战略管理教案

战略管理教案

Have an independent personality. November 2, 2021

战略管理

第一讲

• 重点：

1、战略和战略管理的概念 2、战略管理的过程 • 难点：

战略管理的几个层次的区别

1明确战略体系的架构与内涵

• 战略体系因其制定者和实施者的不同分为三层次,即公司层战略集团公司业务层战略子公司或事业部 职能战略具体职能单元的战略; • 单一产品前两战略合

2规划战略管理过程与模式

• 战略管理是一个不断循环、没有终点的过程;规范的战略管理过程包括6个步骤,

确定企业的愿景、使命和目标； 企业外部环境和内部条件分析； 确定战略目标和战略部署； 制定并实施和执行战略； 评估、控制、调整和反馈； 实现战略目标; •

战略含义是组织在评估自身资源的优劣势,与衡量外界环境的机

会与威胁后,为了发挥其优势和隐藏其劣势,掌控环境的机会与回避其威胁,所采取的一种企图达成组织目标的行动方案;

•

战略管理含义就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的

配合,以发展出战略的一种管理程序;战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长;

与经营管理、生产管理的区别

战略管理：外部环境与内部条件的协调;生存与发展

经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下,确保现有资源取得有效利用

的过程; 提高效益

作业管理：具体环节上经营计划的实施;提高效率

未来的投目前的投现场生产 目前产出 未来的产生产管经营管理 战略管理 图1-1 战略管理与经营管理和生产管理的区别

企业战略管理的必要性

企业发展的特征：

• 企业的规模日益扩大,管理层次越来越多

• 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化

• 企业与社会的关系变得日益紧密,企业的社会责任大大提高了 • 企业之间的竞争已经从本国,本地区发展到国际和全球化

战略管理的层次公司战略 业务战略 职能战略

公司战略

A、决定企业整体的业务组合和核心业务；

B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；

C、建立在战略期内追逐环境变化,对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制; 业务层战略

A、决定业务发展方向和远景,本业务和其他业务的关系；

B、决定本业务的涵盖范围,包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；

C、业务的核心活动方面、基本战略类型,以及获得并控制价值的方法； D、业务发展计划,对资源的分配和平衡; 职能层战略

重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略;

进行什么样的多元化相关,非相关,还是兼而有之

各个业务单元之间投资资本的分配方式公司是如何分配其资本资源;

采取措施,分离衰弱或者没有吸引力的业务单元;

是进行狭窄的多元化经营,即进入少数几个行业,还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业;

努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来;

多元化公司的 行动计划 建立各项业务间的协同作用,从而建立竞争优势;

采取措施将新的业务加进业务组合中去,在有吸引力的行业中建立新的地位;

采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地位和盈利水平;

多元化公司战略的确认

基本的竞争策略：

低成本/低价格

同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟

差别化哪一种 聚集于特定的市场点 公司战略 管理一家 采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度做出反应

采取行动以确保获取竞争优势加速研究开发,改善产品设计,增加新的特色,推出新技术,提高质量和服务,以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手;

单业务公司的 制定关键职能战略,建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力

行动计划 人力资源劳工关系 制造及运市场营销、作

促销及分销 财务策略 研究与开发/技术 单业务公司战略的确认

地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度全部、部分;

战略管理的过程

外部环 境分析 使命、愿 景 建立长 期目标 战略选战略执战略评价 与控制 内部条件分析

件分析 第二讲 外部环境分析

外部分析

通过分析组织的外部环境识别出： 机会：有利于提高利润的环境条件

威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件

竞争者 供应商 PEST 政治、法律因素 经济因素 社会、文化因素 技术因素 分销商 顾客 员工 社区 股东 工会 政府 特殊利益集团 企业的机会与威胁 政治因素：

• 国家的政治形势、产业政策、政策和法规等； • 法律因素：

• 中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等各项法律; 经济

• 三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况,等等; 社会文化

• 家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人口生活方式的差异等; 人口问题 技术因素

电脑、互联网、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造CAD/CAM、生产中心等

产业

分析工具——五种竞争力量模型 产业演变 战略组群

产业的定义

产业与行业不加区分：提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司 竞争对手：满足与本公司基本顾客同样需求的企业

部门：是由一组密切相关的产业所组成的

细分市场：根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体

驱动产业竞争的力量

潜在加入者 新加入者的威胁 供方议价能力 产业内现有对手 买方议价能力 供应方 替代品的威胁 购买方 替代品 竞争分析模型的基本内容

波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度;行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的;五种竞争力是： 1现有公司的竞争； 2新进入者的威胁； 3替代产品的威胁；

4购买者讨价还价的力量；

5供应者讨价还价的力量;

波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力,这种潜力是用长期利润率来测定的;

潜在竞争对手进入的风险风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度

一、进入壁垒 1规模经济

大规模制造标准化产品所带来的成本节约 大宗购买投入品的价格折扣 大规模制造摊薄固定成本

大规模制造摊薄营销与广告费用 存在整合成本

2品牌：产品信誉和顾客忠诚度上的优势

3资本需求：产业进入需要巨额资金钢铁、汽车、机械制造、石油化工 4顾客转移成本

买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商时所需要的一次性成本;包括雇员培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、心理成本等;

5绝对成本优势与规模无关

卓越制造管理与工艺

对制造所需特殊投入品的控制 政府补贴

学习或经验曲线 经验曲线

经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加,由于经验不断积累,单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线;累计产量增加一倍时,单位产品成本下降的比例

经验曲线效应产生的原因

• 重复生产,熟练程度提高,生产率提高 • 专业化和标准化成为可能,生产率提高 • 产品、工艺、设备的改进 • 管理合理化

• 规模经济的影响自行车30万辆,轿车3万台 • 专门技术随经验的积累而提高 应用

1．用于行业成本分析

在同一行业中,正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线,若有不同则应考察其创新技术或价值链的差异;

2.用于匡算企业成本的发展趋势

根据未来累计量匡算产品成本,如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时,需要从经验曲线上进行成本匡算

3．用于分析竞争对手的成本,以便进行战略选择;

一个新进入的企业,要想在成本上胜过老企业,必须进行技术创新;

图4-2中,B为老企业的经验曲线,新企业A由于没有进行技术创新,对老企业B来说没有成本优势;而C企业由于采取了技术创新,成本下降比B企业快得多,即使累计产量虽然不如A企业,但成本下降快,也会有成本优势;

