对绩效考核若干问题的思考

对绩效考核若干问题的思考

王　芳

Ξ

(华北电力大学工商管理学院,北京　102206)

摘　要:本文分析了在企业绩效考核中存在的一些问题,认为对绩效考核概念及对其定位的模糊与偏差造成了绩效考核劳而无功的结果。

关键词:绩效管理;绩效考核;管理手段

　　目前随着人力资源管理理念的深入,绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法越来越引起人们的重视,于是很多企业都引进了绩效管理理念。绩效考核更是作为绩效管理的一个重要环节,为众多企业所津津乐道。但是我们却发现对于很多企业来说无论是绩效管理或者是制定出来的绩效考核制度成效不大,员工反对,管理者逃避,甚至成了企业内部矛盾的焦点,也是企业管理中最薄弱的一个环节。

1.绩效考核是人力资源部门的事情

工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,并将上述评定结果反馈给员工的过程,是对前段时间的工作总结。绩效管理是一个完整的系统,是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识,并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理是联系企业策略,外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带,这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系。同时绩效管理是一个完整的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺,伴随着管理活动的全过程。换句话说,绩效管理是一种目标分解、压力传导、过程监控机制,它创造了一种有效的沟通机制和绩效改善机制。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使得绩效管理能够真正地帮助管理者改善管理水平,帮助员工找到潜在的问题,从而提高绩效能力,帮助企业获得理想成果。因此绩效考核是绩效管理的一个关键环节,但不是绩效管理的核心。绩效考核应定位于绩效管理的一种控制手段,作为管理的重要手段,考核的核心目标是了解并检查员工、组织绩效、改进和引导员工的行为,其重点是问题的解决、方法的改进和素质的提高,因此提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高企业整体的工作效能,最终实现企业战略目标。

3.绩效考核的目的不明确

在不少企业中,大家都认为绩效考核是人力资源部门的事情,与自己的部门无关。但是员工的绩效、组织的绩效关乎企业的生存,显而易见的是人力资源部门承担不了如此重大的责任,所以它不可能仅仅是人力资源部门自己的事情。绩效考核需要高层管理者的大力支持,也需要企业的各级主管、员工、人力资源部门共同去承担,只是这四者在其中扮演的角色不同。高层管理者应该是绩效考核的推动者与掌舵手,他决定了企业的绩效考核的方向与目标。人力资源部门在绩效考核实施中主要扮演考核程序的制定者、考核表格的提供者、考核理念与方法的培训师和考核技术的咨询师的角色,比如人力资源部门需要让员工明白考核跟自己的切身利益有关,需要员工积极地参与到考核的各个环节中,主动去寻求主管的帮助与支持,提高自身的能力,获得最大的绩效;也要让各级主管明白你需要对自己所管理部门及员工的绩效负责任。同时人力资源部门要根据企业的实际情况制定明确的流程规范和简化的表格,并在考核具体实施的过程中,培训各级主管人员的确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等等。各级主管则要根据企业的发展战略与关键绩效指标,通过与高层管理者沟通分解得到各自部门的目标,并且以部门职责去响应企业的战略与关键绩效指标;并且需要辅导与支持自己部门的员工工作,帮助其进行绩效改进,因为管理者的工作是通过员工完成的,员工的绩效体现了管理者的绩效。两者的目标是一致的,只有相互促进才能获得最大利益,只有企业中的各级人员上下同心,共同努力支持绩效考核,才能够实现绩效考核的成功实施。

2.绩效考核等同于绩效管理

许多人错误地认为绩效考核的目的就是考核人、监督人、控制人,实际上绩效考核的目的不在于奖惩,而在于有效地把个人目标与组织目标结合起来,同时建立一种反馈机制,帮助增强企业的竞争优势,使得企业员工需要明白企业的目标是什么,为了实现这个目标,自己如何更好的实现岗位的目标,从而通过岗位目标的实现来推动部门工作目标的实现,同时部门目标的实现更是为了促进企业经营目标、战略目标的实现,在过程中影响企业员工的行为从而提升绩效。绩效考核作为一个压力的传导机制,是通过目标的分解传递压力,传递战略目标,使得人人有目标,人人有压力。它不是以反光镜的形式来找你的不足,而是为了防止问题的发生,找出通向成功的障碍,以免日后付出更大的代价。绩效考核的目的不仅是考核人、

从概念上来说,绩效考核是根据一定的目的、程序,对照

Ξ作者简介:王芳(1982

-),女,河南焦作人,华北电力大学工商管理学院技术经济专业04级硕士研究生。

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对绩效考核若干问题的思考

核的准确性。在一些企业中没有制定绩效标准,使得员工就有可能不知道自己需要努力的方向;或者有的企业制定有绩效标准,但是设计的表格评价项目概念混乱,或者缺乏具体的界定尺度,在执行的过程中由于管理者和员工对标准认识的差异,最终影响了考核的效果。考核标准的制定需要企业有明确的工作说明书,每个人职责清晰,有明确的目标,这样才可能制定出切实可行的考核标准。

