机械工业第一设计院发展战略沟通资料
一、业务组成现状与描绘
1、现有业务及家产群的状况
机械工业第一设计院是中国最早的综合性设计单位， 前身是 1952 年景立的重工业部北京设计处。 1953 年随一机部的建立而改为第一机械工业部第一设计分局，地点在北京。
1970 年 5 月，一院由北京战备分散到安徽省蚌埠市。
2000 年 10 月，依据国务院 71 号文精神，一院由公司化管理的
事业单位转为中央管理的科技型公司。归属机械科学研究院领导。
近五十年来，一院肩负了
2000 多家国家骨干公司的建设设计，
拥有一批国家甲级设计、监理、承包资质，为我国机械工业各行业的
工厂建设，为援外工程建设和公民经济建设做出了优异的贡献，
也向
各行业输送了大量有经验的高素质人材。
一院当前院址位于蚌埠市郊区， 是原二机部化工学校， 条件较为恶劣。 1979 年改革后，国家对科研事业单位鼎力投资进行基建，改良工作环境和科技人员的生活待遇， 但一院当时因为大量北京户口的员工返京（回原机械部设计研究院） ，院领导在北迁回京或南迁南京
方案间犹豫不决，错过了国家投资的大好机遇。到 1984 年国家明确大型科研院所不宜搬家时止， 一院基本上保持分散原貌， 国家投入的周转金不到 100 万元。此后一院走上了困难的自我生计和发展之路。
为解决地理劣势， 扩大经营覆盖面， 解决人员流失问题，一院自筹资本投资创办了上海分院、厦门分院、深圳分院。
一院的基本建设和技术投入其实是从 80 年月后期开始的，但是这时国家对设计单位的政策已改变（ 1984 年开始无拨款，完好靠收取设计费生计）。在此条件下，员工做出了很大的努力和牺牲，仍获得了必定的经济效益和社会效益。但因为整体效益差，地区落伍，人员、生产及管理手段渐渐跟不上行业发展， 2000 年几乎走到了崩溃的边沿，面对裁减出局的危险。
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2001 年，在机械院批复下成立了新的领导班子，在转变观点后，一院奋斗图强，团队奋斗、学习创新，经过近两年的努力，终于挣脱
了窘境，获取了发展，改革获得了初步收效。估计年可肩负设计工程
量 5000 万元，监理 1000 万元（均指收费额度） 。2003 年效益可能会比 2001 年翻一番。
一院现有业务当前主要区分红三大家产群： 一是工程咨询和工程设计；二是工程监理；三是工程承包。工程咨询和工程设计是设计院
原有的主业。一院是国内最早展开监理工作的单位之一，
1993 年 3
月机电部赞同一院成立华兴建设监理咨询公司， 公司成立以来共肩负过工程建设项目 150 多个，在建设部主持的两届全国先进监理单位评比中均被评为全国先进监理单位， 1998 年 3 月经机械部和北京市建委赞同将公司在北京注册，并更名北京华兴建设监理咨询有限公司。
工程承包是一院此刻有必定规模但仍要努力发展和开辟的家产。
2、肩负政府共性技术研发任务与公司发展的矛盾及协调关系
除了肩负少许专业标准图集编制外， 一院不过依据市场经济要求为公司服务。 最近几年来，先后为国有 196 家大型公司中的十余家进行过服务，收取设计或监理花费。
3、有远景的家产和研究领域方向，发展目标
发展方向与目标：依据一院现有资质和能力、经验，参照兄弟院改制的经历， 向工程公司发展是主要方向。 一定改变传统的设计院模式，想法走国际通行的进行设计、监理、工程承包、设施采买等工作的工程公司之路。
西方发达国家的工程设计运作模式， 按生产经营特色可分为三种
基本种类：工程咨询公司、工程公司和设计事务所。它们是在长久的
市场竞争体制下发展形成的， 与工程管理系统亲密有关。 它们在业务
范围上常常有很大的交错。
工程咨询公司： 能够为业主供给工程全过程的咨询服务， 主要包含投资前的可行性研究、详尽的工程设计和实行过程中的施工监理。
工程公司：它以工程技术为基础， 以工程建设为主业， 具备设计、采买、建设（简称 EPC）总承包能力，经过组织项目的实行，创建价
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值并获取合理收益。拥有经营方式国际化，业务范围多元化，技术装备现代化，项目管理科学化的特色。 国际性工程公司是建设部向来倡导的大型设计院发展的方向。
设计事务所：进行纯粹的工程设计。
依据一院的状况， 只好最后经过改革， 发展成能向国内外顾客提
供以设计为龙头的工程建设全方向、全过程服务的公司性工程公司。创新观点，团队学习，把院物质和精神文明建设提升到新的高度，满
足 WTO 要求。
二、单位发展外面环境的机遇与威迫剖析
1、政治、政府和法律环境组成的机遇与威迫剖析
进入 WTO 后，外面留给第一设计院的空间和时间都已不多。我国政府对国内工程设计及建筑行业的保护期从进入 WTO 之时开始只有五年： 2002 年内外国设计咨询机构能够与国内设计院合作或合资，