元单位产品成本 B A C 双对数坐标 累计产量件

6政府政策 政府对某产业的限制甚至封锁

二、现有企业的预期报复程度

1可能报复的信号 2进入遏制价格 现有企业之间的竞争 • 产业竞争结构

– 零散型产业许多企业竞争,没有企业占有显著的市场分额,也没有企业能对整个产业的发展具有重大影响 – 合并型产业寡头与垄断

• 退出壁垒

– 无法出售、几乎没有转用价值的资产投资 – 退出产业高昂的固定成本 – 经济依赖性

– 对所从事的产业的情感

– 为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产 – 政府及社会约束 退出壁垒

低 高

–

回报低,稳定 回报低,有风险

低

进入壁垒

回报高,有风险 高 回报高,稳定

壁垒与赢利性

替代性产品

1替代性产品众多

– 对于产业内的企业构成价格威胁与限制,压制产业内企业的盈利能力

2缺乏相近的替代品或替代性不强

– 产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润

购买者讨价还价的力量

• 在下列情况下,购买者讨价还价的力量最大

– 提供产品或服务的产业由许多小企业组成,购买者数量少、规模大 – 购买者采购量巨大

– 购买者的采购份额在供应产业的订单总额中占很大比例 – 顾客转换成本低 – 顾客赢利低

– 购买者能够以自行生产产品相威胁

– 产品对买方产品的质量及服务无重大影响 – 购买者掌握充分的信息

供应商讨价还价的力量在下列情况下,供应商讨价还价的力量最大 供方产业集中化程度比买方产业高 替代产品很少

该产业并非供应商的主要顾客 供方产品是买方业务的主要投入品 寻求其他供应商的转移成本很高

供应商可以威胁进入购买者的产业进行竞争 购买者无法威胁进入供应商的产业 劳动力供方

第六种力量:互补者

• 当互补者非常重要并且越来越多时,产业需求与利润都会大幅增长 • 当互补者力量较弱时,产业增长缓慢、利润空间受压制 政府作用力

直接作为买方、卖方

政府规定限制买方或卖方行为

通过法规、补贴或其他方法影响进入者或替代品处境等,对产业成长速度和产业成本结构施加影响;

产业演变

产业生命周期分析

在产业生命周期的不同阶段,五种竞争力量的强度和性质会呈现不同; 战略经理必须预测在生命周期的不同阶段中五种竞争力量的变化并且采取适当的战略;

产业的初始结构：是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以

及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的；

产业的演变过程：产业是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生

演变,这些可成为演变过程;

导致产业演变的原因 1、增长的长期变化

人口因素

需求趋势

替代品相对地位的变化 互补品地位的变化 顾客群的渗透

2、所服务细分客户群的变化 3、买主的学习

4、不确定性的减少 5、专有知识的扩散 6、经验的积累 7、规模的扩大 8、成本的变化

工资率包括全部劳动力成本 原材料成本 资金成本

通讯成本包括媒介 运输成本 汇率

9、产品、营销和过程等的创新 10、相邻产业的结构变化 11、政府政策的变化 12、进入和退出

战略组群

• 在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略,而这一战略又是同其他的公司群组不同的 ;

• 表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面 ; 战略群组概念的含义

• 企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部 • 不同的战略群组面临着不同的机会和威胁 •

• 外部环境分析的层次

经济 行业大环境 潜在加入者 法律 行业结构环境

人口 供应商 行业内战略组群 购买商 科技 替代品生产者 文化 行业内部结构 • •

政治

第三讲 内部环境分析

1、对企业的各职能应从哪些方面进行分析 2、什么是价值链,如何对价值链进行优化 3、核心竞争力及其特征

内部条件分析 为什么有了外部条件分析还要内部条件分析

在一个顾客偏好极易变化的世界里,顾客群不断变化,满足顾客需求的相关技术也在不断演化,外部因素导向并不能为制定长期战略提供牢靠的基础;当外部环境处于复杂多变的时期时,公司自身的资源和能力可能是决定企业特质更为稳定的基础;因此,用企业的能力而不是需求来定义企业的思想更适于做战略的持久的基础;

通过从职能分析法重在职能和价值链分析法重在活动分析企业的内部条件识别出优、劣势,从而发现企业的核心竞争力;

一、职能分析方法

从企业各职能的以下5个方面分析：

1 2 3 4 5

形成竞争优势的关键战略要素

• •

对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素; 不同行业的关键战略要素是不同的,

• 二、

产品的不同生命周期阶段,其关键战略要素也是不同的;

价值链

价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有活动

价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类;

主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动 支持活动指帮助主要活动的其他活动;

• • • •

价值链优化

企业产品与竞争对手的差异,实际是价值链的差异,通过价值链的优化设计 可提高竞争力 1．各价值活动本身的优化：各价值活动是否合理,是否必需,有无浪费现象; 2．各价值活动之间的协作配合;

1基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等;

2基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理分配,计划的周密性、

控制的有效性,质量保证等;

3．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调;

与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等

价值链分析：从企业的价值创造活动角度对企业的优劣势进行分析. 三、

核心竞争力

核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力;

主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力以及一线工作人员的工作质量;

• •

•

特征：价值优越性、异质性、不易模仿性、不可交易性、难替代性;

第四章 使命

1什么是企业的使命、愿景和目标 2良好的企业使命一般包括哪些内容 3什么是目标管理

4良好的目标应符合哪些条件

一、

企业使命的内涵

是企业之所以存在的理由与所追求的价值,也就是企业的存在与否对于其关系人和社会所产生的价值贡献;回答“我们的业务是什么”,揭示企业想成为什么样的组织以及企业服务的对象与经营范围的界定等基本问题;

二、企业使命的重要性 1、指出共同的努力方向 2、避免内部冲突和分歧 3、提供资源分配的准则

4、提供工作上的广泛指导原则 5、作为发展企业后续目标的基础 6、塑造内部统一的工作氛围

7、是与关系人进行沟通的有效工具; 举例

• IBM就是服务－IBM

• 无论一小步,还是一大步,总是带动世 界的脚步－IBM • 我们出售的产品是进步－GE • 塑造未来－CISCO

• 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报－松下

• 诚、和、开拓者精神－日立

• 通过化学为美好生活提供更美好的东西－杜邦 • 万能的服务－ATT

• 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表－劳力士 • 让我们做的更好－菲力普

• 决不扼杀一个主意,只能加以开导－3M

三、企业使命陈述的特点

1、是有关态度和展望的宣言;通常较为笼统; 2、以顾客为导向,体现顾客的期望; 3、涉及到社会责任问题;

