上海宝钢物流方案案例

总报告

第一部分 行业发展现状与市场需求情况分析…………………………… 1

一、我国物流业发展现状与趋势…………………………………………………………1 二、我国钢材储运业概况及发展空间……………………………………………………8 三、传统仓储型物流企业向现代物流企业的转变………………………………………15

第二部分 宝钢集团内部仓储与运输需求分析…………………………… 20

一

、

宝

钢

股

份

仓

储

与

运

输

需

求

分

析………………………………………………………20 二

、

宝

钢

国

际

仓

储

与

运

输

需

求

分

析………………………………………………………27

三、宝钢集团内部其他主要生产企业仓储与运输需求分析……………………………31

第三部分 宝铁经营现状与核心竞争力分析………………………………… 36

一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析……………………………………………36 二

、

宝

铁

核

心

竞

争

力

分

析…………………………………………………………………42

第四部分 宝铁发展总战略………………………………………………………… 52

一

、

宝

铁

发

展

战

略

定

位

的

可

行

性…………………………………………………………52 二

﹑

宝

铁

发

展

战

略

定

位

的

必

要

性…………………………………………………………53

第五部分 宝铁业务分战略及其相关措施…………………………………… 55

一、宝铁业务组合分析——BCG分析……………………………………………………55 二、若接受宝钢股份的铁路库和码头库带来的资源整合效应…………………………58 三

、

完

善

对

客

户

的

管

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和

客

户

的

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方

式………………………………………………65 四

、

宝

铁

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方

式……………………………………………………………71 五

、

宝

铁

经

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业

务

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测…………………………………………………………………75 六

、

近

期

业

务

措

施

建

议……………………………………………………………………78

第六部分 宝铁财务分战略及其相关措施…………………………………… 81

一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析…………………………………………… 81 二、宝铁今后3—5年内的财务战略…………………………………………………… 86 三

、

财

务

战

略

下

的

各

分

部

策

略……………………………………………………………88 四

、

近

期

财

务

措

施

建

议……………………………………………………………………94

第七部分 宝铁组织分战略及其相关措施………………………………… 97

一

、

企

业

组

织

结

构

对

企

业

核

心

竞

争

力

的

影

响……………………………………………97

二、宝铁组织结构的现状析……………………………………………………………98 三

、

宝

铁

组

织

结

构

的

变

迁

式……………………………………………………………99 四

、

宝

铁

治

理

机

制

的

发

展

式……………………………………………………………102 五

、

近

期

管

理

措

施

议……………………………………………………………………104

第八部分 宝铁人力资源分战略及其相关措施………………………… 109

一

、

宝

铁

人

力

资

源

状

况

析………………………………………………………………109 二

、

增

强

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员

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、

人

力

资

源

流

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理……………………………………………………………………114 四

、

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、

宝

铁

业

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系

的

建……………………………………………………………119 六

、

近

期

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理

措

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议……………………………………………………………………124

分报告

一

、

现

场

调

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之

一

—

—

宝

铁

公

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分

模

模

建

分

战

管

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建

调

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、

现

场

调

研

之

二

—

—

宝

钢

股

份

销

售

部

调

研……………………………………………129

三、现场调研之三——宝铁公司仓储、原料、加工业务调研…………………………132 四、现场调研之四——宝铁公司汽运分公司调研………………………………………134 五

、

现

场

调

研

之

五

—

—

宝

铁

竞

争

对

手

调

研………………………………………………136

六、现场调研之六——宝钢股份系统创新部调研………………………………………139

七、现场调研之七——东方钢铁电子商务有限公司调研………………………………141

结束

语………………………………………………………………………………………144

第一部分 行业发展现状与市场需求情况分析

21世纪是物流挂帅的世纪。物流发展的水平已经成为一个国家、一个地区、一个企业核心竞争力的重要标志之一。

一、我国物流业发展现状与趋势

近年来，我国物流业受到了社会各方面的广泛关注，成为经济生活中的一个热点和亮点。现代物流的发展方兴未艾，预计将在新世纪里得到更快的发展。

（一）发展我国物流业的重要性

当降低成本、提高生产效率的竞争发展到一定程度之后，企业竞争的焦点开始由生产领域转向流通领域。世界经济贸易一体化趋势的加速发展，导致了现代物流这一货运流通领域全新理论和技术的不断发展和创新，高新技术的突飞猛进和计算机信息网络的日益普及，促使传统物流在不断向现代意义上的物流转变。许多国家以及有关业界纷纷开始意识到：现代物流的发展水平已成为一个国家综合国力的重要标志。

物流费用是我国工业企业仅次于原材料采购成本的最大支出。我国的流通费用约占GDP的20%，而发达国家如美国仅占10%左右。我国2001年GDP总量为95933亿元，当年全社会的物流费用支出为19186亿元，如果将这笔物流费用平均每降低1个百分点，全社会就能节约190亿元，而要达到发到国家的10%左右的水平，还有10个百分点的发展空间，粗略的估计也有9000亿元。

由此可见，发展现代化的物流产业，是关系到国计民生的重要举措。

对于我国企业来讲，物流管理不仅在提高运输效率，降低库存水平和对市场变化的快速反应方面卓有成效，更重要的是，物流管理可以帮助企业打破部门本位主义思想，协调各部门的努力，使之方向一致。因此，物流管理问题对于企业来讲，应该放到战略角度来考虑，发挥企业的整体优势，充分发掘第三利润源。

（二）我国物流业发展现状

现代物流在中国已经起步，标志主要有以下三点：

（1）工商企业已经不满足于传统储运企业的单一、单项、分散的储运服务，正在向社会、向市场寻求现代物流服务。

（2）传统储运（运输、仓储、货代、邮电等）企业纷纷包装，改换门庭，向现代物流企业发展；工商企业内部的储运机构也有化的趋势，向物流企业发展。 （3）陆续产生了一批三资、民营或股份制的现代物流企业。