年此后国 外国建设公司能够独自承接外资占 50%以上的工程；外2004
2002 年 12 独资设计咨询公司与建设公司将全面进入中国。本质从
月开始国家建设部已经赞同外国设计咨询公司进入中国市场。
国家经贸委等 8 部门以国经贸 [2003]859 号文件，国资委、财政部、劳动保障部、国家税务总局先后以国资 [2003]21 号文件明确了设计院是应当实行改制分流的辅业。 一院的出路在于国退民进， 由国有独资公司向国有绝对控股——国有相对控股——民营公司方向发展。
2、经济环境组成的机遇与威迫剖析
一院地处于国家中西部地区的蚌埠， 改革开放后发展不快， 没有任何地区优势。部下大院中像一院这样不在中心城市且就近又缺市场支撑的单位绝无仅有，地利无优势可言。
3、社会、文化、人力资源与自然环境组成的机遇与威迫剖析
一院不在中心城市，常年有一半以上的员工异地出差， 加之信息闭塞，业务负担很重。 一院是一个老单位， 队伍老化，花费负担过重。薪资、福利待遇低等使一院人材流失严重，仅 2000 年流失的中青年技术骨干就达 58 人。
4、技术环境组成的机遇与威迫剖析
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一院缺乏专有技术，项目杀手锏太少。技术竞争处于劣势。
5、行业竞争组成的机遇与威迫剖析；
原机械部有十余个工厂设计单位， 民用设计院更是数以万计， 一院的主要市场在工程机械等行业的工厂设计与民用工程设计。 当前全
国 12500 家设计院， 6000 余家监理公司，一院 2003 年约可进入设计口的前 150 强，工程监理的前 50 强。
三、单位发展的内部优势与劣势剖析
3.1 优势：
资质优势：单位具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设施采买及成套、施工管理、试运转、培训、过程服务等工程项目总承包的全功能和国家甲级资质，有多年项目运作经验，对急于进入中国市场而缺乏资质的同行外商很有吸引力；
品牌优势：品牌在机械工程及民用建筑、工程监理市场有必定感化力，有一批传统的顾客；
在北京注册中机一院及北京华兴成功，进入国内最大的北京建设市场无阻碍；
是国际工程咨询工程师协会 （FIDIC ）成员，可依据国际老例组建与工程公司功能相适应的组织机构和管理系统，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上基本切合国际老例；
另有一批拥有事业心的人材 （拥有国家一级注册建筑师 17 人，国家一级注册构造师 60 余人，注册监理工程师 86 人，造价工程师
8 人，评估师 8 人，注册咨询师 3 人，项目经理 33 人等个人资质）
和传统的经验、资料；
处在全国大型国有设计单位改制转企的大环境下。
3.2 困难：
WTO 重申个人资质， 弱化单位资质， 外国公司及位于中心城市的
设计单位以极高待遇挖有资质的技术人员，使一院优异人材流失
严重，最显然的如国家一级注册建筑师当前在岗仅
7 人,在安徽总
部的仅 1 人；
观点与组织构造陈腐，管理缺乏创新，国有公司管理层次太多，
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经营决议迟缓，常常造成机会流失，系统没有创新；
冗员多且人员构造不合理，积重难返，现有 200 余名生产人员蒙受了多年累积的过重的改革成本；
四、一院的战略发展思路构思
4.1 一院向哪处去
设计院的中心竞争力集中表此刻人材和知识资本上。一院要发
展，最后出路在于跳出现有的地区限制， 实现生产及经营重心向最适
宜生计和发展的地区转移。当前院部所处的蚌埠市经济发展较迟缓，
信息交通及经营支撑能力都显然不适应设计院这类信息密集、
知识密
集、技术密集、人员素质要求高的单位发展。蚌埠市内现有部下院所 几乎所有都在往中心城市迁。 与一院相像地区不利的机械部四院 （到
上海）、十院（已经到北京）、东风院（已经到武汉）也是证明。一院
老领导们不可以说对一院发展不悉心， 在外处设了一些窗口， 对一院的
连续起到了必定的支撑作用。但分别只好求生计，集中才能发展。目
前的一院不过在生计线上挣扎， 而简单的取消分院， 把人员所有集中
到蚌埠不现实更不行行， 只会加快使优异员工及骨干流失。 集中是必
要的，但集中在哪处却要研究。一院发展出路大体有三条：
第一条出路是取出一部分优异财产及骨干员工与母体脱壳， 部分迁徙，组建新体制的公司，上一个层次运转；而母体借助现财产保持低水平（适应或高于当地经济水平）运转，母子公司之间以财产、资本、人员、资质等有机连结。国内大型设计院改制过程中已有国电华北院北京公司，中国电子工程设计院（电子部十院及十一院）深圳设计公司等成功经验。
第二条出路是利用尚具备的无形财产（品牌、多年内行业内的商
誉、人员、经验和传统市场）优势，整体与国内外体制先进、资本充