四、企业使命的内容 1、顾客

2、产品或服务 3、市场 4、核心技术

5、关注生存发展与盈利能力的目标 6、经营哲学 7、自我认知

8、公共形象 9、关注员工 10、激励

愿景含义：反映对于企业的期望,描述未来往何处去的全面景象;回答的

问题是“我们想成为什么”一般简明扼要,最好以一句话来表述愿景与使命有重叠,也有侧重;

企业的目标

一、企业目标的意义

1是企业所期望达到的成果与变成的状态,在本质上反映一种落差,是一种现实和期望的落差；

2战略性目标 一般性目标

3功能：界定地位；协调决策以及减少冲突；帮助评估；员工、有助于资源配

置和工作设计

二、企业目标的种类 1、德鲁克的观点 2、企业常用目标

三、目标层级

1、企业各个层级的目标需要互相呼应和支持;

2、 企业目标一般可分为三个层级：总体目标、业务层目标和职能部门目标; 3、

目标管理ＭＢＯ：通过上下级的参与、沟通和讨论,来制定共同接

受的目标,企业会对目标的达成度定期加以评估,并反馈给相关的人员,最后依目标达成度来给予奖惩;

目标体系

公司长期目标 通过实施市场开发和市场渗透战略,使公司收入在未来两年 内翻一番基年收入为200万美圆 业务1部 年度目标 本年度收入增加40% 业务2部 年度目标 本年度收入增加40% 业务3部 年度目标 本年度收入增加50% 研发 年度目标 本年度开发两种成功 生产 年度目标 本年度将生产能力 营销 年度目标 本年度将销售队伍 财务 年度目标 人员 年度目标 在未来六个月内完成40万 将冗员比例从10% 采购 运输 质量控制 广告 促销 营销研究 审计 会计 投资

四、

良好目标的衡量

1、确定性 2、挑战性 3、可达成性 4、弹性 5、可衡量性 6、一致性

五、制定目标的影响因素 1、环境中的关系人力量 2、内部资源与权力关系 3、高层管理当局的价值观 4、企业过去的发展经验

第五讲 总体战略

1、一体化战略包括的种类及其各战略适用条件 2、多元化战略包括的种类及其各战略适用条件 3、如何区分企业多元化的程度

4、企业进行多元化的动机一般包括哪些

5、强化战略包括的种类及其各战略适用条件 6、防御战略包括的种类及其各战略适用条件 7、战略联盟的定义及发展趋势

总体战略包括：

•

一体化战略整合战略

• • • •

多元化战略多角化战略 强化战略密集成长战略 防御战略

战略联盟含合资战略

一体化战略

• • • •

种类

纵向一体化战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略

前向一体化概念：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略;典型的例子是可口可乐公司,它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者,分装商也起了很大作用时,它就开始不断地收购国内外分装商,并帮助它们提高生产和销售效率; 前向一体化趋势： 1网上直销

2、特许经营特许人将自己拥有的商标包括服务商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用,受许人按合同规定,在特许人统一的业务模式下从事经营活动,并向特许人支付相应的费用;

前向一体化适用条件：

◆ 企业当前的分销商要价太高,或者不太可靠,或者不能及时满足企业分销产品的要求;

◆企业现在可以利用的合格分销商非常有限,前向一体化可以获得竞争优势; ◆企业当前参与竞争的产业增长迅速,或者预期能获得快速增长; ◆企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源; ◆前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势; ◆企业当前的分销商或零售商获利丰厚;

后向一体化概念：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略.

• 典型例子是中钢集团收购澳大利亚中西部公司、兖州煤业收购澳

Felix,…资源型的企业随着规模扩大,其上游资源对企业的钳制就愈显有力,此类企业产业链延长成为必然; 后向一体化发展趋势：

1、某些产业如果采用有效的后向一体化,可以大大节约成本;例如,摩托罗拉公司曾有10000家供应商,现在只有3000家;这也是一体化的重要表现; 2、某些产业如汽车和制铝业,正在减少采用后向一体化战略,而实行外包;

后向一体化适用条件：

◆ 企业当前的供应商要价太高,或者不太可靠,或者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求;

◆供应商非常有限,竞争者数量却很多; ◆企业当前参与竞争的产业增长迅速;

◆企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需的资金和人力资源;

◆后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势; ◆企业当前的供应商获利丰厚;

水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略 水平一体化发展趋势 ：增长迅速

水平一体化适用条件：

◆ 企业可以在特定的地区或领域获得垄断

◆企业当前参与竞争的产业增长迅速,或者预期能获得快速增长; ◆可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势;

◆企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源;

◆竞争者是因缺乏管理人才,或者因为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中;

超越单一产业的扩张

在单一产业中经营有利于企业：1集中资源 2 发挥所长 但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右: • 如果产业成熟并且走向衰退,企业可能陷入危险 • 可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会 • 可能满足于获得的成就而不再持续学习

为了保持企业的敏捷性,必须在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和核心商业模式的方法

多元化关注两个关键问题 1. 公司应该进入哪些业务 2. 公司应如何管理这些业务

公司层战略研究的重点：多元化战略

一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为;

一、公司业务的层次和类型 从单业务到低层次多元化

从单业务到低层次多元化

单一业务型 主导业务型 相关约束型

> 95% 的收入来自于某一项业务 70% —— 95% 的收入来自于某一项业务

A A A B C B < 70%的收入来自于主导业务,所有业务共享产品、技术、分销渠道

相关型

极高层次的多元化

< 70%的收入来自于主导业务,事业部之间存在有限的联系

A B C 两种可选择的多元化战略

相关多元化战略

共享活动

转移核心竞争力

不相关多元化战略

有效的内部资本配置 重组

1、相关多元化战略及其竞争优势 实际运作中的相关多元化： 开发紧密相关的技术

将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务

进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务 相关多元化带来的战略协同产生 竞争优势

相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享; 成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配

多元化与战略协同

• 范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享,就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力;

• 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机,每类产品由一个经营单位事业部负责,哪些资源或能力可能共享呢 经营单位之间的联系 1有形联系

概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动;

三条宽广的多元化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系;

2无形联系

两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验; 协同效应与折衷成本

概念：协同效应来自共同参与一项活动,而两个单位共同参加一项活动

又会引起一 些损失,即折中成本;