1.物流需求市场现状

物流费用是我国工业企业仅次于原材料采购成本的最大支出。我国的流通费用约占GDP的20％，而发达国家如美国仅占10％左右。

根据中国仓储协会的调查，我国现在的生产企业和商业企业，经营的产品呈多样化格局，这就意味着企业需要投入较高的存置成本（carrying cost），需要对多类型货物在存储上加以区分，物流对象的复杂化也给物流经营带来更大的挑战。目前我国生产企业中，43％的企业销售在全国范围内，57％的企业的销售在全球范围，由此可见，大部分企业的销售需要全国范围的物流网络的支持。

我国目前的物流系统运作特征主要体现在以下两个方面： （1）工商企业库存期长、周转慢。

（2）物流作业指标维持往年水平，物流经营成本有所上升。

表1-1的数据来源于中国仓储协会对中国物流市场的第三次调查报告。结果表明，不同的行业物流量和物流费用的差异较大。

表1-1：我国企业物流量以及物流费用情况

生产企业 原料 企业 平均年运量 增长率 （万吨） 3.75％ 19.74％ 12.3% 数值 9.7 成品 83.8 销售 11.7 商业企业 企业 平均年运费 数值 574.8 5502.8 49.1 增长率 （万元） 企业平均 仓储面积 增长率 （万平方米） 企业平均 仓储费用 增长率 （万元） 企业平均 包装费用 （万元） 数值 数值 数值 6.69％ 17.9％ 9.7% 3.7 14.38 1.15 6.22％ 4.52% 3.% 293 2150 57 1.7％ 2.3% 0.8% 1802 生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送；商业企业的外包物流主要集中在市内配送，其次是仓储，再次是干线运输，说明生产企业和商业企业的物流需求的侧重点有所不同。

图1-1：企业的外包物流

2.物流供给市场现状

根据物流设施设备的保有量（数据来源于中国仓储协会统计报告）计算出样本企业物流作业能力分别为：公路年运力18万吨公里，最大周转量为1.8万吨；铁路年运力6万吨公里，最大周转量为0.6万吨；仓储能力为4.7万平方米，搬运和输送能力处于半机械化状态。

纵观我国物流业的服务水平，存在以下几个问题：

（1）物流供给企业作业能力不能保持足够的优势，供需难以平衡。

物流作业质量是企业选择新的物流商的首要标准，与物流需求企业相比，单证准确率和运输及时率略低，供需难以平衡。图1-2给出的是我国供给企业的物流作业指标。

（2）物流设施设备总量过剩，但结构失调。

根据中国仓储协会的统计，我国供给企业，敞车与厢式车的拥有比例为15：2.6，厢式车保有比例太低，难以满足目前我国工商企业对运输过程安全、环保的需求；其次，冷藏车拥有量不足，车数仅占总量的千分之一。搬运设备以手工、叉车为主，机械化程度太低。

（3）物流设施利用率低，物流供给企业无法通过自身成本的降低来优化客户的物流成本。

图1-2：供给企业的物流作业指标

图1-3：物流设备利用率

从图1-3可以看出，物流企业整体资源利用率不高，尤其是汽车回程资源严重闲置，一方面说明目前货源不足，货运汽车相对过剩，另一方面说明储运以及物流企业汽车运输经营水平较低。

（4）物流信息系统——竞争力的“瓶颈”。

随着信息技术的发展，物流信息系统日益成为社会物流企业的发展“瓶颈”，物流信息资源整合能力也是需求企业考虑物流供应商的主要因素。根据中国仓储协会的调查统计，我国只有39%的物流供给企业拥有物流信息系统，说明我国物流供给市场的信息化程度较低，不能满足客户的要求。信息系统的业务功能和系统功能又是信息系统优越性的重要衡量标志。

3.结论

从以上对物流需求和供给市场的分析，可以得出以下结论：

✓ 现有物流供给能力要大于物流市场需求，但规模大、效率高的物流企业却寥

寥无几

✓ 物流供给企业规模较小，供给企业运输能力要远远小于需求企业运输需求规

模，能力分散，规模集成度较低，未形成大流通的格局 ✓ 仓储供给能力略微剩余

✓ 从我国物流业发展现状来看，生产企业和商业企业需要的是效率高、规模大、

形成广泛网络化的物流企业

（三）我国物流业发展趋势

进入20世纪90年代，传统物流已逐渐开始向现代物流转变。运输合理化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、加工配送一体化、信息管理网络化等等都有了进一步的发展。当今全球现代物流呈现了新的发展趋势，概括地说，主要体现在四个方面，即专业化与系统化、信息技术为支撑的高技术化、全球一体化、电子商务与服务整合。

⒈专业化与系统化的发展趋势 物流专业化是社会分工细化的产物，它是以第三方物流的兴起为特征的。第三方物流，又称为契约物流、物流社会化或物流外部化。它是既非商品供给方又非商品需求方的第三方物流企业，通过契约为客户提供所需要的物流服务。目前，第三方物流在整个物流市场中所占比重，日本已达80%，美国达57%。而我国差距比较大，目前仅为18%。第三方物流能够发挥集约化、专业化的优势，在更大程度上实现物流合理化，从而节约流通费用，降低成本，提高经济效益和社会效益。

物流系统化也叫总体物流、综合物流管理。具体地说，物流向两头延伸并加进了

新的内涵，使社会物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，再进入销售物流，与此同时，要经过包装、运输、仓储、装卸、加工配送到达用户（消费者）手中，最后还有回收物流。这一趋势在客观上顺应了经济全球化、“物流无国界”的发展要求。物流的系统化可以形成一个高效、通畅、可的流通体系，可以减少流通环节，节约流通费用，实现科学的物流管理，提高流通的效率和效益，进而提高国民经济的质量与效益。

