默化的
（4）预测性：反映了组织成员共同的价值观和行为方式 （5）独特性/个性：没有两个组织的文化会完全一样 组织文化的构成（二元论）： 物质文化（外显文化）、精神文化（隐性文化） 组织文化的构成（系统的角度）： 表层文化、中介文化、深层文化 组织文化的作用
1．内部作用 (1)达成共识 (2)规范行为 (3)凝聚人心
2．外部作用 (1)协调外部关系 (2)获得外部支持 (3)获得外部声誉 第七节 管理道德与社会责任
一、管理道德
管理道德是一个组织在从事生产经营过程中，所体现出来的组织整体或组织成员的管理意识、立场、态度、观点、价值取向的总和 四种管理道德观
1、道德的功利观 认为决策要完全依据其后果或结果作出
2、道德的权利观 认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 3、道德公正理论观 要求管理者公平地实施规则
4、综合社会契约理论观 主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素 提高员工道德素质的途径
1、挑选高道德素质的员工 2、建立道德准则 3、在道德方面领导员工
4、设定明确和现实的工作目标 5、对员工进行道德教育 6、对绩效进行全面评价 7、进行独立的社会审计 二、社会责任
社会责任的定义 在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务。企业在谋求股东利润最大化的同时，负有维护和增进社会公共利益的义务。 社会责任与经济效益 有着正相关性的关系 社会责任的性质
(1)社会责任是法律与道德的统一 (2)社会责任是责任和权利的统一 (3)社会责任是付出与收获的统一 社会责任的具体体现
1、企业对环境的责任 2、企业对员工的责任 3、企业对顾客的责任 4、企业对竞争对手的责任 5、企业对投资者的责任 6、企业对所在社区的责任
第八节 管理的基本原理和方法
一、管理的基本原理
（一）系统原理 （二）人本原理 （三）责任原理 （四）动态原理 （五）效益原理 （六）创新原理 二、现代管理的基本方法
（一）经济方法（二）行政方法（三）法律方法（四）教育方法
第二章 计划工作
第一节 计划概述
一、计划及计划工作 1、 计划
计划就是选定组织的目标，并围绕组织的目标；对组织活动的过程进行详细的统筹规划。 从名词的意义上说：是指用文字和指标/图形等形式所表述的，在未来一定时期组织以及组织内部不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（结果） 从动词的意义上说：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（过程） 2、 计划工作
广义：制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。
狭义：是指制定计划。就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科
学的预测，提出在未来一定时期内组织要达到的目标以及实现目标的方法 。 计划的内容-5W1H
What 明确所进行活动的内容和要求； Why 确定计划工作的原因和目的；
Who 规定由哪些部门和人员负责实施计划； Where 规定计划的实施地点；
When 规定计划中各项工作的起始和完成时间； How 制定实现计划的手段和措施。 3、计划的特点 ①先导性：计划工作在时间上要领先其他管理工作，尽管管理工作在实行过程中各项职能是交织在一起的，但是计划仍然领先于其他管理工作。 ②普遍性：计划工作涉及到每个层次的管理人员。虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员的层次、职权不同而不同，但计划工作是每位管理者无法回避的职能工作，只不过不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同，高层管理者往往侧重于负责制定战略计划，较低层次的管理者偏重于作业计划。其次，现代组织的管理工作纷繁复杂，即使最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。最后，授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极性，进一步挖掘下级的潜力。因此，计划工作是各级管理人员的一个基本职能，具有普遍性。
③不确定性和创造性：计划工作不确定性因素较多，即使计划本身也存在不确定性因素；计划编制过程中涉及到方法应用、策略应用、经验应用，所以，计划工作是一个创造性过程。 ④效率性：计划工作的效率性是指计划对组织目标所作贡献程度，即指实行计划目标所获得的收益与制定和执行计划所需的费用的比率。计划的效率不仅指在人力、物力、财力这些有形物上，他还包括诸如个人、团体和社会的满意程度这一类无形的评价标准。 ⑤时效性：计划是组织一定时期内的行动方案，它的制定是以一定时期内各种现实情况为前提的，随着时间和条件的变化，与目标有关的关键因素也会发生变化，从而使原有计划失去效用。
二、关于计划的典型误解
计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关 计划是计划部门的事，和其他部门无关
当环境不断变化时，计划也要不断调整，因 此计划的意义不大 计划是一种约束，会降低组织的灵活性 注：计划≠决策
1）区别：解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。
2）联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实践中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。 三、计划的作用
计划是一种协调过程，保证管理过程的顺利进行 计划是有效领导的前提 计划为控制提供依据
计划是展望未来、预见变化，提高组织应变能力的有效手段 四、计划的种类 分类标准 类别 广度 战略性计划、作业性计划
时间 长期计划、中期计划、短期计划 对象和应用范围 综合计划、局部计划、项目计划 明确程度 指导性计划、具体性计划 是否被明文规定 正式计划、非正式计划 战略计划和作业计划
战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
战略计划的基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求具有直接的可操作性；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；因此，战略计划的制定者必须具有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。
作业计划是有关组织活动具体如何运作的计划。
作业计划的主要特点：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；作业计划的风险程度也远较战略计划低。 长期计划和中短期计划
短期是指一年以内，中期计划为一到五年，长期则为5年以上。 短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性，而长期计划则相对较为概括、抽象。 长期计划往往是战略性计划，短期计划往往是作业性计划。 长期计划与中短期计划是密不可分的，只有正确处理长期计划与中短期计划的关系，才有利于组织目标的实现。
综合计划、局部计划、项目计划
综合计划是指对组织活动所做出的整体安排，涉及到多个目标和多方面的内容。 局部计划是指限定范围的计划。
项目计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划 。 综合计划与与局部计划、项目计划的关系是整体与局部的关系。综合计划要放在首要的位置，局部计划与项目计划要与综合计划的目标保持一致 指导性计划和具体性计划
指导性计划是上级部门下达的对下级部门具有指导意义的与参考作用的计划，是一种具有灵活性的计划。
具体性计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划，它具体陈述了目标，不存在模棱两可的问题，具有可操作性。
具体性计划明确、具体，可操作性强，但对于不确定性因素的应变能力较差，也不利于发挥下级管理人员的积极性和创造性；指导性计划灵活，给了下级管理人员一定的应变权利，但可操作性差。
正式计划与非正式计划
有些计划是正式被明文规定下来的，而有些则可能仅蕴涵在某些人的脑海中。 在非正式计划中，计划没有被表述为书面文件，但这并不意味着当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。所以，在规模比较大、管理工作较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划 。 五、计划的内容 1、宗旨（使命）：是社会对组织的基本要求。“组织是什么，应该干什么” 2、目标（目的）：具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。
3、战略：是为实现组织的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动路线以及资源分配方案的一个总纲 。
4、政策：政策表现为在管理中处理各种具体问题的一般规定，是用来指导和沟通思想和行动，用文字来说明的协商一致的意见
政策的本质是一种思维与行动的指导方针，其作用方式是进行指导或制约限定 政策表现为计划中的文字说明
例如政策：从外界雇佣员工时，只考虑那些具有技术能力的求职者，以及那些居有良好个性的人员
解释政策： 技术能力是什么 如何衡量技术能力 如何评价个性及良好的个性 政策的重要作用
①政策能有效地保证目标的实现。这是政策最基本的功能。 ②统一计划结构，协调未来行动。
③避免重复分析，使管理规范化，提高工作效率。 ④有利于实行授权和调动下级的积极性。 政策的制定
①科学的拟定政策 ②准确地表述政策 ③政策留有一定的余地
策略： 指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。 策略的制定
①首先必须进行彻底地自我评价。
②不能忽视上层管理者的准则、愿望和偏见。 ③必须把握以下原则：
策略要为企业目标的实现与计划的完成服务 策略的制定应具有连贯性 策略应具有弹性 策略应当是成文的
5、规则：就是根据某种具体情况所做出的采取或者不采取某种行动的规定。行动的是非标准 。
规则通常是最简单形式的计划
很多时候，规则与组织的计划并无直接的联系。但规则与程序有关，一系列的规则的综合构成程序，但规则可以不是程序的组成部分。
6、程序：程序是策略的一个重要组成部分，它规定了处理未来活动的例行方法，或习惯方法，引导的是行为而非思想
实质:对所要进行的行动规定时间顺序。 构成程序的基本要素包括：
（1）行为主体（2）行为客体（3）行为方式（4）时间顺序
7、规划：它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。通常是包括了目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为贯彻既定行动方针所需的其他因素等这些内容在内的一种复合体。
8、预算：是一种用数字表示预期结果的报告书，即“数字化的计划” 。 “规则”与“程序”
规则是指导行动的，不说明时间顺序。 可以把程序看作是一系列的规则 “规则”与“政策”
规则是强调按既定方式有效地完成工作任务
政策的目的是指导在决策过程中如何去考虑问题，并留有自由处理的余地。 六、影响计划有效性的因素
1.组织的层次 （战略计划、作业计划）
2.组织的生命周期 （形成 成长 成熟 衰退） 3.组织文化
组织文化有强弱之分。强文化一般与仪式、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。 在强文化背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划工作的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标性和指导性内容。 4.环境的波动性
若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；
若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。
第二节 计划工作的原理和程序
一、计划工作的原理
限定因素原理 主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。（木桶原理）
许诺原理 任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。 许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小
灵活性原理—“弹性计划” 计划中体现的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就越小
限定条件： (1)不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性
(2)使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。