内容 ：1协调成本 2妥协成本 3无弹性成本

同心多元化战略：

指企业增加新的、相关的产品或服务的战略;即企业利用原有的 技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类,从同一圆心向外扩大业务经营范围 ;生产、技术相关 • 例如,汽车制造厂增加拖拉机生产;

同心多元化战略适用条件：

1企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争

2增加新的、显著相关的产品,能够促进现有产品的销售 3企业能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关的产品

4新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征,这一波动正好可以弥补企业现有产品的波动

5企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段 6企业拥有强有力的管理团队

水平多元化战略：指企业为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务的战略;即

企业利用现有市场市场相关,采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类;

例如,原来生产化肥的企业又投资农药项目;

水平多元化战略适用条件：

1增加新的、不相关的产品,会带来企业现有产品或服务收入的显著提高 2企业所在产业高度竞争或不再增长,产业的利润率和投资收益率很低 3企业当前的分销渠道可以用来向现有顾客推销新产品

4和企业现有产品相比较,新产品的销售波动能够产生一定的互补效应

不相关多元化战略

对于相关多元化的战略驱动方式而言,不相关关多元化则是一种财务驱动方式,寻求战略匹配关系是第二位的; • 分散风险的能力可能会更强

• 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业

• 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值; 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势

不相关多元化战略含义：

指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略;即企业通过收购、兼并其他行业的业务,或者在其他行业投资,把业务领域拓展到其他行业中去,新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系;也就是说,企业既不以原有技术也不以现有市场为依托,向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展;

不相关多元化战略适用条件：

企业主营业务所在产业正经受着年销售额和利润下降的冲击 企业拥有在新的产业中成功开展竞争所需的资金和管理人才 企业拥有收购一个不相关、但却投资机会诱人的企业的机会 在收购与被收购企业之间,存在着资金上的协同性 企业现有产品所在的市场已经饱和

对于历史上一度在某个单一产业中经营的企业来说,需要避免受到反垄断法案的指控

企业多元化的战略选择

战略选择取决于每种战略的成本与收益的对比: • 相关多元化的条件

– 企业的竞争力可以跨产业应用 – 企业控制官僚主义成本的能力很强

• 不相关多元化

– 职能竞争力很难跨产业应用

– 企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力

• 公司层战略的网络结构

– 可以同时实行相关多元化和不相关多元化

– 企业可以同时实行所有的战略选择以提高长期的赢利能力

多元化的动机

战略管理领域对多元化动因的解释,其理论渊源大都来自于传统的微观经济学和产业经济学,但战略管理学家往往将多元化的动因分为三类：内部动因基于资源、能力和核心能力理论、外部诱因基于产业经济学理论和管理者动机基于委托代理理论; 战略管理理论更多的强调通过多元化追求范围经济、协同效应和提升核心能力;

资源提高战略竞争优势的动机

1范围经济 2市场影响力 3财务经济

刺激因素对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素

1反垄断条例 2税务法规

3经营业绩不佳

4不确定的未来现金流 5公司风险的降低

管理者动机价值降低

1分散管理层就业风险 2增加管理者报酬

三、多元化和经营状况的曲线关系课件39

多元化的风险

• 通过多元化分散风险

– 股东可以通过分散投资轻易消除持有个股的风险,并且成本更低; – 本来可以以股利的形式返还给股东的利润被不恰当地使用; – 研究表明公司多元化并不能有效地分散风险;

• 通过多元化实现更大的增长

– 增长本身并不是创造价值

– 不同产业的商业周期很难预料

大量的学术研究也表明:

过于激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢利能力

四、多元化战略的实施 1、多元化的时机 2、目标业务的选择

吸引力检验 进入成本检验 潜在能力检验 3、进入新业务途径的选择

购并、新建、合资

4、 多元化的程度应与公司资源相匹配 5、建立与多元化相适应的管理架构 6、多元化之后的业务重组

五、学术探讨：目前深化多元化理论研究的两个方向

1、以核心能力为基础的有限相关多元化归核化理论的深化研究

从20世纪90年代以后,随着核心能力理论的提出并广泛传播,以核心能力动态能力、知识为基础的有限相关多元化逐渐成为理论界对多元化研究的主流;

其理论局限在于：对普遍缺乏核心技术等知识体系的发展中国家企业的多元化行为,缺乏更合理的解释;

2、转型经济下基于制度基础的企业多元化理论的深化研究

已有的大量关于企业多元化的研究成果,都是基于西方成熟的市场经济环境背景,所得出的结论是否适用于解释其他制度背景或市场环境如新兴市场或转型经济下的企业战略行为却很少被加以验证;

值得注意的是,与20世纪80年代后西方企业的归核化运动不同,中国企业更喜欢多元化扩张;要对此现象做出合理的解释,除了强调产业结构、企业资源条件的重要性之外,就不得不考虑转型经济中企业战略的特定制度背景,用一种新的以制度为基础的战略观点来解释中国企业多元化经营的特质

讨论：中国企业多元化的特点

第一，中国企业的多元化以国内市场为基点;由于行业与地方保护主义盛行,条

块分割,并没有形成完整或统一的国内市场,限制了单个企业面对的市场空间,这在一定程度上促进了企业多元化经营；

第二，中国企业多元化具有技术不相关而经营相关的特点;而国际学术界流行的

“相关”概念适应于拥有专有技术的领先企业；

第三,中国企业在多元化过程中通常具有进入优势而缺乏竞争优势； 第三，中国企业的多元化具有机会导向的特点;

中国企业的多元化战略,既带有新兴市场和制度转型期典型特征的深深烙印,同时又有体现现代企业发展成长进程中一般规律和共性的一面;战略管理的学科特性决定了它必然是问题导向和实践导向的,我们不能因此将中国企业发展以及相应的战略问题所处的特定制度转型背景简单地舍弃掉,但西方战略理论和研究方法上的长期科学积累和在此基础上所形成的先进性,将继续为我们的理论分析和解释提供强大的工具性支撑;只有在这一背景下来考察,我们才能真正认识和理解中国企业的多元化战略行动,使理论本身发挥出更大的解释力量;