7.对业务部门考核过严,而对职能部门考核过宽

监督人、控制人,而且要激励人、发展人,而且通过绩效考核来激励员工是关键,增强员工对企业的认同感,达到吸引人才、留住人才,最终促进员工为企业作出贡献。

4.绩效考核仅仅作为薪酬发放的依据

目前不少企业仅仅把绩效考核作为薪酬分配的唯一手段,作为发放奖金的工具,通过控制薪酬发放来激励员工。中国人力资源开发网有这样的一组调查数据显示:企业实施绩效考核的目的,被调查企业列在前三位的分别是:把薪酬与绩效结合起来(75.90%);检查工作完成情况(55.40%);培养员工的能力(.50%)。不可否认,薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用,但是实际中这样的做法很容易引起员工被动、抵触、甚至厌倦的情绪。在一些企业中由于绩效与工资挂钩不紧密,且工资中浮动部分固化,考核结果的应用受到了很大的。上述两种情况忽略了绩效考核是为了在过程中影响员工的行为从而提升绩效,实现企业的战略目标,所以绩效考核绝对不是奖金分配的手段,绩效考核的结果与薪酬相结合,应该是绩效管理的副产品,其分配的目的在于调动员工积极性。因为如果不能把绩效与奖金联系起来的话,很有可能使得整个考核变得劳而无功,所以说它是保证绩效管理起到效果的重要手段,但不应该作为绩效管理的主要目的,应该把考核的结果运用于员工能上能下、岗位能升能降、薪酬能高能低以及员工职业培训、福利、晋升等,使员工通过绩效考核的结果,正确地认识到自己的差距和不足,从而有针对性地提升自身素质。因此考核从以分配为唯一目标向以绩效改善为主要目标的转变是必然趋势。

5.绩效考核流于形式

对于企业来说,从其战略目标来看,一直以业务为核心,因此决定了业务部门在经营战略上的核心地位,考核指标也比较容易量化,考核对于其来说就比较严格,负担重。相对而言,职能部门属于服务部门,其任务不如业务部门明确,同时职能部门没有建立适应于各职位的定性、定量指标考核系统,只有一些通用的考核指标或者一些笼统的文字表达,考核过于宽松。对于职能部门而言,其关键指标相对难于量化,也就造成对职能部门的考核过于简单。但是从另外的角度来看,职能部门员工的工作目标需要与企业的总体目标保持一致,而且职能部门主要发挥指导、监督、服务的职能,其“服务”对象应该是企业其他部门、员工,因此结合这两个方面,除了专业性指标外“,支撑满意度”也可以作为一项关键的绩效指标,由其他部门、员工和上级对这些职能部门和岗位的工作满意度进行考核,从而推动这些部门和岗位不断的提升绩效,这样也避免了对职能部门考核力度小而引起业务部门的不满的问题。

绩效考核是关键手段,而不是最终目的,如果考核不能激发员工的积极性,员工不认同,不能促进企业的成长,那样我们的考核结果是值得怀疑的。绩效考核是确保员工工作活动以及工作产出与组织目标保持一致的过程,而不能将其局限于一个评价的简单结果。考核的宗旨是发现问题和找到解决问题的办法,并把解决的办法发展成新的评价指标或方法。绩效考核是为了提高公司、部门和员工个人成功的可能性而进行激励。希望绩效考核的最终结果是实现企业的成长与发展以及员工职业生涯的辉煌,即企业和员工的“双赢”。其实往往企业和员工之间的矛盾在于涉及各自的利益时,企业需要审核员工工作表现,要求资料的全面和真实,而员工为了取得最大利益,会选择极力隐蔽自己的弱点和强调自己的优点。因此,在信息交流过程中,两者之间会因各自的利益关系,导致彼此间的不信任及摩擦。从组织行为学的角度看,这个矛盾可归纳为个人目标与企业整体目标无法达成一致所致。但是换个角度来说如果为了实现“双赢”目标,在进行绩效考核时应把工作重点从只注重考核的结果转变为既注重考核结果,更注重考核过程,同时在考核过程中注重提高员工满意度,从而使个人目标与企业的整体目标之间的差距缩小,最终提高了绩效考核的效用,也减少了企业和员工之间的矛盾。

参考文献:

[1]王放.绩效考核的双赢思路.企业改革与管理,2005年(3).[2]叶陆艳.对企业绩效考核问题的探讨.商场现代化,2005年(10).[3]付亚和,许玉林.绩效管理.复旦大学出版社,2003年.

在一些企业中由于对绩效考核定位的不明确,或者考核制度本身缺乏科学性,在实际操作中就不可避免地造成了为考核而进行考核的局面,考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段,并非管理的目的。有的是考核表格做得非常详细,对员工的要求是事无巨细,甚至一些行为举止不适合作为考核指标的描述都出现在考核中;有的是考核内容设定的千篇一律,没有考虑到员工虽然都要承担企业目标和压力,但由于岗位不同,员工完成目标的方式不同、承担压力的程度不同需要对不同类别岗位员工应采用不同的考核方法;有的是主管人员对下属人员的考核存在弊端,关系好的,分数就高,关系不好,就打不了高分数,成了人情考核,考核仅仅体现了管理者的个人好恶;甚至有的主管人员觉得考核起来很麻烦,又担心引起下属之间的矛盾,给下属们打的分都差不多,这样做的结果通常是使考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分的利用起来或者因为没有办法利用,总之是在耗费了大量的时间、人力、物力结果却不了了之,其实这样我们也不难理解为什么在一些企业中的考核忙而无效,会受到员工甚至管理人员的排斥。

6.考核标准不明确

考核标准是对员工绩效完成情况进行考核的准则,是解决被评估者做的“怎样”或完成“多少”的问题。因此如果没有明确的考核标准,考核也就失去了依据,也就很难保证考