(3)有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多往往影响计划的实施。
改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。
二、计划工作的步骤
分析机会 组织内外环境分析（swot）
确定目标 组织的方向是什么 需要实现什么目标，何时完成 衡量指标 考虑计划的前提条件 计划将在什么样的内外部环境中执行 拟定可供选择的方案 为完成组织目标有哪些方案 评价备选方案 对方案进行比较评价
选择方案 从备选方案中选择一个满意的方案 制定派生计划 将总计划分解为细节计划
编制预算 编制预算使计划数字化、具体化 三、计划制定的方法 1、 PDCA循环法
含义：是指任何一项工作均要先有个计划(plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。
4个阶段8个步骤 制定计划（ P ）：
①提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针； ②提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；③编制具体的计划，并下达执行。 执行计划（D）：
④具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。 检查计划执行情况（C）：
⑤检查执行情况；⑥发现问题，找出原因。 总结处理（A）：
⑦提出解决问题的办法，总结经验较训 ⑧对尚未解决的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。
2、 滚动计划法
编制方法：在计划制订时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。 滚动计划优缺点：
优点：使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，能更好地保证计划的指导作用，从而提高了计划的质量；使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致；大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。 缺点：计划编制的工作量较大 3、 网络计划技术--关键路线法
是指在计划管理中，通过把计划问题转化为网络问题，通过对网络图的绘制、计算、求解和最优化，确定和实施计划的定量方法。它特别适合于大型项目的计划编制。
基本原理：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动（或各道工序）之间的相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键线路，利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的最优化方案。 网络图的组成
工序（作业、活动）：指具有具体内容、需要人、财、物，占有一定时间和空间才能完成的活动过程。用带有方向的“箭线” →来表示； 虚活动（作业）：只表明作业之间的相互关系、但不需要人、财、物、时间、空间的虚设的活动。用“虚箭线”---→表示 事项（事件、结点）：表示一道工序的开始或结束用 ①表示 ，即第1个事项。 线路：从网络图始点开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点的一条通道 绘制网络图的规则
①网络图中只能有一个起始结点和一个终止结点。 ②网络图中不允许出现循环线路。 ③相邻两结点间只能有一条箭线。
④结点编号应正确标注，编号不能重复，且箭头结点的编号大于箭尾结点的编号。 ⑤网络图应正确反映作业间的逻辑关系。 ⑥避免出现桥路
第三节 目标管理
一、目 标
1、目标的概念
是宗旨的具体化 目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定时期内要达到的预期成果。
目标的分类 （突破性目标 控制性目标） 2、性质
目标的层次性
环境层 （社会经济目标）
组织层 （宗旨、整个组织目标、分专业目标、分系统目标、分部门目标） 个人层 （组织成员的个人目标） 目标层次性之间的关系
环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担其提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。 但是二者之间存在着矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。可见，要使企业目标中环境层与组织层得到和谐一致，既取决于企业的认识，也取决于国家的政策。 组织层与个人层之间，也存在着如何取得最大的和谐一致的问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。个人要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，必须愿意为一个组织的目标做出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标和个人目标取得和谐一致的基础。 目标的网络化
是指为保证总目标的实现，组织内部各部门、各单位的目标要形成一个相互支持、相互协调的网络。
目标的多样性
一个组织并不是只有一个单一的目标。
注意：尽管目标是多样的，但目标也不宜过多，因为过多的目标会分散管理人员的注意力，造成顾此失彼的后果。 目标的时间性
按时间长短将目标分为：短期目标、长期目标 短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，长期计划和短期计划之间要形成一个整体关系。 目标的可考核性
根据考核目标性质：定量目标、定性目标 3、目标的作用
（1）为管理工作指明方向
简化目标应当作为制定目标的一条原则 （2）激励作用
目标要富有挑战性应当作为制定目标的另一条原则 （3）凝聚作用
使组织目标和群体或组织成员个人目标之间取得“和谐”是制定目标的又一条原则 （4）控制工作的基础
目标本身必须是“可考核”的，这也是制定目标的一条主要原则
二、目标管理
1、传统的目标的设定
目标是由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程，由上级给下级规定目标。 2、目标管理的由来
1954年，德鲁克在《管理的实践》中首次提出“目标管理和自我控制” 基础：泰罗科学管理、行为科学理论
继德鲁克之后，对目标管理理论产生重大影响的是乔治.奥迪奥恩，他于1965年出版了专著《目标管理》 3、目标管理的概念
目标管理是让组织中的主管人员和员工共同商定组织的总目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 4、目标管理的特点
（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起 共同确定目标。
（2）强调自我控制。目标管理的主旨在于，用\"自我控制的管理\"代替\"压制性的管理\"，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。并推动尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
（3）促使下放权利。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有活力一些。
（4）注重成果第一的方针。由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。 5、目标管理的基本过程 目标体系的制定
目标的实施 这个阶段的工作内容主要包括三个部分： 一是通过对下级人员委任权限，使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任，让他们在工作中实行自我管理，独立自主地实现个人目标； 二是加强领导和管理，主要是指加强与下级的意见交流以及进行必要的指导等，至于下级以什么方法和手段来完成目标，可以自行选择，这样就能极大地发挥各级人员的积极性、主动性，创造性和工作才能，从而提高工作效率，保证所有目标的全面实现；
三是目标实施者必须严格按照“目标实施计划表”上的要求来进行工作，目的是为了在整个目标实施阶段，使得每一个工作岗位都能有条不紊地、忙而不乱地开展工作，从而保证完成预期的各项目标值。 成果的评价
这个阶段的工作内容是：当目标实施活动已按预定要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，让其主动地总结经验教训。根据一些单位的实践来看，搞好成果评价工作的关键是：必须把评定结果与集体和个人的经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配，奖勤罚懒的原则。 成果评价的目的是为了促进领导工作的改善，鼓舞全体职工的斗志，以便更好地为保证达到总目标而奋斗。 6、目标管理的作用
（1）发挥每个人的力量，提高整个组织的“战斗力” （2）增强现代管理组织的应变能力 （3）提高各级管理人员的领导能力 （4）改善和提高职工的素质
7、目标管理的局限性
（1）目标难定 （2）有些目标难以量化 （3）环境的变化导致目标管理困难
第四节 战略
一、战略
（一）战略的概念
战略是指组织为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。
战略管理就是针对战略所进行的管理，围绕着战略分析、选择、实施、评估而采取的一系列手段与措施的全过程。
（二）战略的特点 （全局性、长远性、竞争性、纲领性） （三）战略体系
总体战略 （1、发展型战略 2、稳定型战略 3、紧缩型战略）
1、发展型战略：集中发展战略 着眼于现有产品的销售额或市场占有率的增加 一体化发展战略 ：是指企业在目前经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展
（1）纵向一体化
► 前向一体化：利用现有产品来生产新产品或获得分销商或零售商的所有权
► 后向一体化：获得供货方的所有权 （2）横向一体化
指获得同行（竞争者）的所有权或加强对它们的控制,即企业通过联合、购买或合并与自己有竞争关系的企业的方式来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 多元化发展战略：是指企业同时提供两类或两类以上的产品或服务 （1）同心式多元化发展战略：是指企业发展的新业务与原有业务具有一定的相关性，是以原有的产品、技术能力、生产能力、销售能力和客户群为中心发展起来的。 （2）混合式多元化发展战略：是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。
2、稳定型战略：是指企业基本在原有战略的基础保持稳定，不进行较大幅度调整的战略。
原因 ①风险比较低。 ②操作简便，也不费力。
③为了克服由于成长过快产生的效率变低，管理不 善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会。
④为了不引起对手的注意，或避免政府的干预。 注：稳定型战略适用条件
①经营环境没有发生较大的变化，比较稳定； ②原有的战略仍然正确； ③对未来看不准。 3、紧缩型战略 指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。 注：紧缩≠后退 从采用紧缩型战略的原因，可以分为
► 适应性紧缩战略:它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。
► 失败性紧缩战略:它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。
► 调整型紧缩战略:它是指企业为了抓住环境中出现的新机会，谋求更好的发展，主
动从原有不佳的经营领域退出。
经营单位战略 （1、基本竞争战略 2、投资战略） 一般将分公司或事业部的战略叫经营单位战略。
经营单位战略的任务，归纳起来有两大方面：一是使公司总体战略在本经营单位内具体化；二是针对
不断变化的外部环境，有效配置内部资源，在本经营领域内取得竞争优势。对于单一经营的中小企业，总体战略与经营单位战略实际上是一个战略。
1、基本竞争战略 是指企业在正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略
①成本领先战略：主要是为了成为行业中低成本领先者，希望在竞争中处于有利地位而采取的一种战略。
②差别化战略：是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
③重点集中战略：重点集中战略是指把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的战略。 2、投资战略 是指根据企业生产经营的产品所处寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所做出的长远型的谋划和方略。
①积极的投资战略 ②追加投资的战略 ③不投资或少投资的战略 ④负投资战略
职能战略 （1、营销战略2、人力资源战略3、财务战略4、生产战略5、研发战略6、公关战略）