相关多样化 采矿 炼铁 炼铝厂 纵向一体化 水平一体化 炼钢 A 炼 轧钢 电子非相关多样化 强化战略

1市场渗透战2略市场开发战略3产品开发战略 产品—市场组合

• 产品和市场是企业战略管理的核心

• 安索夫提出产品--市场战略,即企业战略由产品和市场组合而成 • 产品和市场包括 ：现有产品、未来产品、现有市场、未来市场 产品—市场战略矩阵 课件45

市场渗透战略：谋求提高现有产品或服务在现有市场分额的战略;包括：增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目、加强攻关工作等具体措施; 主要是：

• 1.向潜在的顾客推销产品 • 2.从竞争对手那里吸引顾客 • 3.使顾客增加产品使用量 • 4.增加产品新用途

市场渗透战略适用条件：

1特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态 2当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高

3整个产业的销售总额在持续增长,而主要竞争对手的市场分额则处于下降中 4从历史数据看,该产品或服务的销售额同营销费用高度相关 5可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势

市场开发战略：将现有产品或服务导入新的经营领域的战略;如某公司的清洗剂,

原用于机械行业作工业清洗用,根据分析,还可用于汽车摩托车油箱成型加工后的试压防锈剂;

主要是：

1.用现有产品进入相关市场 2.用现有产品进入其他行业市场 3.用现有产品去开发新市场

市场开发战略适用条件：

存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道 企业在其经营的业务领域非常成功 存在着新的、未开发或未饱和的市场

企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源 企业生产能力过剩

企业的主营业务处于迅速全球化的产业之中

产品开发战略：企业通过改进现有产品或服务谋求增加销售额的战略;如在好富

顿公司的摩托车生产厂的用户中,除了用好富顿的切削液、清洗剂、淬火油外,还用得上成型油、脱模剂等,则好富顿公司就可以利用与原有用户的良好合作关系,开发一些能满足汽车摩托车厂需要的成型油和脱模剂; 主要是：

1.向目标市场提供相关产品

2.向目标市场提供其他行业已有的产品 3.向目标市场提供全新产品

1一品多牌策略;一个品种用多个牌子;

宝洁的洗发液：有去头屑的海飞丝、含维他命B5的潘婷、柔顺的飘柔、保湿的沙宣;

2一牌多品;一个牌子用于多种产品;

娃哈哈：红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水 海尔：空调、冰箱、洗衣机、电脑 3选择品牌战略应考虑的因素

企业所在行业特点;消费开支大、忠诚度高的行业用单一品牌;

企业的战略及目标定位;如果定位在一个档次,用单一品牌,否则用多品牌;

产品开发战略适用条件：

企业拥有的产品非常成功,但处于生命周期的成熟阶段 企业所在的产业技术进步迅速

主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品 企业在高速增长的产业中参与竞争 企业具有很强的研发能力

例子：星巴克咖啡课件58

防御战略

• 当企业经营不善时,可能会采取较为保守的防御战略; • 常见的包括：收缩战略、剥离战略和清算战略三种;

1收缩战略

• 收缩战略是指企业通过成本和资产的减少对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面的战略;

• 可以采取的具体措施包括：出售土地和建筑物以变现,压缩产品线,关闭废弃不用的工厂,推动工艺自动化进程,裁员和推行费用控制系统等; 包括三个阶段：

1压缩;压缩企业的生产规模和经营范围； 2强化;要采取各种措施稳定企业的局面；

3重建;通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施,使企业得到恢复并重新进入发展阶段;

有效的收缩战略应当遵循以下准则：

• 企业具有一项明确的竞争优势,但经常无法达到企业的目标； • 在某行业中,企业处于较弱的竞争地位

• 企业未能有效利用外部机会、规避外部威胁、发挥内部优势和克服内部劣势;即企业战略管理遭遇失败；

• 企业受到低效率、低获利水平、低雇员士气以及股东要求改进业绩的压力等的困扰；

• 企业规模迅速扩张,需要进行大规模改组;

2 剥离战略

• 剥离战略是指企业将业务分部或一部分出售的战略;该业务包括：不盈利的业务、需要太多资金的业务、与公司其他活动不匹配的业务;

有效的剥离战略应当遵循如下6项准则：

• • • •

企业已经采取了收缩战略,但未能取得预期效果；

单个事业部为获得竞争力而需要的资源超出公司的供给能力； 单个事业部是导致公司整体业绩不佳的罪魁祸首;

单个事业部与公司其他业务部门不匹配;其原因可能是业务之间在市场、顾客、管理人员、员工、价值观、需求等方面存在巨大差异； • 企业急需一大笔资金,但又无力从其他途径合理取得 • 政府的反垄断法案的威胁

3清算战略

• 清算是指企业为了变现而将全部或者部分资产分割出售的战略; • 清算包括破产清算和非破产清算公司解散时,财产足以偿还债务时;

有效的清算战略应当遵循以下准则：

企业已经采取了收缩和剥离战略,但未能取得成功； 企业除了破产没有其他选择；

企业股东可以通过出售企业资产而将损失降低到最低限度

战略联盟

含义：是在不同的企业间建立一种伙伴关系,借此可以结合彼此的资源、能力

与核心竞争力,来追求彼此在产品或服务的设计、制造或营销等方面的共同利益;

核心思想是谋求企业之间的“双赢”;

战略联盟的类型

以是否有权益基础,可以分为：权益和非权益基础的战略联盟;

权益基础的战略联盟是指战略联盟的伙伴会拥有对方某一比例的股权,伙伴之间通过交叉持股以及相互投资的方式来合作;如：合资、相互持股等

非权益基础的战略联盟是在不拥有所有权的基础上,通过合约上的关系或彼此的默契,来取得合作的关系;如：联合研究与开发；定牌生产；特许经营等;

战略联盟的发展

19世纪末,传统的价格联盟：卡特尔、辛迪加、托拉斯以控制销售价格和产品成本为主要目标 目的

创造规模经济,增强企业实力； 迅速获得新技术；

进入战略市场,扩大市场份额； 降低风险；

打破贸易壁垒,进入国外市场；

获得低成本生产能力,或能充分利用剩余生产能力,达到降低综合成本目的;

二战后,出现现代意义的战略联盟：产品联盟合作研究、联合生产、联合销售

知识经济时代：知识联盟

战略联盟的发展趋势

未来的趋势发展

1 、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟;例如格兰仕作为全球性微波炉生产基地,利用自己的成本优势,为世界各国微波炉品牌代工产品,而做为代价,对方企业将自己原有的生产线甚至技术转让给格兰仕,共同开发区域市场;