⒉信息技术为支撑的高技术化 当前物流业正向高科技、现代化和信息化发展。电子数据交换技术与国际互联网的应用，使物流质量、效率和效益的提高更多地取决于信息管理技术。国外许多物流企业的信息化水平相当高，这也是我国与国外物流水平差距较大的一个方面。物流的信息化主要包括商品代码和数据库的建立，物流配送中心管理电子化，电子商务和物品条码技术应用等等。电子商务（EC）所涵盖的内容主要包括电子数据交换（EDI）和互联网上贸易（IC）两个方面。物流条码化可以使商品从生产厂家到运输、储存、销售、配送和各类信息交换的整个物流过程实现数据共享，使信息的传递更加方便、快捷、准确，提高整个物流系统的经济效益。

⒊全球一体化 伴随着世界经济的一体化，物流在不断拓展服务内容的同时，开始呈现向全球范围发展的趋势。现在许多大型物流服务企业逐步打破了国界、洲界的，不断向更广阔的区域发展。同时加强了全球范围内物流企业的联合、重组、兼并，形成了跨区域、界新的大型物流企业或物流企业联盟，以进一步降低物流费用，增强竞争能力。需要指出的是，物流全球一体化不仅是业务覆盖规模的扩张，也是信息网络规模的扩张，是管理与服务能力的扩张。换句话说，物流全球化的过程不仅是

数量的竞争过程，更是质量的竞争过程，是核心能力的竞争过程。

⒋电子商务与服务的整合 不管人们是从广义还是从狭义的角度去理解电子商务，但有一点是共同的，电子商务是基于INTERNET的商务活动。正是INTERNET的无所不在为电子商务提供了前所未有的发展空间。INTERNET不仅是虚拟的新大洲，也是无限丰富的资源；电子商务不仅仅是在新大洲上的开拓，更是对资源的整合。

电子商务的兴起为现代物流的发展插上了翅膀。现代物流愈来愈凸现三个特点：一是不受时空的，市场规模在扩大，时空距离在缩小；二是供方与需方、供方之间与需方之间，以及社会各方之间能够及时、深入地沟通，文化距离在缩小；三是借助网络技术，人们可以方便地分析需求，扩展需求，集成服务，从而为客户提供个性化的、更周到的、更全面的服务，满足感的距离在缩小。供应链管理（SCM）、客户关系管理(CRM)、以及企业资源计划管理（ERP）等技术的广泛应用就是一个证明。

（四）物流企业的分类

1.物流企业的分类

我国的物流企业按照从业性质分类，各占比例如下：纯运输公司7％，纯仓储公司10％，57％的企业从事储运业务，综合物流公司占到26％。

图1-4：物流供给企业分类

我国目前大多数的公司都是既从事仓储，又涉及运输服务，但网络化信息化的综合物流公司却很少。

2.仓储运输企业的发展方向

物流活动最基本的服务内容是通过运输解决生产和消费之间的位置差，通过存储调节需求和供给之间的时间差。运输仓储企业作为上述基本业务的承担者，使这些商品实体从生产领域“位移”到消费领域，从而在商品实体形态的改变，暂时停留和空间位置的移动等物流各环节中占有重要地位，是物流系统的重要部分。

运输仓储物流服务商的角色定位应是以企业对成本的控制和管理为核心，为企业的物料、产品的物流管理提供服务，满足企业从经营全局角度提出的更宽的服务范畴，更高的服务质量，更快的服务效率等深层次的物流需求。

运输、仓储企业提供物流服务大致可以归结为两种方式：一种是定向产品的服务，即把相似需求的客户服务汇集起来，形成规模优势，往往是以合同为纽带的基本服务，例如集装箱运输，仓库堆存等。一种是定向客户的物流服务，根据企业的特殊要求，提供综合性的服务，发展趋势以项目为依托，开展业务的第三方物流商。

不管其采取哪种业务定向模式，运输、仓储企业提供物流服务是以客户满意来分享他们的“第三利润点”，从而获得企业自身的经济效益。

运输仓储企业发展物流具有天然的优势，一是业务功能上有继承性，可以自身业务为基点，纵向和横向拓展，是一种相关多元的较安全的发展模式；二是有装备条件可资利用，运输仓储企业有着强大的运力以及堆场、仓库等基础设施，而且往往具有连点成片的网络优势；三是有客户和品牌等资源积累，是一笔巨大的无形资产。 二、我国钢材储运业概况及发展空间

（一）钢材行业概述

钢材是我国国民经济建设中的三大原材料之一（钢材、木材、水泥）。原材料是影响国家基本建设规模、工业发展速度的重要因素，钢材又是三大原材料中最重要

的一项。经过五十几年的建设，我国的钢铁工业取得了巨大的成就，有力地支援了国民经济各部门的发展。

我国铁矿资源的探明储量为400多亿吨，仅次于俄罗斯（1100亿吨），巴西（800亿吨），居世界第三位。但是富矿较少而贫矿居多。我国铁矿资源分布普遍，除上海、天津两市外，各省区均有一定的探明储量。从产区看，我国65％以上都集中在鞍本、攀西、冀东——北京、五台——岚县、宁芜——庐枞、鄂西和包白七大片。分布较广、相对集中是我国钢铁资源分布的简明概括。

建国以来，经过40多年的建设，我国基本上建成了一个具有相当规模的，布局比较合理的钢铁工业体系。1949-1995年，我国钢产量平均年递增速度是19.35％。钢铁工业的技术水平和装备状况也有了很大的改善。我国的大型钢铁基地主要有：