裕的优异单位有机重组。 这方面需要国有财产管理部门及上司主管部
门在资本、用地、用房、户口、资质管理等方面的强有力的本质性支
持。机械部十院与中国农机院的有机整合就是一个经验。
原机械部五
个设计勘探院联合重组形成中国联合工程公司也是一个经验。
一院的第三条出路是：不求大的发展，按传统模式运作，任公司
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在市场经济和 WTO 大潮中冲击，留下一个所谓完好的国有财产给上
级、社会一个交代，人员突围到其余优异公司，（设计资质属于个人）。
这样不违犯现行政策法例， 不会出错误， 也会对国家整体发展有益， 。
在外面力量很难大量借助的状况下，第二条出路将会走得很艰
难，一院与机械院整合的机会几乎已经丧失， 靠自筹资本搬家对一院当前是困难的——国家自 1984 年此后对一院就无拨款。在这类状况下，第一条出路靠独自自主加机械院的外面支持仍是有可能行得通
的。只有这样，才能以优异财产运作，保持资源连续爬升，保持国有财产的保值增值。
4.2 一院在北京分支机构与公司的状况
当前一院在京设有北京分院、中机一院、华兴监理公司等机构。为充足发挥北京户口技术骨干的作用， 解决历史遗留问题与生计
发展联合起来，经原国家机械工业局以国机改（ 1999）72 号文批复赞同，并经建设部赞同， 决定在原机械工业部第一设计研究院北京分院的基础上， 改制组建北京中机一院工程设计有限公司， 定为建筑工程及相应的工程咨询和装修设计甲级资质。
华兴监理公司是按《公司法》规定成立了现代公司制度，推行清
晰的多元化产权改组， 健全法人治理构造的国家甲级监理公司，
公司
以北京为总部所在地、 以北京为基本市场依靠、 面向国内国际两个市 场运作。
华兴公司及中机一院均已经机械部和建设部赞同建立， 依法进行了工商与税务登记， 具备国家赞同的甲级工程资质及在北京承接项目的资格。一院和骨干员工均以钱币形式投入，一院保证了控股，一院法人以钱币出资占公司股本的 51%，员工作为自然人以钱币出资占公司股本的 49%。国有财产未流失。也为一院在北京发展供给了平台。
4.3 重心转移的商讨
一院当前各个分支机构中，以北京最为有益。第一，一院是由北京下迁的，在京还有必定的房产及工作关系； 其次我们又切合市场准入条件（好多外处设计院想进京还进不来） ；第三是因为北京市场特别大，收费高、效益好，当前每年在京获得的效益占一院总效益的
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1/3 以上；第四是能够借助机械院的支持。发展国际化的工程公司必
须有设计和监理、承包（设施和土建工程）的能力。一院在北京已有
中机一院（民用工程设计）、北京分院（工业工程设计）、华兴监理（工
程监理）三个支柱支撑，要发展一定整合资源，如能把设在安徽的工
程承包公司移至北京注册， 形成相互依靠的系统， 就能够充足利用一
院已经有的工程承包甲级资质，把项目做大，把公司和事业做大。之
因此要在机械院发展， 主假如因为我们处于机械院团队， 资源与品牌
应在一院和机械院公司之间互动。
4.4 现有安徽基地的利用与发展
假如发展顺利，一院北京各子公司能够达收效益的
1/2 以上，会
对机械院团队和安徽存续基地起很大的作用， 如能充足利用安徽现有 资源（市场、传统项目、三产、土地与房产等） ，能够保证存续公司
的同步发展。
一院安徽总部（存续基地）与各子公司之间以财产、 资本、人员、资质等有机连结。要想法保证子公司的活力。
4.5 工程公司的成立与发展
工程公司应当赶快成立， 一院曾向机械院领导打过专题报告， 机械院也成立过相应的领导小组， 但向来没本质操作。 加入 WTO 此后，项目推行 EPC 及 MPC（代表业主管理）的模式会愈来愈多，纯真的设计会愈来愈少， 成立工程公司可能会适应未来市场的需要。 一院当前拥有 33 名国家发证的项目经理，已经进行了几年的全过程承包，
生计维系于此，问题在于注册资本要到 5000 万元，如能办成则会对机械院团队供给更大的发展平台，一院向来在努力推动。
4.6 在京办公用房与团队利用一院资质
一院如在京发展，起码须有工作、经营、管理用房。工程公司起步阶段起码也要有经营、管理用房（与华兴公司、中机一院等互为依靠）。希望机械院能依据市场经济的原则帮助解决在京办公用房。
如一院能把北京子公司做大，机械院团队可相同按市场经济原则优惠使用、充足利用一院的各样资质。 机械院公司能够起到战略支撑作用，提出行进方向，与一院共同承接国内外大型工程项目，共同进
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行市场运作。为团队造福，实现共赢。
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