2 、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟; 例如在世界著名的波音777客机开发中,为了与欧洲空中客车进行竞争,由美国波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出资40亿美元开发波音777客机项目; 3、 从线性的联盟链发展为立体的联盟网络;

4、 从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟;竞争已经演变发展到企业网络与企业网络之间、联盟与联盟之间;

例子课件75-81

第七章 竞争战略

1、成本领先战略的含义、途径、适用条件和风险 2、差异化战略的含义、关键、适用条件和风险 3、集中战略的含义、关键、适用条件和风险 4、蓝海战略与已知红海战略的区别在哪里

竞争战略含义

是采取进攻性或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功对付

五种竞争作用力,为公司赢得超常的投资收益

目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西,使公司能够赢得某种竞争优势,从而击败竞争对手;

波特的三种竞争战略

主要包括： 成本领先战略

差异化战略 集中战略

成本领先战略

• 强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准化产品；

• 常体现为：高效率、低费用、有限的奖金、对浪费不能容忍、预算得到严格控制、奖励同成本节约挂钩、雇员广泛参与成本控制等;

• 成功的关键在于持续不断的致力于降低成本的活动,反应在价格上是相对较为低廉的售价;

• 低成本能够在五种竞争力量的威胁中保护公司; 成本领先的途径

1扩大规模,增大产品线的深度； 2采用新技术,新材料； 3降低各职能环节的费用；

4建立合理的组织结构,实施有效控制; 在如下情况下,成本领先战略有效：适用条件 市场由很多对价格敏感的顾客组成； 几乎没有什么实现产品差别化的途径； 购买者不关心品牌间的差异； 市场上购买者讨价还价能力很强. 成本领先战略的风险

• 竞争者可能会模仿采取这一战略,并因此使整个产业盈利水平被降低； • 所在产业的重大技术突破可能导致该战略失效； • 购买者可能将兴趣转移到价格以外的其他特色上; 差异化战略

含义：是向顾客提供与众不同的产品或服务,满足顾客特殊的需要,形成竞争

优势;

差异化的来源：

采购活动：从原材料入手

技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务

差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司避开竞争,也可使利润增加而不必追求低成本;

• 强调向价格相对不敏感的顾客提供产业范围内的独特产品与服务; • 产品开发就是一种提供差异化优势的典型战略;

• 差异化战略在任何产业和市场中都有可能成功,主要在于如何界定顾客所真正认为有价值的差异属性; 成功的关键在于顾客对差异性的感知 差异化战略的风险：

1实行低成本的竞争对手与实行差异化的公司之间成本差距过大,以至于差异化不再能吸引顾客;

2顾客没有认可该特色,从而不能接受该产品的高价位； 3竞争者可能迅速找到模仿该特色的有效途径;

集中战略

含义：通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域

市场,形成自己的竞争优势;

• • •

强调向一少部分顾客群体提供所需要的产品或服务;

包括集中向特定的消费者群体、特定的地域市场提供产品或服务,或者只生产特定的产品； 集中战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广泛范围内竞争对手;结果是,公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化或者实现了低成本,或者二者兼得;

关键在于,找出某一特定细分市场的顾客,同时能够界定所锁定的顾客和其他顾客之间的需要差异;

•

成功的集中战略需要所在产业具有如下特征：

适用条件

足够的规模； 良好的增长潜力；

•

当消费者具有特别的偏好或需求,或当竞争对手不准备专门在该目标市场从事经营时,集中战略是最佳选择;

集中战略的风险：

1大范围提供服务的竞争对手与集中战略公司间的成本差距变大,从而使针对小目标市场的服务丧失成本优势或使集中战略产生的差异化优势被抵消； 2 众多竞争者效仿的可能性；

3 消费者的偏好转为市场中的标准化产品的可能性；

4竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场,因而使集中战略公司显得不够集中;

各种竞争战略的要求

竞争战略 一般技术和资源的要求 大量的资本投入； 较高的生产技术； 低成本战 略 严格的劳动管理； 易于生产的产品设计； 低成本的销售渠道; 一般组织的要求 严格的成本控制； 详细的控制报告； 有效的奖励制度; 差异性战略 有力的营销能力； 职能部门协调一致；奖励不较高的生产技术； 以数量为标准；有能力吸引丰富的创造能力； 技术人才; 质量和技术上良好的声誉； 各方面的协调能力; 能集中上述技术和资源于特殊目标市场; 能集中上述组织要求于特殊目标市场; 集中型战 略 中庸战略 中庸战略：未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,既一个公司被夹在中间;

夹在中间的公司注定是低利润的,必须作出根本性的战略决策; 红海和蓝海的战略比较 红海战略 在已经存在的市场内竞争 参与竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略 选择,把企业行为整合为一 个体系 蓝海战略 拓展非竞争性市场空间 规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本, 把企业行为整合为一个体系

第九章 战略分析与选择

1、能够应用SWOT方法和BCG矩阵进行战略选择 2、平衡积分卡的基本内容

3、如何在战略选择时考虑文化因素和政治因素

战略选择

• 战略选择,就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案;

• 战略选择的基础是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息; SWOT分析

1、定义：

SWOT分析法又称为斯沃特分析法,这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会Opportunity和企业自身优势Strength,规避环境威胁Threat以及企业自身劣势Weakness;

主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价,以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,并特别地将其中与战略相关的因素分离出来;

SWOT分析法的基本步骤

Step 1 企业外部环境分析,列出环境中的机会O和威胁T; 思考：如何分析机会和威胁传统SWOT分析的缺点

Step 2 企业内部能力分析,列出目前企业的优势S和劣势W; 思考：如何分析优势和劣势

Step 3 绘制SWOT矩阵,这是一个以环境中的机会和威胁为一方,企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵; 思考：如何进行组合分析,有哪些路径

Step 4 进行组合分析,对于每一种环境与能力的组合,企业可能采取的策略组合是：

W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合; 匹配阶段

优势-机会战略SO：强调发挥企业内部优势来把握外部机会； 劣势-机会战略WO：强调借助利用外部机会来弥补内部劣势； 优势-威胁战略ST：利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；

劣势-威胁战略WT：是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措; SWOT分析 关键内部因素 关键外部因素 战略方案 能力过剩内部优+有线电视产业20%的年增长=收购有线电视公司 势 率外部机会 能力不足内部劣+两家主要的外部竞争者退出=通过收购竞争者的设施实势 本产业外部机会 行水平一体化 很强的研发能力+年轻人的数量在减少外部威=为年长的成人开发新的产内部优势 胁 品 低落的员工士气+强有力的工会活动外部威胁 =推出新的员工福利一揽子内部劣势 计划 波士顿矩阵 概念：波士顿矩阵又称为市场增长—市场占有率矩阵,主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时,分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具;