是指为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略职能战略。 二、战略管理
5P模型 （从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。） （一）战略管理定义
战略管理就是企业为达到长期生存和稳定发展的目的，依据内外环境变化制定战略，实施战略和控制战略的过程。 （二）战略管理过程
战略分析 （外部环境、PEST、内部环境、资源与能力） 战略选择 （SWOT的分析方法、SO战略、WO战略、ST战略、WT战略） 战略实施 （选择组织机构、将战略方案具体化、配置资源） 战略控制 （反复比较、发现偏差、及时纠正） （三）战略环境分析
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。
1、宏观环境分析（PEST） 政治（Political） 经济（Economic） 社会（Social） 技术（Technology） 波特模型 2、行业环境分析
行业的寿命周期分析
萌芽阶段 – 产业发展的最初阶段（对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道） 成长阶段 – 新顾客首次消费需求出现（对抗程度低，企业专注于保持高成长）
振荡阶段 – 需求接近成熟，主要来自产品更新（由于过剩产能出现，对抗开始加剧） 成熟阶段 – 市场完全成熟，成长很少或没有（产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降）
衰退阶段 – 产业出现负增长（由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧） 行业的规模分析
①社会对本行业的产品或服务的需求总量是多少？ ②本行业目前的总的生产能力是多少？
③本企业规模的发展趋势是否与行业规模的发展变化趋势相一致？ ④行业内产品类型、结构是否合理？
⑤本行业从结构上看，是属于规模实力悬殊型，还是属于规模实力均衡型。 行业的技术状况分析 ①行业的总体技术水平如何？
②行业技术变化的节奏是快还是慢？ ③今后行业的技术朝什么方向发展？
④企业目前的技术水平在整个行业中是属于领先地位，还是中间或落后地位？ 行业中的竞争状况分析
行业中的竞争状况是由以下五种力量共同作用的结果。 ①行业内现有企业的竞争：数量、力量、发展速度对比，产品差异化程度与用户的转换成本。 ②新加入者的威胁：规模经济、特色经营、资金需求。
③来自替代品的压力：替代品的盈利能力 ，替代品生产者的经营战略和发展趋势 ，用户的转换成本 。
④买方的议价能力：买方采取的进货方式，本行业产品的标准化程度，用户从本企业购买的产品在其成本中所占的比重，用户后向一体化的可能性。
⑤供方的议价能力：供应者的集中程度，供应品的可替代程度，供应品对本企业的重要性，供方向前一体化的可能性。 3、企业资源分析
（1）实物资源（2）人力资源（3）财务资源（4）无形资产 4、核心竞争能力分析
（1）核心竞争能力的含义：
核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合，是指它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争能力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。 注：每一种核心竞争力都是能力，但并 非每一种能力都是核心竞力 （2）核心竞争能力、核心产品与最终产品 核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。 （四）战略选择阶段
SWOT分析法： 是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。（S--企业内部的优势，W--企业内部的优势，O--企业外部环境的机会，T--企业外部环境的威胁 ） SWOT分析基本步骤为：
（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也
可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 （五）战略实施阶段
重点工作 1、设计和选择实施战略所需要的组织机构 2、将战略方案具体化，使之便于操作 3、合理配置企业资源 （六）战略控制阶段 战略控制的原因：
一是战略实施的环境发生了重大变化，就使得战略目标的实现发生某些困难； 二是战略本身存在某些缺陷，在实施中暴露了出来;
三是企业整体目标与局部目标、个人目标之间存在着矛盾，造成企业整体目标难以落实。
战略控制的类型 在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。
第五节 预测
4S：静态的（static）、单一的（single）、简单的（simple）、安全的（safe） 4D：动态的（dynamic）、多样的（diverse）、困难的（difficult）、危险的（dangerous） 一、预测的概念
预测是指对未来环境所做出的估计
预测≠计划（计划是对未来行动的部署、预测是对未来事件的陈述） 预测------将来将会是什么样？ 计划------要将来成为什么样? 预测的重要性
①预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分； ②预测是使管理具有预见性的一种手段；
③预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来做准备； ④预测有助于发现问题。从而集中力量加以解决； ⑤预测工作在一定程度上决定了组织活动的成效。 二、预测的基本程序
明确预测目的 调查搜集资料 选择预测方法 进行预测 评价分析预测结果 提出预测报告
三、预测的类型
1、预测的对象：经济预测、技术预测、社会和政治预测 2、预测期限的长短：短期预测、中期预测、长期预测 3、预测的量化程度：定性预测、定量预测 4、预测的结构的要求：条件预测、无条件预测 四、预测方法
（一）定性预测方法
是由预测者根据已有的历史资料和现实资料，依靠个人知识、经验和综合分析能力，对事物未来的变化趋势做出判断，以判断为依据做出的预测。这种判断实际上是主观的。 主要适用于以下两种情况：其一，数据和资料掌握的不多；
其二，预测对象受外界因素作用，比较复杂，难于用某种定量模型描述。 1、德尔菲法
美国兰德公司在20世纪40年代末提出,针对所要调查的问题，首先挑选出一批有关专家，然后向他们提供调查表和一些背景资料，反复咨询专家们的预测意见，经几轮调查后，专家们的意见趋向一致，最终得出预测结果。 特点：匿名;反馈;收敛
两个关键:选择好专家;设计好调查表 2、经验判断法
在对有关资料进行分析的基础上，由管理人员和业务人员凭借经验，运用主观决断力进行预测的一种方法
3、调查分析预测法
直接对市场进行调查与研究，并将搜集到的有关资料进行统计分析，从而对未来进行推测的方法
优点：预测的结果更加接近实际。
缺点：调查所需要的人员和费用比较多，时间比较长 （二）定量预测方法 根据统计数据，运用各种数学方法和模型研究、分析和推测事物的未来发展程度及其结构关系的预测方法。
优点:比较客观，能避免主观因素的干扰，得出的结论比较准确
缺点:难以考虑非定量因素的影响，同时对资料的完整性、可靠性和精确性要求比较高。
第六节 决策
一、决策的含义 西蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策” 管理学教授里基 • 格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程”
周三多教授的定义是：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。
决策是组织为了达到一定的目标，从两个以上的可行性方案中选择一个令人满意的方案的分析判断并加以实施的过程 二、决策的原则
西蒙的“有限理性”的原则。即“满意原则”，而不是“最优原则” 。 西蒙认为，人要想作到完全理性或绝对理性，就必须作到： （1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案； （3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。 但是事实上人们很难做到 三、决策的依据
适量的信息是决策的依据 四、决策理论 1、古典决策理论
主要观点：(1) 最优化标准；(2) 决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系； (3) 决策的目的在于使组织获取最大的经济效益 (4) 决策者是完全理性的
(5)决策者全面掌握有关决策环境的信息情报；(6)决策者要充分了解有关备选方案的情况； (7)理性决策方法：这种方法假定，管理人员是遵循一个系统的、循序渐进的流程。 优点：要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式来思考一个决策。 对决策方案深入彻底的分析，能够使决策者在充分信息的基础上进行选择，而不是根据感情或社会压力。
理性决策方法被称为最优决策方法
缺点：①理性方法的严格假设通常是不实际的 ②管理人员可以利用的信息量通常有限 ③并非所有的方案能够很容易地量化，而且决策者也不可能知道各种方案的所有可能结果。
④古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。 ⑤决策者的管理者并不是完全理性的
2、行为决策理论
行为决策理论:认为影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等；行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。 主要观点：（1）决策就是管理；(2) 以满意标准代替古典的最优化标准； (3) 决策者厌恶风险；(4) 重视决策者的作用(5) 决策者有限理性 3、前景理论
前景理论是由期望值理论和期望效用理论发展而来的。前景理论有三个基本原理： 一是大多数人在面临获得时是风险规避的；二是大多数人在面临损失时是风险偏爱的； 三是人们对损失比对获得更敏感。 四、决策的类型
1、战略决策和战术决策
战略决策是寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，它一般是由高层管理者作出的。
这类决策事关全局，所指的是组织整体在未来一段较长时期的活动，对组织的影响较为深远。 战术决策多是由中、基层管理者做出的。 这类决策涉及的多是组织的局部问题，所涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响比较直接。
战术决策又可分为管理决策和业务决策。 2、管理决策和业务决策
管理决策主要是解决组织的某一部门、领域的问题。 业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策。 3、确定型决策、风险型决策、非确定型决策
确定型决策：是指在决策中，每一种备择方案只有一种确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。
风险型决策：是指每个方案的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率可以预先客观估计。 非确定型决策：是指决策者不知道每个方案会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
4、程序性决策与非程序性决策
例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题 程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的
例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题 非程序性决策是针对例外问题 5、单目标决策和多目标决策
单目标决策是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可以得出结论的决策。 管理决策中，往往都是多目标决策。
注意：决策目标越多，构建被选方案的要求也就越高，评价标准也就越多，决策的难度也
就相应大些。
6、个人决策和群体决策
决策的整个过程只由一个人来完成，是个人决策
决策过程的某一环节或整个决策过程是由两个人以上的群体来完成的，叫做群体决策。 群体决策优点：
①群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题 ②群体决策能够利用多方面的知识和信息，形成更多的可行的方案，进而挖掘出更多令人满意的行动方案 ③群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验与背景，提高决策的科学性 ④群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施
⑤群体决策有利于使人们勇于承担风险
弊端 ① 速度、效率可能低下。② 少数人控制。③ 从众现象。④ 很可能更关心个人或部门目标。⑤ 责任不清。 7、经验决策与科学决策