（1）鞍山、本溪钢铁基地 1949年至2000年，鞍钢累计生产钢2.81亿吨、生铁2.75亿吨、钢材1.84亿吨。被誉为我国的“钢都”。本溪钢铁公司生产的铁以质量好、含磷低而闻名全国，是我国铸造生铁的重要基地。

鞍钢目前能够生产700多个品种、25000多个规格的钢材产品，主要产品有：棒材、带 钢、钢板、热轧角钢、铁路用钢、无缝钢管、造船用钢、热轧槽钢、热轧工字钢等，主要用于冶金、石油、化工、国防等行业。现已通过ISO9002质量体系认证，船用钢通过七国船级社认证，石通过API认证，使钢材产品按国际和国际先进水平标准组织生产有了可靠保证。2000年，鞍钢按国际市场要求组织出口产品量占全国冶金企业第2位。

（2）京津唐钢铁基地 首钢以生产生铁为主。天津钢铁厂则以炼钢、轧钢为主。唐钢则是我国重要的小

型钢铁基地。

（3）上海钢铁基地 该地区钢材品种及利润率居全国首位。工业发达，生产协作条件优越，水陆交通方便，技术力量强，管理水平高是该地区的突出优点。

（4）武汉钢铁基地 武钢现具备年生产钢铁各700万吨的综合生产能力，是中国重要的板材生产基地。 武钢拥有矿山采掘、炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢一整套工艺装备。其中，炼铁系统的5号高炉，引进吸收了8个国家的先进技术和设备，采用了10多项当代新技术工艺。炼钢系统中的第三炼钢厂于1996年8月建成投产，技术装备达到国际九十年代先进水平；第一炼钢厂于1998年由平炉改为转炉，至此武钢实现全转炉炼钢和全连铸工艺。轧钢系统拥有从国外引进的一米七轧机系统，以及1996年8月建成投产的双线44架高速线材轧机。武钢主要产品有热轧卷板、冷轧卷板、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、彩色涂层板以及大型型材、高速线材、中厚板等200 多个品种。其中近几年开发出的桥梁板、压力容器板、集装箱板、汽车板等高附加值、高技术含量的新产品就有38个系列、98个品种，占据了市场较大份额。武钢还生产焦炭、耐火材料、化工产品、机电产品、粉末冶金制品、铜硫钴精矿、水渣、氧气、稀有气体等副产品，并对外承担工程建设、机械加工和自动化技术开发等，其产品行销全国乃至世界各地。

（5）攀枝花钢铁基地 该基地是我国西部最大、中国重要的钢铁生产基地、中国最大的钒钛制品和铁路用钢生产基地及世界三大产钒企业之一。

（6）太原钢铁基地 具有年产400万吨钢的生产能力。太钢拥有铁矿石等钢铁冶炼原料和耐火材料的采掘与加工、钢铁冶炼、钢铁材料压力加工、部分冶金设备与备品备件的制造、加工等先进技术和装备。

（7）包头钢铁基地 白云鄂博铁矿是该基地主要原料产地，矿石含有稀土元素以及氟、磷等成分，造成选矿，冶炼的困难，这是包钢至今产量尚未达到生产设计能力的主要原因。

（8）马鞍山钢铁基地 生铁产量大于钢产量，是江南地区重要的生铁基地。

图1-5：我国钢铁基地的分布

包头 太原 唐山 天津 鞍山 （9）重庆钢铁基地 马鞍山 Anh重庆 攀枝花 武汉 上海 该基地形成了调铁炼钢，调钢轧材的局面，

Huna 轧材品种齐全，是西南地区重要的钢铁基地。

上海所处的长江三角洲地区在新中国成立后开始大力发展钢铁工业。先后建立沿江三大钢铁工业中心和一大批钢铁厂，形成了沿江钢铁工业走廊。首先在上海、马鞍山、南京建设大型工厂。还建立了一批中小钢铁企业。这些钢铁企业从布局类型上可分为消费地型、矿石基地型、能源基地型，本区大都为前两种。

大型基地沿江布局：其一、消费中心布局型的上海，建设了一批炼钢及钢材加工企业。钢材品种多，在全国占重要地位。其二、矿石基地布局型：在马鞍山建立钢铁联合企业。以部分生铁运供上海，部分就地加工成材，轮箍厂为亚洲三大厂之一。沿江的南京、无锡、苏州钢铁厂规模较大，为全省基地；常州、镇江、扬州的钢铁厂也有一定规模。除南京利用当地矿石外，均为消费地型。安徽沿江铁矿丰富，建设了一批中小钢铁厂：铜陵、繁昌、当涂、泾县、安庆(此外有合肥、淮南、蚌埠)。浙江在杭州、宁波也建设了钢铁企业。

（二）钢材的仓储要求和运输要求

1.仓库的合理布局

仓库既是储存货物的地点，也是进行收、发、管作业的场所。为便于这些工作的顺利进行，必须有合理的布局。

库内布局要保证收、发、管作业的连续性和互不干扰。充分利用仓库面积，合理安排并尽量扩大货物储存面积，但要流出通道，收、发作业以及办公地点等非储存面积。经常收、发的货物和体大笨重的货物安排在离库门较近的地方，以缩短运距和减轻工作量。

对库内布局作出总的规划后，将料区和料位划定下来。所划定的料区就是按型钢、钢板、钢管、金属制品等分类方法，将钢材储存在划定的区域，定出料位，立牌标

志，注明钢材类别、品种、规格及编号等。

2.钢材码垛的一般原则

在确保安全的条件下，应该注意仓容的合理利用，钢材出库方便以及便于通风、清洁、检查等维护工作外，同时还应注意节约垛用料、提高作业效率和减轻劳动强度。要根据钢材储存限期以及仓库的自然条件和物质条件，因时、因物、因地制宜进行码垛。