波士顿咨询集团Boston Consulting Group矩阵以市场分额和产业增长速度两个维度描述各事业部的差异;

BCG矩阵的X轴表示相对市场分额,为一个事业部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的竞争对手拥有的市场分额的比值,其中位值通常设定为;

BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率,通常以百分比表示,中位值为,百分比范围通常为-20%到20%;

高

高 +20

相对市场分额

中 问题 I 金牛 瘦狗 IIII 低 产业销售增长率%

低-20 中0

明星 II III 注：每一个圆圈代表一个独立的事业部,圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比;阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例;

• 问题question marks：处于高速增长产业中,相对市场分额较低;通常,这类产品的现金需求量大而现金创造能力差;之所以成为问题,是因为公司必须在决定通过采用强化战略市场渗透、市场开发或产品开发来扶植他们或者将其出售之间做出抉择;

• 明星stars:表明该产品正处于能够长期增长和获利时期;业务在高速增长产业中,且相对市场分额很高;该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位;该类产品可以采用前向、后向、水平一体化,市场渗透、市场开发、产品开发以及合资战略等;

• 金牛cash cows:该产品相对市场分额较高,但在低增长产业中进行竞争;其带来的现金收入超过所需要的现金投入;该产品应有效管理,以求尽可能长时期地保持其强势地位;产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力;但当金牛转处弱势时,企业应当考虑采用收缩或剥离战略;

• 瘦狗dogs:该产品相对市场分额较低,且在低增长或零增长的产业中竞争;往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削减的对象;如果该产品首次沦为瘦狗,收缩战略可能是最佳选择;因为在大规模的资产和成本削减后,许多瘦狗业务往往又获得了新的生命力,成为富有活力的赢利部门; 波士顿矩阵四个SBA的特点 业务类别

市场战略方针

盈利能力

投资需要

净现金

明星

扩大或保持

高

高

接近于0 大正数

金牛

保持

高

低

扩大

利用或退出 利用或退出

低 低 低

很高 回收 回收

大负数 小正数 小正数

问号

瘦狗

• 通常来说,各业务可能按照逆时针方向转变,极少数情况会出现顺时针转变;

• BCG矩阵的优点在于促使人们关注企业各业务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需要;

• BCG矩阵的缺陷在于,将企业所有业务归入四类,是一种简单的做法,很多业务实际上落在了BCG矩阵的中间位置；另外,该矩阵没有考虑市场、竞争优势等其他在战略决策中同样重要的变量; 例子课件18

通用矩阵GE 课件24

平衡计分卡

Balanced scorecard,简称BSC

基本内容

平衡计分卡是一个崭新的绩效衡量模式,它是一种多维管理体系,它关注公司运营的活动、流程和结果,同时也与公司的战略紧密结合,具体来说包括以下四个方面：

Financial、 Customer、 Internal Process、 Learning & Growth

战略选择中的文化因素

• 如果企业的战略能够得到如价值观、信念等文化因素的支持,管理者往往可以轻松的实施变革；相反,如果企业的文化可能与新战略产生冲突,结果可能导致混乱和无序;

• 基本不要求文化变革的战略,往往更具吸引力,因为剧烈的文化变革往往需要经历相当长时间,并需要企业付出巨大的精力

战略选择中的政治因素

• 在缺少客观分析的情况下,战略决策常常会过分依赖当时的政治情形,有时会出现政治因素支配战略的情形;

• 成功的战略家不是采取公开反对的方法,而是以不采取行动的方式,让那些支持程度较低的想法和建议自然走向消亡;同时,对那些支持程度较高但难以接受的想法设置额外的障碍或进行检查;

几种有用的策略：

• 殊路同归：成功比指定某种方法更重要;出现新的、能够实现同样结果并获得员工支持的替代方案是可能的；

• 满意选择：采用可以被接受的战略获得满意的结果,远比采用不受欢迎的所谓“好”战略未能实现最佳结果要好；

• 聚焦高层次问题：通过把问题提到更高的管理层去考虑,许多短期利益都会在长远利益前让位；

• 提供重大事项的参与资格：在适当的时候,让企业内的利益相关者如中层管理者参与讨论决策,会有利于决策的实行;

第十章 战略执行

1、企业战略与组织结构之间的关系 2、战略执行与企业文化之间的关系

企业战略与组织结构

• 19世纪60年代,钱德勒Chandler深入研究了美国100多家公司的发展情况,收集了大量、详尽的史料和案例后,出版了战略与结构一书,提出环境决定战略,组织结构适配战略的思想,开创了企业战略与组织结构关系的研究;此后,组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论,并使其系统化;规范化;

• 战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素;一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标,同时建立适当的组织结构以贯彻其战略;

1、 企业战略对组织结构的影响

1企业的发展具有明显的阶段性;不同的发展阶段具有不同的战略,不同的经营规模因而也有着不同的结构;发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系;

• 起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者,执行某个单一的职能;这时常见的是直线型的简单结构,其特点是业主直接控制各雇员,并可根据情况随时改变经营策略,结构的变动也很简单;

• 第二阶段：随着规模的扩大,各单位间的协调及专业化要求的提高,具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生;它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业;

• 第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化;此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体,组织结构呈半自治状态;在这种结构中,各经营体是一种半独立的分支机构,具有相对独立的自主权;这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态;

• 第四阶段：企业发展表现为多元化,特别是非相关多元化;此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构;这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外,完全独立运作;

2企业战略影响结构的两个方面

• 第一：不同的战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务和部门的设计;具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等; • 第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变,从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变,并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整;

2、 组织结构对战略的限制作用

• 在实际的企业经营管理中,组织结构并不是完全由战略决定,跟随战略；反过来,组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用; • 首先,当一个企业的组织结构已经确立,人员已经配备,规章已经制定时,企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率,分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿;因此,企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素;一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略;

• 其次,在一个大企业中,重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的,而并非集中于高层管理人员;\"一个企业的结构将决定,低层的决策者们以什么样的方式和顺序,把信息汇集在一起为公司战略决策服务--它结构为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程;\"

• 最后,\"企业的结构,还会影响那些到达高层管理人员的,有关战略实施的信息\";从而影响高层管理人员对战略实施的评价,进而影响他们高层管理人员对企业战略的修正;