经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的决策 科学决策是指依据科学的理论、严密的程序和科学的方法所进行的决策。在整个决策过程中，使用现代化的决策技术，如运筹学、结构分析、计算机模拟等，有时还借助现代化的决策工具，如电子数据处理系统（EDP）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）等 五、决策方法
（一）群体决策的方法
1、头脑风暴法 是现代创造学奠基人美国心理学家奥斯本提出的，其基本思想是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对某些问题畅所欲言 2、德尔菲法
3、电子会议 是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。专家围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们将自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上 。
优点：匿名、诚实和快速。
缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。 （二）定量的决策方法
1、确定型决策的方法 ： 盈亏平衡分析法（代数法是用代数式表示产量、成本和利润的关系的方法。）
2、风险型决策的方法 ： 期望值决策法 决策树法
3、非确定型决策的方法 乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法、等概率决策法和后悔值决策法
第三章 组织工作
第一节 组织工作原理
一、组织的含义
（一）作为一个实体（组织机构）
是指为了达到某些特定目标经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合，它是静态的、有形的。 有三层含义：（1）组织必须具有目标 （2）组织必须有分工与协作
（3）组织要有不同层次的权力与责任制度 （二）作为一个过程（组织工作）
是指管理者根据组织的目标，设计、维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活动过程。它是动态的、无形的 。 从三个方面理解：（1）必须对组织结构作精心的设计 （2）必须对组织结构进行改革和创新
（3）管理者必须要充分发挥组织结构的作用 二、组织的构成要素
1、组织环境（政治、经济、社会、文化环境） 2、组织目的（共同愿望） 3、管理主体（管理者） 4、管理客体（管理对象） 三、组织的形式
组织意识、组织关系、组织类型 四、组织的类型 1、按人数分类 2、按控制方式分类
3、对组织产生的依据分类 五、组织工作的原理 1、目标统一性原理 指组织中每个部门或个人的目标越是与组织目标相一致，组织结构就越是合理有效2、分工协作原理 是指在组织结构的设计中，越是能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，其组织结构就越是有效。
3、管理宽度原理 管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是恰当，就越是能够保证组织的有效运行
4、权责一致原理 是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构越是有效。
5、统一指挥原理 是指组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。
6、集权和分权相结合原理 是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。 7、精干高效原理 是指在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。
8、稳定性与适应性相结合的原理 是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
第二节 组织结构的设计
一、组织结构的含义及特性
组织结构的含义 就是组织内部各要素（各部门）相互作用的联系方式或形式 三个特性 复杂性:组织结构内部的分化程度 正规化：组织引导员工行为的程度 集权化：组织决策权力的集中程度 二、组织结构的设计内容
组织结构设计的内容涉及两个方面的问题：
1、管理宽度与管理层次的划分 主要解决组织的纵向结构的问题
（一）管理宽度 是指一位管理者能够直接领导、指挥、监督的下级人员的数量 传统的观点认为，有一个普遍的、通用的管理宽度模式
现实中，人们发现不存在一种最好的，普遍适用的管理宽度模式。 ①影响管理宽度的因素
（1）主管人员与其下属双方的能力 （2）面对问题的种类 （3）信息沟通的效率及效果
（4）授权的情况 （5）计划的完善程度 （6）组织的稳定性 ②确定管理宽度的两种方法
（1）格拉丘纳斯的上下级关系理论 格拉丘纳斯认为，在管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的人际关系数将以几何级数增加。 三种类型的上下级关系
直接的单一的关系。即上司直接地，个别地与他(或她)的直接下属发生联系。A→B A→C A→D
直接的多数关系。指存在于上司与下属各种可能的组合之间。如果A有三个下属B，C，D，这些关系包括：
A→B和C A→B和D A→C和D A→C和B A→D和B A→D和C A→B和C及D A→C和B及D A→D和C及B
交叉关系。出现在下级彼此打交道的时候，格拉丘纳斯对B、C、D绘出了六个交叉关系：B→C B→D C→B C→D D→B D→C
上下级人际关系数目的经验公式 C=n[2n-1+（n-1）]（C为可能存在的人际关系数 n为管理宽度 ）
（2）变量依据法 是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。该方法认为决定管理宽度的变量主要有以下几个方面 ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量 （二）管理层次 概念：是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各组织层次（组织中职位等级的数目）
管理宽度与管理层次的关系：在组织规模一定的情况下，两者呈反比关系
影响管理层次的因素：管理宽度是决定管理层次的基本因素，但并非唯一因素，组织中管理层次的多少，还应根据组织的任务量与组织规模的大小而定 扁平结构和直式结构
扁平结构有利于密切上下级之间的关系，信息纵向流动快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。由于不能严密地监督下级，会造成管理上的混乱；同级间相互沟通联络困难。
直式结构具有管理严密、分工细致明确、上下级易于协调的特点，但层次增多带来的问题也越多：管理人员之间的协调工作急剧增加，互相扯皮的事不断；管理费用增加；上下级的意见沟通速度减缓；上层对下层的控制变得困难；管理严密影响了下级人员的积极性与创造性。 因此，一般地，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。 2、部门的划分 主要是解决组织的横向结构问题 （一）部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
（二）部门划分的方法（1）按人数划分 （2）按时间划分（3）按职能划分（4）按产品划分 （5）按地区划分 （6）按服务对象划分（7）按设备划分 （8）其它 三、组织结构的类型 1、直线型组织结构
不设专门的职能机构，只设立不同层次的行政部门，各级行政部门从上到下实行垂直领导，
下属部门只接受一个上级的指令
优点：①机构设置简单 ②权责明确 ③信息沟通快捷
缺点：①容易使领导陷入日常行政事务中，不利于集中精力思考和研究组织的重大问题 ②缺乏横向的协调关系
适应于组织规模较小、职工人数不多、生产和管理都比较简单的情况 2、职能型组织结构
优点：①能充分发挥职能机构专业管理的作用和人员的专长 ②减轻了各级行政领导人的工作负担
缺点：①由于实行多头领导，容易造成混乱 ②不利于明确划分职责与职权 ③横向联系差 ④对培养高层次管理人才十分不利 注意：在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构 3、直线职能型组织结构
在直线制和职能制的基础上，取长补短而建立起来的。它把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，一类是职能机构和人员 优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又保持了职能制发挥专业管理职能作用的长处 缺点：①各职能部门之间容易产生一些矛盾和摩擦，协调工作就比较困难 ②对培养高层次管理人才十分不利
直线职能制结构是当前我国各类组织中最常采用的一种组织结构形式。 4、事业部制组织结构
事业部制又称分权组织，是美国通用汽车公司于 1924年提出来的一种组织形式
是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 一个企业按产品或地区分成若干个事业部门，从产品的设计、原材料的采购、产品的制造、一直到产品的销售均由事业部自己负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大全，并通过利润等指标对事业部进行控制
优点： ①总公司可以集中精力考虑全局问题 ②更能发挥事业部主动性和积极性 ③可以克服组织的僵化和官僚主义 ④有利于培养高层管理人员
缺点： ①容易产生本位主义 ②管理机构重叠，管理成本上升 ③集权与分权关系敏感 注意：适用于经营规模大，产品种类较多，生产工艺差别较大，市场分布较广且变化较快的大型企业。
5、矩阵制组织结构
是为了完成一定的任务，可组织一个专门的产品(项目)小组，来负责研究、设计、试制等项工作。该小组一般由各职能部门分别抽调人员组成。产品(项目)小组是临时组建的，当专项任务完成之后，小组便可撤销，其成员仍回原部门工作。等有了新的专项任务，可再重新组建产品(项目)小组。
在最高管理者领导之下，既有按职能部门划分的垂直管理系统，又有按产品(项目)划分的横向管理系统，形成一种纵横交错的矩阵结构形式 。
特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。 优点：①有利于加强各部门间的配合和交流 ②有利于加速完成某一特定项目 ③机动、灵活
缺点：①稳定性差，容易产生临时观念 ②多头领导 注意：适用于以开发与实验项目为主的单位 6、网络型组织结构
是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种基于契约关系的新型组织结构形式 7、控股型组织结构
是建立在企业间资本参与关系基础上的组织结构形式 绝对控股 相对控股 一般参股
第三节 组织的有效运行 （集权与分权、委员会的使用）
一、权力是组织结构运行的动力
权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位人员的一种影响力 二、职权的划分
职权是经由一定的正式程度赋于某一职位的一种权力。
直线职权（直线主管人员）是一种上级对下级行使的指挥与命令的职权
参谋职权（参谋人员与智囊团）是一种提供建议或提供服务，协助其他部门或人们做好工作的权利 职能职权（参谋人员与直线主管）是指参谋人员或某部门所拥有的原属直线主管的那部分权利，它是由知县主管的授权而产生的
注意：直线职权、参谋职权与能职权关系的处理 （一）认清三种职权的关系
（二）注意发挥参谋人员的作用 1．参谋独立地提出建议和解决问题的方法 2．直线不为参谋所左右
（三）适当限制职能职权的使用 1．限制使用的范围 2．限制使用的级别 三、集权与分权
权利的极端分配方式是一个相对的概念 取决于决策权所在的层级 不存在绝对的集权，不存在绝对的分权
集权的优点：1、政令统一、统一认识、统一行动 2、避免多头管理，无可适从
集权的缺点：1、决策周期长、决策质量差 2、组织成员积极性差，降低组织环 境适应能力
分权的优点：1、决策速度快、决策质量高 2、组织成员的积极性高、环境适应能力强 分权的缺点：1、对各部门人员协调困难 2、政出多门 3、增加决策难度
衡量集权与分权程度的标志 决策的数目、决策的重要性和影响面、决策审批手续的繁简 影响集权与分权程度的因素
1、组织的历史2、组织的规模3、组织的外部环境4、领导的个性5、员工的素质6、控制技术
分权与授权
权利分散的途径：制度分权和授权 （制度分权是一条组织工作的原则，授权是一种领导的艺术）
制度分权是指在组织设计中进行权力分配。根据组织环境、组织规模、组织活动特征等因素来安排组织内部各部门、各职务及各管理岗位，并规定其职责和权限。 授权是指在实际工作中，为充分利用专业人才的知识和技能，为充分调动下级的工作积极性，上级根据具体情况将部分决策权授予某个或某些下级。 制度分权与授权的区别
1、制度分权具有必然性；授权具有偶然性 2、制度分权与职位相联系；授权与个人相联系
3、制度分权具有稳定性；授权则不具有稳定性 4、制度分权主要是一条组织工作的原则，是组织结构设计中的纵向分工；授权则是一种领导艺术，是上级用来调动下级积极性的工作方法
四、委员会的使用
集体管理又叫委员会制，是指如果组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把
权力分散到一个集体中去