3.钢材保管

在钢材保管过程中，主要应该注意避免钢材受机械性损伤，防止产生锈蚀现象。因此要采取相应的报关措施来加以预防。

钢材锈蚀所带来的危害和造成的损失是相当严重的。除了国家储备仓库和少数现代化仓库以外，钢材的存储条件一般都不太好，而且相当多的钢材没有包装，又常露天存放，经受风吹雨淋和尘埃的侵蚀，因此很容易锈蚀。锈蚀不仅会破坏钢材及其制成品的表面和外形，而且会降低使用性能。例如当钢件锈蚀深度约为1％时，强度则降低5-10％。因此，加强对钢材的保管养护，积极采取措施防止钢材在保管期间的锈蚀，不但能减少因锈蚀而造成的损耗，节约钢材，而且能保证产品质量。

4.钢材运输

钢材运输可以采取的运输方式有：铁路运输，公路运输，水路运输。根据运输线路的不同，以及货主对及时性的要求，来选择不同的运输方式。由于钢材运输属于重大件运输，因此在运输过程中，现代物流技术中的集运、信息化等技术并不适用。根据目前我国钢材运输行业的现状，通常都会选择公路运输，其业务量占到了整个钢材运输行业的一半以上。

5.钢材加工与包装

钢材的加工和包装通常都是由钢材生产企业来完成。然后将成品放置在仓库或堆场内，进入仓储和运输的领域。将物流的各个环节高效的连接在一起，正是现代物流的要求与标准。目前为数不多的钢材仓储企业将其业务范围扩展，涵盖了钢材的加工和包装。这是今后传统的钢材仓储运输企业向现代物流企业转型的一个关键转变。

6.装卸工具

钢材产品的仓储和运输不同于普通商品的重要一点就是其对装卸工具的要求非常之高。现代物流非常注重各个环节对产品质量的影响。钢材的吊装工具也有了长足的发展，从一般装卸工具到爪式吊装工具到尼龙绳，从而对保证钢材质量起到了重要的作用。

（三）钢材成品仓储业务作业流程

入库业务 接运业务准储存业务 建立入库帐堆码作业 外部交接业保管检查 验收作业准备 保管维护 包装装车业盘点 钢材储运业是

外部交接 出库业务 核对凭证资料 （四）我国现有钢材储运业概况

伴随着钢铁工业兴起的，是一个传统行业。我国目前比较大型的钢材储运企业并不多，主要集中在上述几大钢铁基地的周围。但是拥有大面积的仓库和较强运力的钢材储运企业很少，大多数的都是露天堆场，并且作业的机械化程度较低。

目前我国经营钢材仓储和运输的企业可以分为以下两类：首先就是大型的钢铁集团内部设立的仓储运输公司，典型企业例如上海宝钢集团下包括本项目考察的宝铁储运公司在内的各储运企业，这类公司主要为其所属的钢铁集团提供服务，同时，实力雄厚的企业也会向社会寻求机会，以扩展自己的业务；其次，就是社会上的一些专门的从事钢材储运业务的公司，这类公司往往资金和规模都相对有限，管理也缺乏规范，市场竞争力较弱，但值得注意的是该类企业数量较多，分部较为零散。

上海的物流业在20世纪90年代实现了与国民经济的同步发展，2002年占到全市GDP的16.8%，比1990年提高了2.3个百分点，虽然增长较快，但是相对于同期第三产业的发展速度（占GDP的比重从31.9%上升到50.2%），物流业的发展明显的滞后了，与上海国民经济的快速增长和国际性大都市的战略地位不相适应。

位于长江龙头的上海属于消费中心型布局，钢材生产企业、加工企业、仓储企业、运输企业都相对比较密集。但目前该地区的钢铁物流产业还是处于以运输、仓储为主的传统物流阶段，经过多年的发展，已经初具规模，并且近几年来保持着较好的发展趋势。

受宝钢集团庞大的钢铁生产与贸易的影响，上海地区的钢材储运业主要集中在宝山地区。目前宝山区域内经营储运的企业共752家，国际国内货运代理企业1000多家，其中在宝山注册的企业330家，拥有仓库300万平方米，集装箱堆场295万平方米。而快速增长的港口业和制造业带动了该地区的延伸产业，比如仓储业，运输业，代理服务，原料采购，加工业，交易等产业，为宝山地区发展钢铁物流奠定了基础。

（五）我国未来几年内钢材市场及钢材储运市场的预测

今年一至三月份，中国进口钢材491万吨，同比增长17.5％。其中，三月份当月

进口钢材212万吨，创近两年来月进口最高水平。国家经贸委经济运行局说，今后一段时间进口数量还可能保持较高水平。进口增加的压力主要来自三方面。一是加入世贸组织后实行关税减让和取消进口数量。二是主要钢材进口国采取措施后，国际过剩钢材有低价冲击中国市场的明显动向。三是日本、阿根廷等国货币贬值，相对提高了其出口钢材的竞争力。

与此同时，钢材、钢坯合计出口119万吨，同比减少33.9％。国际钢铁贸易摩擦增加和目前国际市场价格水平较低，是导致出口锐减的主要原因。一至三月，中国钢产量4130万吨，比上年同期增长20.5％；钢材产量4330万吨，增长20.1％。一至二月，钢铁行业实现利润13.7亿元人民币，下降了46.7％。