3、战略与组织结构有效结合的措施

• 1对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较,然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配;例如：地区分部结构适合于其战略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求;它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调;所以,业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置,取得了显著的成果;而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式;此外,当企业的产品或服务有很大差异时,这种结构也被广泛应用;所以,这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用;

• 2对企业的价值链进行认真地考察分析;指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位,并使得这些单位成为企业组织的核心单位,以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力,促进企业战略的实施;

• 3对企业的价值链进行分析,考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动和能力,是否应采取外购的方式从企业外部获得;以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养;

• 4如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成,那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系;在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位,对这几个组织单位的业务活动进行统一管理,以促使企业战略的顺利实施;

• 5当企业出现经营管理问题,组织绩效下降,需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时,应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动,而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革,以减少变革过程中组织效率的损失;

• 企业战略的变化将导致组织结构的变化,组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施;企业战略与组织结构是一个动态变化的过程;孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的,也是不可能成功的;只有将两者视为一个有机整体,放在激烈地变化着的环境中去考察,才可能有效地促进企业持续健康的发展; 几种典型的与战略匹配的组织结构

1．单一业务小企业经营战略的组织结构

产品或服务业务单一、企业规模小、管理简单,常常采用直线制结构; 特点：集权管理,便于控制,决策迅速,但对经营者要求高;

2．横向一体化战略的组织结构生产、销售规模扩大,但业务单一,直线职能制

的结构比较合适;

特点：仍保持集权管理,职能专业化提高了效率,减小了对经营者的压力; 3．纵向一体化战略的组织结构

规模扩大,生产、技术、营销都变得复杂,集权管理方式已不适应,采用事业部制的结构合适 ;

特点：快速反映；高层领导摆脱日常事务；有利于培养高层管理人才;但资源配置容易重复,分权的程度难以控制; 4．多种经营战略的组织结构

规模大,涉及业务领域多,管理更复杂,采用超事业部制战略经营单位,英文缩写SBU和矩阵制结构;

超事业部制加强了对事业部的管理和控制,缺点是增加了一个管理层次;

矩阵制灵活性大,适应性强；缺点是容易形成多头领导;

战略执行

• 与企业战略执行密切相关的重点包括：战略领导、绩效评估与报酬、克服变革障碍、调整企业文化等;

• 强有力的战略领导是战略执行过程中必不可少的条件之一;每一个成功的企业背后,都有一个成功的企业家

• 公司若想获得战略成功,需要各个层面都拥有强势和有力的领导,保证战略在执行过程中准确、有效的得到实现;

战略执行与文化

• 企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学,回答企业和企业人一切行为“是什么为什么怎么做”,这种问题的形式本身就是一种哲学的思考,是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观,这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好,因此企业文化具有个性化的特征;

战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

一 优秀的企业文化是战略制订获得成功的重要条件;优秀的文化能够突出企业的特色,形成企业成员共同的价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略;

二 企业文化是战略实施的重要手段;战略制订以后,需要全体成员积极有效的贯测实施,正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用,因此能激发燎员工的热情,统一企业成员的意志及欲望,为实现企业的目标而奋斗;

• 三 企业文化与战略必须相互适应和相互协调;

严格的讲,当战略制订之后,企业文化应该随着新战略的制订而有所变化;但是,一个企业的文化一旦形成以后,要对企业文化进行变革难度很大,也就是说企业文化具有较大的刚性,而且它还具有一定的持续性,会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势;因此从战略实施的角度来看,企业文化要为实施战略服务,又会制约战略的实施;当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时,企业的原有文化变革速度非常慢,很难马上对新战略做出反应,者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力,因此在战略管理的过程中,企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证;

企业文化与战略相适应的关系有四种形式：

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略,企业组织要素变化不大,而且这种变化与企业原有文化一致;

在这种情况下,高层管理者主要考虑两个问题：

1 利用目前的有利条件,巩固和加强企业自己的企业文化；

2 利用企业文化相对稳定及持续性的特点,充分发挥企业文化对战略的实施的促

进作用;

2、 图中第二象限是指企业实施一个新战略,企业的组织要素会发生很大的变化,但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性;这种情况大多是以往企业的效益就比较好,他们根据自己的实力,寻找可以利用的机会,以求得更大的发展,或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场,以求得发展;总之,这种企业处于一种非常有前途的地位,他们可以在企业原有文化的大力支持下,实施新的战略;在上述情况下,企业的重点是：

1, 要发挥企业现有人员的作用,由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则,

这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革;

2, 在必须调整企业奖惩制度的时候,要注意与目前企业的奖励措施

相连接;

3, 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革,不要

破坏企业已经形成

的行 为准则;

3、 图中象限三是指企业实施一个新的战略,企业的组织要素变化不太大,但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调;在这种情况下,企业的高层管理者往往在生产经营中,在不影响企业总体文化一致的前提下,对某种经营业务实施不同的文化管理,但同时要注意加强全局性协调;因此,企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时,根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段;

4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略,企业的组织要素发生了很大的变化,而这些变化与企业原有的文化很不一致;在这种情况下,企业就必须考虑采取以下四方面的措施：

1, 企业的高层管理层要下定决心进行变革,并向全体员工讲明变革企业文化的意义;

2, 为形成新的企业文化,企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员,或在企业内

部提拔一批与新企业文化相符的人员;

3, 企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人,以促进企业文化的转变;

4, 要让全体员工明确新企业文化所需要的行为,要求企业员工按照变革的要求工作; 总结：

企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的;原有文化持续时间越久,则其变革就越困难；企业规模越大、越复杂,则其的变革就越困难；原有文化越深入人心,则其变革就越困难;但不管改变企业文化的难度如何,如果实施的战略与原有的文化不相匹配,就要必须考虑对策,企业高层管理这应该认识到,急剧的、全面的改变文化,在多数情况下难以办到,但逐步的调整也不是不可能的,当然,这是一个费时费力的过程;因此有人主张,改变企业文化的最方便的办法是更换人员,甚至是更换企业高层管理者,即当企业确有必要实行新的战略,而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果,这是企业只能作重大的人事变动,更换领导人员,聘用新的工作人员,并对他们灌输新的价值观念;对

企业员工要加强教育和培训,抓住每一个机会不断使员工理解实施新战略的必要性及重大意义,最终使新战略与职工的价值观念达成一致,从而实现企业文化的变革;