个人管理，又叫个人负责制，是指整个组织中的最高决策权集中在一个人的手中，由他对整个组织负责
积极的一面 1、集思广益2、协调3、防止职权过于集中4、下级参与管理 5、加强沟通联系6、代表集团利益7、有利于主管人员成长
消极的一面 1、耗费时间成本高 2、职责分离 3、妥协犹豫不决 4、一个人或少数人占支配地位有效地运用委员会制 1、权限与范围要明确 2、规模要适当 3、选择委员 4、选择议题 5、选择主席 6、决议案的审核
第四节 人员配备工作
管理重心的变化
60年代 生产管理 70年代 销售管理 80年代 资本运营管理 90年代 人力资源管理
人才是企业的柱石 人才是 活力之源、发展之源、财富之源 人力资源管理（HRM） 的含义
狭义: 是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。 广义: 包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。
人力资源开发：是指对人力资源的充分发掘与合理利用,以及对人力资源的培养与发展。
广义的人力资源管理：是指管理者通过人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资和福利制度等一系列活动，向组织提供合适人选并取得高水平绩效和职工最大满足的过程。
吸引、激励、保留优秀员工是企业人力资源管理的核心职能，也是企业持续发展的重要保障。
人力资源管理是通向未来成功的钥匙
人员配备:管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
现代观点认为：人员配备不仅包括了选人、评人和育人，而且包括如何用人和留住人员。 人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，它不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作。也就是让合适的人去做合适的事。
人员配备的任务是为组织各部门物色合适的人选、通过人员配备促进组织结构功能的有效发挥、充分开发组织人力资源。 一、人员配备的原理
1、职务要求明确原理 是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善。主管人员工作的质量也就越有保证。
2、公开竞争原理 是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 3、用人之长原理 是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
4、不断培养原理 是指任何一个组织，越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。 5、责权利一致原理 是指组织越是想尽快地保证目标的实现，就越是要使主管人员的责权利相一致。
二、 主管人员的选聘
选聘的条件 （一）管理愿望 就是指人们希望从事管理的主观要求。 （二）管理能力 就是指完成管理活动的本领。（认识问题的能力、分析问题的能力、解决问题的能力、综合处理问题的能力） （三）诚实正直的品质 选聘的方式 内部提升（“内升制”）： 是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来实组织中的各种空缺职位 优点：（1）人选比较准确； （2）被提升者能够较快胜任工作；
（3）有利于激励组织成员的上进心，提高工作热情和增强组织的凝聚力。 缺点：（1）容易造成“近亲繁殖”； （2）容易引起同事不满情绪；
（3）当组织中空缺职位较多时，单纯依靠内部提升不利于保证主管人员的高素质，对组织的发展极为不利。
外部招聘(“外求制”)：是按照一定的标准和程序，从组织外部众多的候选人中选拔符合空缺职位要求的主管人员 优点：（1）人才来源较广泛，有可能招聘到一流的主管人员； （2）可避免“近亲繁殖”，有利于增强组织的生机和活力，防止僵化；
（3）可避免组织内没有提升到的人员积极性受挫； （4）节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。 缺点：（1）不公平，造成人才外流； （2）应聘者需要一个了解和熟悉过程； （3）对应聘者实际工作能力缺乏了解。
“鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。
鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。 选聘的程序和方法 （一）在组织内实施
1．面谈2．参考资料的获得
3．举行测验 (1)智力测验：目的是衡量脑力和记忆力，思想的灵敏度和观察复杂事物相互关系的能力。
(2)熟练和适应性测验：目的在于分别地发现现有的技术熟练程度以及掌握这类技术的能力和潜力。 (3)职业测验：目的是发现最适宜担任的职务。 (4)品格测验：目的是衡量领导才能方面的潜力。 4.上级主管部门的批准 5.体格检查 （二）组织外部机构实施
1．处理公文测验； 2．无领导小组的讨论；
3．就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方针；
4．从事其它各种实习活动，例如草拟一份书面报告。 选聘应注意的问题
（一）选聘的条件要适当 （二）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力 （三）正确对待文凭与水平的关系 （四）敢于启用年轻人
三、 主管人员的考评
主管人员考评的必要性和要求
（一）必要性 1．通过考评可以了解主管人员的工作质量。 2．考评是选拔和培训主管人员的需要。
3．考评是完善组织工作和调整主管人员职位的需要 4．考评是奖励的合理依据
（二）考评的要求 1．考评指标要客观2．考评方法要可行 3．考评时间要适当 4．考评结果要反馈
主管人员考评的内容
（一）传统的个人品质考评
就是把主管人员的品质（如，“与人共事能力”、“领导能力”、“分析能力”、“勤奋和创造精神”）和工作方面特征（如，“业务知识”、“完成任务的能力”、“计划和执行能力”）逐一列出，并划分为若干等级标准，然后逐一对主管人员进行衡量 。 德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。 能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。
勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。 绩：指管理者的工作效率及效果。
缺陷： （1）品质评价不可能完全是客观的（2）品质考评的基本假设是有争议的 （3）某些考评标准通常含糊不清 改进（360度绩效考核法）
（1）对品质评价标中每个项目的不同等级下定义，从而帮助考评人员了解在某一级别上的主管人员是否具有相应的品质。 （2）改进评定过程。
A、要求下属人员作出自我评定，同时上级还必须把他们的评定与下属人员的自我评定相比较。
B、要求由更高一层的主管者来评定基层主管人员，或者仔细审查中层主管人员对基层主管人员所作的评价。
C、有时还可以将下属人员按其才能从好到差进行排队。 （二）对主管人员绩效（管理效果）的考评
考评的具体内容一般就是一个主管人员能否适当地、合理地确定在一定时间内要实现的目标，采取什么措施实现这些目标，以及目标的最终实现程度如何 。关于目标的实现程度可以用比率法和频率法来衡量
优点： 1、可操作性强； 2、客观性； 3、可以在上下级合作的气氛中进行。
缺点： 1、意外因素的作用； 2、忽视个人及其下属培养工作的需要，造成短期行为 (三)按主管人员的标准进行考评 包含两方面内容：一是主管人员的管理工作做得如何？二是主管人员在进行管理活动时的工作效率如何？
主管人员考评的方式和方法
(一）考评方式 1．自我考评2．上级考评 3、同事考评 4、下级考评
（二）考评的方法 1．考试法 2．成绩记录法 3．民主评议考评法 4．对比法 5．强制分配法
防止绩效考核的误差 1．光环效应误差
当一个人有一显著优点的时候，人们就会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是说光环效应。 2．趋中误差 在考评中，趋向于将被考评人者的考评结果放置在中间的位置上，即不好也不坏，这就是趋中误差。 3．近期误差
考评人往往会用被考评人最近的表现来评判其一个季度或一年的表现，从而产生近期误差。
4．个人偏见误差
考评人往往会给自己喜欢的或熟悉的人以较高的评价，而对自己不喜欢的或不熟悉的人以较低的评价，这就是个人偏见误差。 5．压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者害怕会受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。 6．盲点误差
考评人由于自己某种缺点，而对被考评人存在的同样的缺点不予理会或故意加以忽视，这就是盲点误差。 7．自我比较误差
考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。 8．完美主义误差
考评人如果是个完美主义者，他往往就会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价。这就是完美主义误差。 四、主管人员的培训
（一）主管人员培训的对象 1、现任的主管人员 2、刚刚选拔出来准备任职的主管人员 （准备立即提升的、还需进一步锻炼之后才能提升的） （二）主管人员的培训内容
1、政治思想教育 2、管理业务知识 3、管理能力 （三）主管人员的培训过程
1、制定培训计划 2、确定培训方式 3、考核评价培训效果 （四）主管人员的培训方法
1、理论培训 2、职务轮换（1）非主管工作轮换 （2）主管职位间轮换 3、提升（1）有计划的提升 （2）临时提升 4、设立助理职务 5、研讨会 五、培训中应注意的问题
1、培训工作必须与组织目标相结合 2、上级主管人员必须支持并参与培训工作
3、教员的选择 4、学习是自愿的 5、培训内容要与受训者的需求相吻合 6、培训方法必须有效 7、理论与实践必须相结合
第四章 指导与领导工作
第一节 领导概述
走进领导：1、亨利·福特2、比尔·盖茨 3、韦尔奇4、李嘉诚 5、张瑞敏6、柳传志
三种团队：野牛团队 螃蟹团队 飞雁团队 飞雁团队的启示
1、一个团队要想前进，领头雁固然重要，但下属的支持与鼓励也非常重要。 2、没有永远的领头雁。 3、在一个团队里总有强者和弱者。 一、指导与领导工作的含义
领导是一种过程同时也是一种艺术，它通过激励、指导和指引组织成员以促使组织目标的完成或实现。 三个要素
1. 领导者必须有部下或追随者 2．权利在领导者和组织其他成员中的分配是不公平的。 3．领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导权力的来源
1.法定性权力 2.奖赏性权力 3.惩罚性权力 4.感召性权力 5.专长性权力 领导的核心在于权力
法定性权力：个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权利和权威地位 奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力 惩罚性权力：通过强制性的处罚而影响他人的能力。
感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩以及自愿地追随和服从他而获得的权力 专长性权力：专长性权力是知识的权力，其获得的原因是在某一领域拥有独特的专长而影响他人。
领导者的影响力
领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程。
这种领导者对个人和组织的影响力来自两方面：一是职位权力（正式的权利），二是非职位权力（威信）。
影响职位权力（职权）的因素
传统的观念 职权的影响力 职位的左右 资历的影响 影响非职位权力（威信）的因素
品质威信：品格，感情 专长威信：知识，才能 领导者与管理者的区别与联系 领导与管理的共同之处在于： 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织的目标的过程；从权利构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。 领导与管理的区别之处在于：
就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。
管理者与领导者的分离在于 管理与领导的本质 领导与指导工作原理
指明目标：贡献 协调目标：效率与效果 命令一致：减少矛盾 直接管理：有效性 沟通联系：整体性 激励原理：积极性 指导与领导工作的要求
畅通渠道 激励措施 领导方法
第二节 沟通联络
沟通:不可或缺的领导和管理才能 使人拥有迈向卓越成功的力量 沟通的重要性：
1、是实现组织目标的重要手段 2、使管理决策更加合理有效
3、是各个部门之间密切配合与协调的重要途径 4、是管理人员激励下属，实现领导职能的基本途径 5、是企业与外部环境之间建立联系的桥梁 沟通的意义
沟通是指两个或两个以上的主体之间传递交流信息、情报、知识和意见的过程。
（案例：中国移动的服务理念——“沟通从心开始”作为整个理念系统的归结点，突出了中国移动对提供优良服务的重视。） 参与沟通，要有两方当事人