进入2002年2月之后，全国钢材市场疲软状态有所改变，许多地区的钢材价格出现回升。上海、广州、天津等地的螺纹钢、线材吨价都先后扬升了数十元到一百元，并带动了中板价格的上涨。受其影响，一些钢铁企业纷纷上调了出厂价格，有的短期内连续上调了3次，加剧了行情升温氛围。影响今后钢材行情走势的因素，除了国内增产势头强劲外，还在于美国启动“201条款”后，国际钢材市场将上演一场贸易保护主义大战，破坏国际钢铁贸易市场秩序的平衡，从而冲击国内市场。根据第一季度的市场数据，如果不进行强有力的，全年的钢材新增资源量会超过19000万吨。这是国内市场无论如何都消化不了的。市场关系将再度逆转，出现严重的供大于求。受其影响，价格可能跌回合理水平之下，甚至再创价位新低。

仓储和运输是钢材贸易的必需环节。对于钢材储运行业来说，钢铁贸易无论是正方向增长还是负方向增长，钢材储运业都会从中获益。一方面，钢材生产和交易都很乐观的情况下，必然带动仓储和运输业务量的增加；另一方面，当钢材市场供大于求，市场价格下跌时，对仓储的要求就会增加。

由此看来，未来几年内，我国的钢材仓储运输行业将保持稳定的发展。伴随着传

统储运企业向现代物流企业的转变，现有的钢材储运企业应该从网络化、信息化、管理的现代化等方面，加强自身的建设，以适应钢材市场的需要。

作为国家重点工业基地的华东地区，单单宝钢集团并不能满足该地区日益增长的钢材需求。同样是国家重点建设的鞍山钢铁基地和武汉钢铁基地，每年都有大量的钢材产品进入华东地区市场。因此，上海地区的钢材储运企业同时要满足的还包括鞍钢和武钢流向上海地区的钢材仓储和运输需求。由此可见，上海地区的钢材储运行业发展潜力巨大。

三、传统仓储型物流企业向现代物流企业的转变

市场竞争日趋激烈，企业渴望以最低的成本得到较高的物流服务能力，于是纷纷把不是其核心竞争能力的物流业务外包给第三方物流企业，自身专注于其核心业务的运作。对于钢材生产、加工和贸易企业也是如此。我国大部分的钢材物流企业都是由原来的国有钢材仓储企业转化而来，在和观念上我国传统物流企业与国外先进的物流企业差距很大，因此，我国传统钢材仓储企业向现代物流企业转型的任务迫在眉睫。

（一）我国传统仓储企业存在的问题

我国仓储物流企业从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正有实力、具有竞争力的物流企业寥寥无几。“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（货源不稳定且结构单一，缺乏网络或网络分散，经营秩序不规范）是对我国目前绝大多数物流作业企业的最好写照。

1、企业市场观念有待进一步增强 我国传统仓储物流企业与新兴的民营物流企业、发达国家的物流业相比有较大的差距。主要问题是观念上的陈旧与保守。当今时代，物流观念发生了很大的变化，物流服务的对象有所改变，要求的服务水平也要有很大提升。而传统的仓储物流企业仍然抱着旧的思想观念不变，仓库功能单一、服务水平差、等客户找上门等等。

这就导致了客户越来越少，亏损越来越大。所以说，不转变观念，再好的硬件设施也无法与别人竞争。

2、管理分散，仓库功能单一，社会化服务水平低 长期的计划经济使中国的物流行业发展滞后。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者说多元的管理方式。由于没有理顺，造成了物流行业管理存在条块分割、部门分割、重复建设等问题。在长期的计划经济下，仓储业形成了以部门管理为主的管理，形成了诸如“工业仓库”、“农业仓库”、“铁路仓库”、“交通仓库”等等，仓储业社会化程度很低。据中国仓储协会调查，全国仓库面积平均利用率不到40％，有的仓库长期闲置，但有的继续投资兴建新的仓库，由于盲目乱建、乱设仓库，使得市场竞争过度，仓储价格无序。

3、现代物流技术落后 我国传统仓储物流企业大多数还处于简单的机械搬运程度，自动化和信息化程度很低。现代物流高度依赖于数据和信息的采集、分析、处理技术、条形码技术、EDI技术、自动化技术、网络技术、智能化和柔性化发展应用。我国很多物流企业没有完整的计算机管理系统和网络，很多先进物流技术如EDI、自动仓库分拣系统等没有得到应用，比发达国家要落后20年以上，难以适应社会化大物流的要求。

4、企业管理人才缺乏 物流人才是实现物流现代化的根本条件。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。我国传统仓储物流企业人才普遍缺乏，很多企业连本科生都寥寥无几，而据对美国物流企业的调查，管理层员工中有91％是学士以上学历，49％是硕士学历。

如上问题，在宝铁中也有一定的反映，具体问题以及解决措施将在本报告后续部分阐述。但是，近几年来，宝铁已经对于这些问题给予了充分的重视。

作为目前在上海地区乃至全国规模较大的钢铁储运企业——宝铁，长期以来始终致力于提高企业的市场观念，从多方面位客户着想，比如提供上门服务、将低成本、提高用户服务质量等等。然而值得注意的是，钢铁行业物流意识的起步要落后于零售业及其他商业，应进一步强化企业的市场观念。

宝铁经营的仓库为了迎合客户的需要，除了仓储功能外，还具备加工功能，而且正在大力发展加工业务。公司的仓库利用率在60%以上。在为用户服务上，宝铁实现了上海用户24小时内服务到位的承诺，并有质量意见跟踪单收集用户的信息反馈；宝山地区推行“星级仓库服务”，推出“星级仓库服务员”计划，做到对客户的服务及时、无差错、热情周到。

在信息技术方面，宝铁正在着手实行条形码技术，通过对货物实行代码管理，仓储的明确度已经细到每一件产品。这在全国的钢铁物流企业中，是走在前列的。

对于宝铁来讲，人才问题较为严重。管理人员的文化水平在大专以上的很少，本科就更少了，具备现代先进仓库管理知识的人尤其少。因此，若想转型为现代化的物流企业，必须引进具备丰富的现场管理经验的物流人才。