发讯人——传送方 受讯人——接收方 沟通的三个方面的含义：（1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接送者 （2）沟通是一个传递和理解的过程 （3）要有信息内容
沟通过程 ：1、沟通主体 2、编码 3、称沟通渠道 4、沟通的客体 5、译码 6做出反应 7、反馈
沟通过程的表现形式： 1、人一人之间的沟通（人际沟通）
2、人一机之间的沟通 3、机一机之间的沟通 人际沟通
人际沟通不同于其他的沟通形式 表现为：
1、人际沟通主要是通过语言，还可以通过手势、表情等辅助手段 距离（沟通空间）：①亲密空间（约小于0.45m）亲人，情侣 ②个人空间（约0.45m-1.2m）亲密友好 ③社交空间（约1.2m-36m）正式社交，外交 ④近社交空间（约1.2m-2.1m）熟人，陌生人 ⑤公开空间（大于36m）演讲
2、人际沟通不仅是信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流。
3、人际沟通目的除了传递信息以外，主要还是影响对方， 改变对方的心理和行为。 4、人际沟通过程中会遇到特殊的障碍。 二、沟通的形式和网络 （一）沟通的形式
1.按沟通中凭借的媒介
口头沟通 书面沟通 非语言沟通 电子媒介沟通 2.按照信息传递的方向
（1）下行沟通:下行沟通是指信息自上而下的沟通。 （2）上行沟通:上行沟通是指信息自下而上的沟通。
（3）平行沟通:平行沟通是指组织中同一个层次的部门之间或同一层级人员之间的信息交流。
（4）斜向沟通:斜向沟通是指不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。这种沟通方式有利于加速信息的流动。
向下沟通 上级如何创造良好的沟通情境？
了解：上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。 主动：要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。
参与：决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。 激励：传达命令和意见，不要忘了激励因素。
向上沟通 ：下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。
下情不能上达的原因探讨
沟通渠道不顺畅。 上级对下级的意见不重视。 下级缺乏主动反映意见意愿。 上级如何促进下级向上沟通？
开放 放下架子，可增进下属的沟通意愿。
鼓励 下级有好的构想、建议、报告，就给予奖励。
公平 公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福利等）要公正公平。 平行沟通 平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。 如何创造良好沟通的情境？
跨部门沟通，要先取得其主管的许可。
每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。 3、按沟通的组织系统
（1）正式沟通:正式沟通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。上行沟通、下行沟通、平行沟通都属于正式沟通。
（2）非正式沟通:是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递与交流。这类沟通主要，是由组织成员自行选择途径进行的，不受组织监督。 4.按照信息发送者与接受者之间的地位是否变化
（1）单向沟通 （2）双向沟通 （单向沟通与双向沟通比较表） 二、沟通的形式与网络 1、正式沟通网络 链式：表示5个人组成一条直线的等级链，逐级传播。这种传播形式，实际上只能上下纵向运行，而没有横向联系。链式网络传递信息快，效率高，简单沟通最有效。但它没有横向联系，成员的满意程度低，只适用于工作中上情下达和下情上达，不能沟通思想感情。 Y式：表示5个人中有四个层次的逐级传递，其中第二级主管和与两个上级直接联系，属于多头领导。倒过来 就是第三级主管有两个下属，也只有纵向沟通，没有横向沟通。这种沟通网络，传递信息速度较快，但成员满意程度不高。尤其多头领导，要求不一，不利于下级正常开展工作。
轮式：表示1个上级向4个下级下达指令，或4个下级各自向1个上级汇报情况，4个下级之间互相不通信息，没有横向沟通。这种沟通网络，信息传递快，上下级之间直接沟通，效率比较高。 但缺乏横向联系，各下级成员之间互不了解，信息闭塞，成员的满意程度差；有利于保密，不利于协作。
环式：表示5个人间可以依次联系，但每人只能向邻近的成员联系。这种网络有一定的横向联系，成员的满意程度较高，易于调动积极性，因此复杂沟通最有效。但信息传递速度慢，效率不高。
全渠道式：它表示5个人中每个人都可以和其他4个人自由联系，并无中心人物。成员平等交往，没有限制，横向联系特别明显。这种沟通网络，由于横向沟通好，每个成员 可以和其他成员自由联系，所以成员之间关系好，满意程度高，积极性也高，互相协作好，复杂沟通最有效。但缺乏中心人物，没有权威，信息传递速度也慢。 2、非正式沟通网络
集束式：又称葡萄型，指把小道消息有选择地选择自己的亲戚朋友或其他的人，有关人得到消息后也照此传播。这种模式是传播小道消息最普遍的形式
偶然式：或称随机式。偶然式传播模式表示信息发送者由偶然的机会将消息传播给他人，他人也随机传播，并非有意传播。
单线式：是一人传一人，通过一连串人，把消息传播给最终的接受者 戴维斯的研究结果
小道消息传播的最普通形式是集束式。
小道消息有五个特点：1、新闻越新鲜，议论越多；2、对人们工作越有影响，议论越多； 3、最为人们熟悉的，议论越多；
4、人与人在工作中有关系者，最可能牵涉到同一谣传中去；
5、人与人在工作中常有接触者，最有可能牵涉到同一谣言中去。 对非正式网络应采取的对策 适当加以利用 有效控制
1、非正式沟通的产生和蔓延，往往是正式沟通渠道不畅造成的。主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放，自然各种不实的谣言将会自然消失。
2、闲散、无压力是造谣生事的温床。因此，主管者要创造有竞争压力的环境和氛围，这是控制谣言传播的有效途径。
（案例：本田公司的沟通之道）
沟通的原则： 准确性原则 完整性原则
及时性原则 非正式组织策略性运用原则 沟通的障碍及改善 1.发送者的障碍: （1）表达能力不佳。 （2）信息传送不全。
（3）信息传递不及时或不适时。 （4）知识经验的局限。 （5）对信息的过滤。 2.接受者的障碍
（1）信息译码不准确。 （2）对信息的筛选。 （3）对信息的承受力。 （4）心理上的障碍。 （5）过早地评价。 （6）情绪。 3.沟通通道的障碍
（1）选择沟通媒介不当。 （2）几种媒介相互冲突。 （3）沟通渠道过长。 （4）外部干扰。 沟通的改善
1、只沟通必要的信息 2、明确每次沟通的目的 3、沟通前要澄清自己的想法 4、慎重选择使用语言文字 5重视运用非语言沟通手段 6、选择恰当的沟通时机、方式和环境 7 疏通沟通渠道 8、充分考虑接收者的知识和经验 9 、尽量避免信息沟通受到干扰
10、摆脱心理障碍 11、注意倾听 12、对沟通进行追踪 成功的沟通方式
善用你的姿势、动作进行沟通； 善用你的手势、面部表情进行沟通。 学习用你的声音作为你沟通的利器； 注意穿着／装饰的沟通
第三节 激励
激励=激发+鼓励
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给认为：“一切内心要争取的 件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励 。
激励的目的：达到提升个人业绩与 组织业绩的目的（双赢） 为什么研究激励？
激励可以帮助我们解决以下问题
发生某种行为的动机； 什么样的行为在什么情况下产生； 为什么一个人有时候塌实肯干，有时候消极怠工；
（案例：保龄球实验的启示）
希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。所以，要想出好成绩，就多看看自己的优势，而不要总是盯着自己的劣势看。
认识人的本质：领导工作是针对人而言的，所以要正确地认识人。人的本质并不是单个人所固有的抽象物，而是一切社会关系的综合。 一、四种假设
1、经济人的假设：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往（麦格雷戈X-Y理论） “经济人” 的假设（X理论）：（1）大多数人天生不喜欢工作，所以总想逃避工作； （2）大多数人没有雄心壮志，不愿承担任何责任，而心甘情愿受别人指导；
（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作；
（4）多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；
（5）人大致可以分为两类，多数人符合上述的设想，另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当担当起管理者的责任。 基于经济人假设的管理方式：（1）组织应当以经济报酬来使人们服从和作出绩效； （2）订立各种严格的工作规范，加强各种法则和管制
（3）为了提高士气，可以用金钱刺激，同时对消极怠工者给予严厉惩罚，采取“胡萝卜加大棒”的政策； （4）管理的重点在于提高效率，完成任务 2、社会人 霍桑实验 “社会人”的假设（1）从根本上说，人是由社会需求而引起动机，并且通过与同事的关系而获得认同感； （2）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作中的社会意义去寻求意义； （3）员工对同事们的社会影响力比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视 （4）员工的工作效率随着公司能满足他们的社会需求的程度而改变
基于社会人假设的管理方式 民主的管理 3、自我实现人Y理论 （马斯洛） 自我实现指的是“人都需要发挥自己的潜力，变成自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足” “自我实现人”的假设：（1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同休息、娱乐一样自然；（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务的能够自我指导和自我控制。（3）在适当的条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求某种职责；（4）绝大多数人，在解决组织问题的时候，都能高度发挥自己的智慧和潜力。（5）有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬；（6）人们并非天生就对组织的需求采取消极抵制的态度，他们之所以如此，是由他们在组织内的经历和遭遇所造成的。
基于“自我实现” 人的假设的管理方式 创造和提供自我实现的环境，把工作安排得比较富有意义或挑战性，来激发下属的工作热情（团队、工作小组）
4、复杂人 超Y理论 沙因不同的人在不同的年龄、时间、地点会有不同的表现。人的需求随着各种变化而变化，人的关系也会改变 “复杂人”的假设：（1）人的需要是多种多样的， 而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变；（2）人在同一时间内，有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错种复杂的动机模式；（3）人在组织中的工作和生活条件是
不断变化的，因而会产生新的需要；（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；（5）由于人的需要，能力各异，对不同的激励方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何人的统一的激励方式。 基于复杂人假设的管理方式
根据不同的激励对象，采取不同的激励方式。 二、激励的含义
激励就是使人产生行为动机的过程，是引发和促使人们去进行某种特定性为的活动。管理学中，激励是指管理者运用各种方法和途径，使组织成员或群体为完成组织目标而积极、努力工作的过程。 三、激励理论
需求层次 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 挫折理论 需求层次的基本观点
①人是有需要的，已经满足的需要不起激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需要能够影响行为。
②五种需要象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。
③多数人的需要结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需要在影响着人们的行动，但总有一种需要占支配地位。 ④各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响比重减轻了。 ⑤人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的动力去驱动行为。
⑥五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小。 马斯洛的需要层次图：
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
注意：没有一种需求会得到完全满足，只有得到部分的满足当部分满足的时候，就会转向其他方面的满足。
双因素理论（激励-保健） （1）双因素理论的实验基础
1959年 ,美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区的11个工商机构中，向200名工程师和会计人员进行了问卷调查：什么时候对工作特别满意和特别不满意。 结果表明：使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的； 使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。 双因素论的核心强调在于保健因素与激励因素的不可替代性
这样区分的意义在于，使管理者认识到，改善了保健因素，并不能真正起到激励下属积极性的作用，但可以避免员工产生不满的情绪，要想激励下属的工作积极性，必须从激励因素入手。所以，保健因素和激励因素是不能相互替代的，不能把保健因素当激励因素使。
双因素理论在企业管理中的应用：保健因素+激励因素 期望理论：当人们预期到某种行为能够带来特定的结果，并且这种结果对个体具有吸引力时，个体就具有采取行动的动机。
个体在决定行为时主要考虑的三个问题：
如果我做这件事，我会得到怎样的结果？ 这个结果对我有无吸引力？ 我将花费多大的努力才能得到这个结果？
激励 一个人对某一行动结果的期望价值（V）与他对实现目标的可能性看法（E）M=V*E 激励时要处理好三个方面的关系
关系1 关系2 关系3 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度 个人努力 公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他会通过自己所得报酬与所付出的投入的比值，与参照对象进行对比来判断自己所得报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后的工作积极性。
比较的结果：感到公平 感到报酬不足 感到报酬多了
强化理论的基本观点：所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定，它至少在一定程度上决定了这种行为在今后是否会重复发生。强化理论认为，人们为了达到某种目的，都会做出一定的行为，这种行为将作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
从组织的观点看，人的行为有两类：期望的行为（忠诚踏实肯干） 非期望的行为（迟到违抗命令消极怠工）
强化方式：正强化 惩罚 负强化 自然消退
正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得以进一步加强、重复出现。 惩罚：当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，迫使这些行为少发生或不再发生。
负强化：与正强化和惩罚都在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的。是指预先告知某种不符合要求的行为可能会引起的不愉快的后果，使员工的行为符合组织的要求。 自然消退：是通过不提供个人所其望的结果来减弱一个人的行为。自然消退有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定使其自然消退。另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于情况发生变化，不再给予正强化，使其逐渐消失。 挫折理论的基本观点：挫折理论所致力研究的是如何通过对障碍和干扰的有效应对，来达到保护积极性、调动积极性的目的，是一种关于化消极为积极的行为改造理论。 应对挫折的方法：1、对挫折者的攻击行为采取谅解、容忍的态度。 2、创造有利于战胜挫折的组织气氛。 3、利用精神发泄法。 四、激励的原则：
个人目标与组织目标相结合的原则 物质激励与精神激励相结合的原则 外在激励与内在激励相结合的原则 正强化与负强化相结合的原则 按需激励的原则 客观公正的原则 1、完善企业制度，加强有效激励的学习
重视制度才能通畅地开展激励 成功的激励要加强制度的执行力度，成功的激励离不开执行 2、领导要以身作则，发挥榜样的激励作用
企业需要一个积极向上的榜样 领导要以身作则，以员工为榜样 （案例：玫琳凯：大黄蜂引发的思考 物质赞美 精神赞美：（红地毯，别针，绸带，例会上的赞美）） 3、积极的组织文化可以凝聚员工的向心力
企业如家，让员工找到归属感 打造精英团队 团队精神激发员工创造业绩 4、良好的沟通是一种潜移默化的激励 员工协调会议 主管汇报 员工大会 5、情感激励可以增强员工对企业的归属感 6、薪酬激励可以最直接地调动员工积极性
固定薪酬：固定薪酬所起的作用是一种保健作用，它能满足劳动者的基本需求，但不能满足其更高的需求。
浮动薪酬：浮动薪酬不是“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的情况 7、尊重并认同员工是对员工最大的褒奖
第四节 领导作风与方式
领导：即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。 领导者：是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。 领导理论
领导理论发展经历了三个阶段：
第一、 性格理论阶段（20世纪开始~30年代）侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。 第二、行为理论阶段（20世纪40年代~60年代）从领导者的风格和领导者应起的作用入手，把领导者的行为划分为不同的领导类型，分析各类领导行为的特点、优缺点并进行相互比较。 第三、权变理论阶段（20世纪70年代迄今）权变理论是一种对领导理论的动态研究，其主要特点是：认为领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素如被被领导者的 一、领导性格理论
这种理论试图通过研究领导者的品质和特性来区分领导者和一般人的不同特点，以此来解释之所以能成为领导者的原因。
早期的领导性格理论认为，领导者的特性是天生的，由遗传决定。
后者则认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。 美国学者斯托格迪尔的个性研究
（1）身体特征：包括外貌、年龄、身高等。
（2）背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。 （3）智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。
（4）个性特征：包括热情、自信、独立性、外相、机警、果断等。 （5）与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。
（6）社会特征：包括指挥能力、合作性、声誉、人际关系、老练程度等。 美国管理学家吉赛利的个性研究（个性+激励)
个性：① 才智② 首创精神③ 督察能力④ 自信心⑤ 适应性⑥ 决断能l力⑦ 性别 ⑧ 成熟程度
激励：① 对工作稳定的需求② 对金钱奖励的需求③ 对指挥别人的权力需求 ④ 对自我实现的需求⑤ 对事业成就的需 总结：才智和自我实现对于取得成功关系重大
督查能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力 性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。
二、领导行为理论
这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法。 （一）领导连续流
美国管理学家坦南鲍姆和施米特提出的领导连续流，认为领导方式有各种各样，从独裁的领导方式到民主的领导方式有七种领导方式，它们构成一个连续的统一体，称之为“连续流”。这一理论认为，领导方式是一个连续的变量，从\"独裁式\"到极度民主化的\"放任式\"的领导方式之间存在着多种方式。哪种方式的好与不好取决于各种客观因素。 七种领导方式
1.领导者制定决策、被领导者接收决策；2.领导者必须“推销”才能使被领导者接受决策； 3.领导者提出决策但必须向被领导者征询意见；4.领导者提出初步的决策方案，经被领导者发表意见后加以修改；5.领导者提出问题征求被领导者意见后再作决策；
6.领导者提出限定范围，被领导者在规定范围内制定决策；7.领导者和被领导者在组织制约确定的限度内功同确定决策。 (二）利克特的四种管理模式
以美国管理学家利克特为首的美国密执安大学社会调查研究中心，通过对大量企业的调查访问和研究，归纳出领导方式的四种类型 : 利用----命令式 温和--命令式 商议式 集体参与式 （三）四分图理论 体制（定规）：是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制定有规章度； 体谅（关怀）： 是指领导者对下属所给予的尊重、信任、以及相互了解的程度 。 低度体制 高度体谅 低度体质 低度体谅 高度体制 高度体谅 高度体制 低度体谅 （四)管理方格图
5种典型的领导方式：1.1型方式： ——“贫乏型的管理” 9.1 型方式：——“独裁地、重任务型的管理” 1.9型方式： ——“乡村俱乐部型的管理” 9.9型方式： ——“战斗集体型管理” 5.5型方式： ——“中游型管理” 布莱克和穆顿认为：（9，9）型是最有效的管理， 其次（9，1）型，再次（5，5）型、（1，9）型，最次（1，1）型 四、领导权变理论
菲德勒的模型：人们之所以成为领导者，不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者与被领者之间的相互作用。
菲德勒模型将个体的个性特点+情景联系起来，并将领导效果作为二者的函数进行预测。 包含两种领导风格、三种关键的情境因素 两种领导风格：关系导向型 任务导向型
三种关键的情境因素：任务结构 上下级关系 职位权力
①上下级关系：领导者和下级的关系。包括领导者是否得到下属的尊敬和信任，是否对下属具有吸引力。
②任务结构：指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高和低两种程度）。 ③职位权力：指领导者的职位能够提供足够的权力活动权威，并获得上级和整个组织的有
利支持。当领导者拥有一定的明确的职位权力（分为强和弱两类）时，则更容易使群体成员遵从他的指导。
结论：在最不利和最有利的两种情况下，采取任务导向型的领导方式；而对处于中间状态的环境，则采用关系导向型的领导方式 提高领导者的有效性：（1）改变领导方式 （2）改善环境 领导生命周期理论
由美国心理学家卡曼首先提出的，后来由赫西和布兰查德共同创立的。 领导者要依据下属的成熟度，对领导行为作出相应的调整，就会取得领导的成功。所谓成熟度，个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作的成熟程度（是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平）和心理成熟度（是下属的自信心和自尊心）。 对下属成熟度的分了四个阶段：
第一阶段，不成熟。 下属对于执行某任务既无能力又不情愿。
第二阶段，初步成熟。下属有愿意执行工作任务的积极性，但缺乏足够的能力。 第三阶段，比较成熟。下属有完成任务的能力，但没有足够的积极性。 第四阶段，成熟。 下属既有能力又愿意完成任务
第五章 控 制
第一节 控制工作基本原理
一、控制概述 （一）控制的含义
从最传统的意义方面，就是“纠偏”；
从广义的角度来理解，应包括纠正偏差和修改标准两个方面；
现代管理中控制含义：控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。 （二）控制与其他管理职能的关系 控制工作职能与计划工作职能的联系
计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据；但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。 计划和控制是一个问题的两个方面 控制工作职能与组织工作职能的联系 控制工作职能与领导工作职能的联系 （三）控制的目的和重要性 控制的目的
基本目的——维持现状 根本目的——打破现状 理想目的——防止偏差 组织有两类问题：
“急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组织日常活动的问题； “慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题 控制有三个目的：
第一个目的——维持现状，解决“急性”问题 第二个目的——打破现状，解决“慢性”问题 第三个目的——防止偏差，超前意识 控制的重要性
任何组织、任何活动都需要进行控制
表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系上 （四）控制工作的步骤 1、拟定标准
标准-计量实际或预期工作成果的尺度
包括：实物标准、货币标准、计划标准、无形标准、把目标作为标准
2、衡量成效 ： 衡量的项目 衡量的方法 衡量的频率 衡量的主体 3、纠正偏差 ： 改进实际绩效 修订标准