由于传统仓储物流企业存在诸多的问题，导致国内物流在物流企业面前相继失宠。如果我国的物流企业不迅速改变这种落后的局面，将不但丧失庞大的国际物流市场，连国内的物流市场也将不复存在，因为我国承诺加入WTO后在三年内开放物流市场，外企可以在我国独资成立物流公司。现在如果不解决我国物流企业的问题，没有自己的核心竞争力，就会沦为物流企业的附庸，只能提供一些低附加值的物流服务。所以，我国传统仓储物流企业必须要向现代仓储型第三方物流企业转型。

（二）如何实现传统仓储物流企业转型

1、改变传统保守的思想观念 传统仓储物流企业一贯不注重研究消费者需求和市场变化，与市场经济不相适应，这些企业必须摒弃过去那种封闭经营的官商作风，要以用户需求为己任，紧贴市场，准确定位，逐步形成与市场需求相适应的服务功能。另外，由于竞争压力的增大，使企业越来越重视对物流供应链的管理。客户不再是买卖交易的买方，而是合作竞争的合作方，他们之间是伙伴关系，这些企业必须认清客户企业的价值和需求特点，从客户企业的价值链考虑，了解客户，使客户企业的价值链得到最大的增值，为顾客追求供应链整体的最优。

2、完善物流、仓储、配送功能，提高综合物流能力 现代物流企业的服务要求物流功能集成化、物流服务系列化。我国的物流企业应当除了提供传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外，还应当提供一些外延有所延伸、内涵有所深化的配套性、系列化的物流增值服务，如物流咨询、物流方案的选择与规划、货款回收与结算、教育培训等。

第三方物流企业作为供应商和客户供应链上的重要一环，它实际上起着整个物流的宏观作用。在电子商务时代，以计算机网络为基础的电子商务催化着传统物流产业的。第三方物流企业需要对整个供应链的物流的资源进行整合，要把握客户的商品销售预测、生产计划研究客户的运输时机与路线、仓库设计、人员配置等信息，并利用其专业的信息技术和广博的专业知识为用户提供整体最佳的物流系统，追求整个物流供应链的最佳。第三方物流企业的综合物流能力体现在其信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化。

3、加强网络建设，提高信息处理能力 现代物流追求的是物流组织网络化、物流信息电子化。因此物流企业必须为了保证对产品促销提供快速、全方位的物流支持，加强供应商、物流商、批发商、零售商在组织物流过程中的协调和配合以及对物流过程的控制，在最短的时间内完成任何区域内的物流任务，同时保证物流成本的合理。现代仓储行第三方物流企业需要有完善健全的物流网络体系，为所有的客户企业保证整个物流网络有最优的库存总水平及库存分布，运输与配送快速、高效。

4、不断提高经营技能，重视人才培养 第三方物流企业要想获得成功，必须实施顾客满意战略，也就是说，必须不断提高其物流服务水平。这就要求第三方物流企业在减少物流时间、降低物流成本、提高物流效率等方面有所表现。

第三方物流企业除了为客户提供代理物流服务外，还需要为客户开发物流策略系统和提供专业的物流咨询服务，因而高级物流管理的专业人才不可缺少。通过寻求专业物流人才，可以对物流企业进行专业的筹划、设计和管理、从管理理念和管理思想的角度出发，为企业注入新的力量和活力。

5、大力发展特色化物流服务商品 第三方物流企业除了作传统的基本物流服务内容外，还有必要提供一些额外的延伸服务和增值服务。传统的物流企业一般仅有一些基本的物流服务如仓储保管、运输、配送等。现代物流是一项系统工程，囊括了运输、仓储、分拨、包装、商务、生产等流通领域的所有必要环节。由于物流需求具有多样性，所以各每个第三方物流企业可以以不同的侧重点推出自己的物流产品，正是这些不同层次的产品，组成了一套完整的物流体系，也完成了物流经营个体在物流体系中的定位。

第二部分 宝钢集团内部仓储与运输需求分析

上海宝钢集团公司（下称“宝钢集团”）是经批准的国家授权投资机构和国家控股公司试点单位。于一九九八年十一月十七日在上海浦东揭牌成立，是“世界钢铁十强”之一。

公司内部实行母子公司。通过组建三年来的资产重组和整合，现有全资子公司26家，控股子公司24家，其中钢铁业子公司18家，贸易业子公司12家，金融业子公司3家，另有参股子公司25家。依据公司经营业务的不同，可将宝钢集团的钢铁生产与贸易业务划分为三部分（如图2-1）：宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”），上海宝钢国际经济贸易有限公司（下称“宝钢国际”）及其他企业。

图2-1 宝钢集团组织结构图

宝钢集团 一、宝钢股份仓储与运输需求分析 （一）宝钢股份基本情况介绍 宝钢股份 宝钢国际 其他企业 宝钢股份是中国最大的钢铁企业之一，是宝钢集团公司钢铁业的核心企业。宝钢股份是根据《公司法》和《关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由上海宝钢集团公司独家发起、经国家经贸委批准设立的股份有限公司，是上海宝钢集团的国内全资子公司。宝钢股份成立于2000年2月3日，并于当年12月份在上海证交所挂牌上市。现有注册资本125.12亿元人民币，资产总额达580.42亿元人民币，现有职工总数为15，745人1。

宝钢股份的业务经营范围包括钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务。宝钢股份实际业务主要从事高档钢材和其他钢铁产品的冶炼、加工和