二、控制工作的类型 （引例：扁鹊论医术） （一）根据纠正措施的作用环节不同
现场控制----同步控制： 1/向下级指示恰当的工作方法和工作过程；2/监督下级的工作以保证计划目标的实现；3/发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施 反馈控制----事后控制 ：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、工作人员成绩评定。 前馈控制 ：人力资源 、原材料、资金、财政资源
前馈控制：就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。 前馈控制的目的：防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
现场控制：主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。 现场控制的特点：纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。 反馈控制：是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。
反馈控制的目的：防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。 三种控制的主要区别
馈入信息不同：前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息
现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
目的不同：前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 （二）按控制原因或结果分类
直接控制 着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
间接控制 着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。 （三）按控制源分类
1.正式组织控制： 是指根据由管理人员设计和建立起来的一些结构或规定来进行控制 2.群体控制：是由非正式组织基于群众的价值观念和行为准则来加以维持的 3.自我控制：是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动 （四）按控制程度分类
1.集中控制：是指在组织中建立一个控制中心，由它对组织中各种信息反馈进行集中加工处理，并根据组织目标和状态直接发出控制命令，控制和操作组织中的所有活动 2.分散控制：就是将大规模组织分解为相对独立的次级组织 3.分层控制：是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式 三、控制工作的基本原理和要求 （一）控制工作的基本原理
反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样
的计划，则控制工作也就越有效。
组织适宜性原理：是指一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正偏离计划的误差。 控制关键点原理：是指主管人员越是尽可能选择计划的关键点来作为控制标准，控制工作更有效。
控制趋势原理： 对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势要比仅仅改善现状重要得多，困难得多。
例外原理：是指主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
直接控制原理：是指主管人员及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
（二）控制工作的要求
控制系统应切合主管人员的个别情况 控制工作应确立客观标准 控制工作应具有灵活性 控制工作应讲究经济效益
控制工作应具有及时性 控制工作应具有全局观点 控制工作面向未来
第二节 控制工作一般方法
一、预算
㈠预算的概念及其种类 1、概念
管理控制中运用最广泛的方法就是预算。
预算是用数字编织未来某一时期的计划，是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 是一项关于完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。 预算将计划规定的活动用货币量表现出来，由于组织内的任何活动都离不开资金的运动，通过预算，就可使计划具体化，从而更便于控制。 2 、预算的种类 1）收入预算 由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业经营实力，确保企业在未来一段时期内，为了实现目标利润必须达到的销售水平。 （2）支出预算
企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质资源。一般都包括：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算。
（3）现金预算
现金是指现实的、可立即使用的资金。现金预算就是对现金收支进行预测，并据此衡量实际现金的使用情况。
通过现金预算，估算计划期内可能提供的现金和所需支付的现金，可求得现金收支的平衡，并为管理人员利用可用的现金余量（盈余）制定赢利性投资计划提供所需的信息。
组织中有些用货币量表示的资金，实际上处于实物形态，并不能自由使用；也有些资金只是挂在账上，而在实际上并没有到手，这些资金均非现金，它们虽然也是组织的资产，但不能像现金那样自由使用，拥有一定的现金以偿付到期的债务是组织生存的首要条件。 （4）资金支出预算
资金支出预算的项目包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的
人事培训与发展支出；用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出等。 （5）资产负债预算
资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。 （二）预算的特点
1.预算是有时间期限的：预算期的长短视具体活动的不同性质而定。现金预算期可能是一个星期或一个月，生产的预算期则可能是一个月或一年，固定资产的投资预算期则可能长达几年。总的来说，预算期越长，就越需要经常加以审查和修正。
2.预算是数字化的计划：预算的关键在于定量化，不对一项活动的主要因素进行走量化，就难以对此项活动加以评价和控制。预算不仅要明确最终的考核指标，而且要说明资金投入的数量和时间
3、预算通常由专门的组织负责编制
预算的编制通常是由预算委员会（由高层管理人员和部分专家组成）负责编制。 4、预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈 财务部门在预算控制中占有重要地位，它应按预算控制资金的运用，并按时报告预算执行情况。
（三）预算的作用
预算是广泛运用的传统控制手段，其作用具体体现在以下一些方面：
1、明确工作目标 2、协调部门关系 3、控制日常活动 4、考核绩效标准 （四）预算中常犯的错误
1、预算过繁过细 2、错把手段当目标 3、预算依据不足 4、预算缺乏灵活性 1、预算过繁过细
预算过于繁琐会产生两方面的问题： 一是由于详细地列出了细枝末节的费用，从而剥夺了管理者管理本部门时所必需的自由，以致于当实际情况与预算设想不相符时，管理人员无法进行灵活调整。
二是花费过多的时间、精力和资金于预算编制，使预算工作成了负担，得不偿失，从而使预算失去了意义。预算要突出重点，而不必面面俱到。 2、错把手段当目标
预算必须维护严肃性，但同时应当明白，预算是管理和实现目标的手段，而不应凌驾于组织目标之上。预算工作中的另一个错误就是把预算目标置于组织目标之上，借口维护预算的严肃住而忽视组织目标的实现。因此，当预算目标和组织自标的实现不相一致时，要调整预算目标而不是相反。 3、预算依据不足
在编制预算时，人们常有按过去的情况进行增减的习惯。另外，有些管理人员考虑到在预算审批过程中申请数会被层层削减，因而故意加大预算基数；有时则为了使预算得以通过，项目得以确立，故意缩小各项预算基数，待项目上马后再迫使上级追加款项。这些预算都脱离了实际，使预算失去了应有的作用。 4、预算缺乏灵活性
无灵活性也许是预算中的最大危险。即使预算未被用来取代管理工作，把计划缩略成数字后也会造成数字是确切无疑的错觉。 改进方法
可变的或灵活的预算 零基预算（Zero-Base Budgeting,ZBB) 项目预算（Program Planning and Budgeting ，PPB） 零基预算（Zero－base budgeting）是一种有别于传统、被西方企业广泛运用的最新预算方注。在我国，传统的预算编制方法一般都是以基期的各种项目费用的实际开支数为基础，然
后再根据计划期内各种变动因素的情况来确定各项费用的预算值的，采用的是增量或减量预算法。
零基预算法与传统的增量或减量预算法截然不同，其基本原理是：
对任何一个预算期，任何－种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑各项目费用开支的必要性及其预算的规模。
零基预算的具体做法是：
首先由组织的高层管理者要求下属各部门根据计划期内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，提出项目费用开支的目的及需要开支的数额。
然后由高层管理者对每一费用项目方案进行“成本──效益分析”，对每一项目所需的费用和可能的收益进行比较，在此基础上进行费用项目的比较评价，并根据各费用开支项目的轻重缓急分成若干层次与顺序，结合计划期内可用资金来源分配资金，落实预算。 由于零基预算是以零为起点来观察分析一切生产经营活动、制定费用项目预算的，因而且编制工作较大。但由于这种预算不受现行的和传统预算的束缚，所以能充分调动各级管理人员的积极性和创造性，并促使他们精打细算，量力而行，合理使用资金，从而提高资金使用放果。
项目预算法：强调选取实现目标的最佳途径，对各种可能的方案进行费用效果分析 二、比率分析
大多数的管理者和会计都会部分的通过监控各种财务比率（Financial ratio ）来保持控制，这些比率是将财务报表上的某项财务指标与另一项进行比较得到的。 财务比率
流动比率 > 负债比率 > 盈利比率
短期债务的偿还能力 资金所有人与债权人的资金收益 预期利润水平的成功程度
（一）财务比率 1、流动比率
流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，即流动比率=流动资产/流动负债100%。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。 2、负债比率
负债比率是企业总负债与总资产之比，即负债比率=企业总负债/企业总资产100%。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。 3、盈利比率
盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：
（1）销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，即销售利润率=销售净利润/销售总额100%。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。
（2）资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比，即资金利润率=企业净利润/占用的全部资金100%。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。 (二）经营比率
资源使用的效率:库存周转率 固定资产周转率 销售收入与销售费用 经营比率也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种：
1、库存周转率
库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系，即库存周转率=营业收入/平均存货余额100%。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。
2、固定资产周转率
是销售总额与固定资产的比例关系，即固定资产周转率=销售总额/固定资产100%。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。 3、销售收入与销售费用的比率
这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。
三、审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计纪录和财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。
根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型： 外部审计 内部审计 管理审计 案例：海尔冰箱公司的日清日高管理法
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