1

以上数据均来自宝钢股份2001年年度报告。

销售。

宝钢股份是全球生产同类产品的低成本钢铁生产企业之一，拥有先进的生产技术和设备，高效的劳动生产率和科学的管理方法，是国内最现代化的综合性钢铁公司。

（二）宝钢股份对于未来物流网络体系的构想

宝钢股份致力于建立服务于其营销体系的最优化物流网络。这一构想着重体现在信息技术应用和对承运公司的支持两方面。

1.加强对信息平台及网络技术的应用

通过对基于intranet/internet的信息管理系统的利用，解决由于物流业务覆盖面广，异地办公造成的承运公司与宝钢股份、承运公司之间、承运公司与运输仓储企业之间以及各办事处之间信息不畅或通信费用高的问题，通过信息技术实现真正意义上的信息共享、资源整合与协同作业。宝钢股份拥有强大的资金和技术力量，各承运商可以“搭乘”宝钢股份的“便车”，强化本企业的信息技术水平。

2.对承运企业的支持

宝钢股份要将业务委托量向强势承运公司进一步倾斜。目的在于：

（1）加深承运公司对宝钢股份业务依赖程度，促使其不断提高管理水平、服务质量和信息化建设步伐，以跟上宝钢股份的要求；

（2）在宝钢股份的扶植和严格要求下，承运公司在中国物流行业的起步阶段就得以不断构筑并巩固其核心竞争力，这种竞争优势将转化为以宝钢股份为核心的供应链的综合竞争力；

（3）协助有核心竞争力的承运公司整合分散或闲置的仓库、运力资源，建立真正的物流企业，树立钢铁行业标杆，在标杆物流企业试点间建立协同作业关系，覆

盖当前物流体系的断点，形成销售物流网络的行业典范。

（三）铁路库、码头库介绍

“物流”是继劳动力和自然资源之后的“第三利润源”。宝钢股份作为中国最大的钢铁企业之一，要保持其全球生产同

类产品的低成本钢铁生产企业之地位必须拥有高效的钢铁物流。而仓储、运输是钢铁业物流环节的核心业务，用以缓解钢材产成品供给和需求矛盾。宝钢股份目前拥有铁路库和码头库，两库是宝钢产成品储存距生产地最近也是最大的集配中心，具有十分优越的地理位置。除仓储外，铁路库和码头库皆有辅助加工运输能力。

1.铁路库概况

铁路库共分为3个区域7个垮别。货场总建筑面积为31301m2，现在货场有效堆放面积为24823m2，利用率为84%。主要存放各类管材，板材和线材。

设备具有桥式行车12台，由于装车货源不足，行车设备利用率在40%—45%，龙门吊机4台，卸料机2台，这些设备按其功能而有不同的种类。铁路库共设6股道，其中每股道最多能停放车皮11节，一次能停放车皮60节。

2.码头库概况

码头库分为2垮，每垮宽45m×200m。建筑总面积为18000m2 ，有效堆放面积为12500m2，利用率为69%。码头库可以按不同产品进行仓储，主要存放产品以出口、装船、轧硬卷为主。

码头库的设备具有行车4台，其作业方法95%使用二爪夹具吊装，5%使用人工吊带吊装。

宝钢股份立志成为“世界500强”之一，因此宝钢股份要专注于其核心业务——钢材生产的运作。物流作为企业的新的利润源，宝钢股份应当渴望以更低的成本得到更高的物流服务能力。因此宝钢股份对于铁路库和码头库的利用提出

了更高的要求，希望两库的功能和空间得到更合理的使用，进一步降低其物流费用，增加企业的利润。

（四）1999-2001年宝钢股份对仓储运输需求情况分析

宝钢股份作为中国最大的钢铁企业之一，对物流的需求之大人所共知，因此，宝铁作为一个钢铁物流企业就更加要了解宝钢股份在这方面的需求。以下着重分析宝钢股份1999-2001年的钢材产量、原材料使用量以及对仓储、运输的需求情况。

1.钢材产量、仓储量及运输量

依据宝钢股份公开的数据，1999-2001年宝钢股份钢材产量、仓储量及运输量的情况如下图所示：

图2-2 1999-2001年宝钢股份钢材产量、仓储量及运输量

（单位：万吨） 依据上图的数据，可知，宝钢股份的产量在逐年稳定增长，1999—2001年宝钢股份的钢材产量平均增长率为5.3%。此增长率高于全国钢铁行业的平均水平，其主要原因是宝钢三期的投产到达产。宝钢股份钢材这三年的平均年仓储量为322万吨，平均年运输量为975万吨，其增长率与产量增长率大体相近。

同时，在宝钢股份的实际钢材运输方式中，按其交通工具的不同大体分成三类，公路、铁路和水运。在宝钢集团内部，这三种运输方式所占比例如下饼图所示：

图2-3 宝钢股份运输方式所占比例

2.原材料使用量、仓储量及运输量

依据公开数据，同样可得到宝钢股份的原材料使用量、仓储量及运输量，具体如下图所示：

图2-4 1999-2001年的原材料使用量、仓储量及运输量 （单

位：万吨）

依据上图数据，1999-2001年宝钢股份原材料的平均使用量和运输量为3791万吨，平均仓储量为1251万吨。宝钢股份三年原材料使用量平均增长率为5.3%，与钢材产量增长率接近。1999年原材料运输1中432万吨属铁路运输，2090万吨为公路运输；2000年的铁路运输量为453万吨，公路运输量2191万吨；2001年的铁路运输量为479万吨，公路运输量达2315万吨。

原材料仓储量和运输量的增长幅度与原材料使用量增长幅度同步。这三年维持平稳增长的态势。

在今后的几年中，中国钢铁工业将积极实施“总量，结构调整，提高竞争力”的方针。宝钢股份等大型钢铁企业带头关闭“三小”，调整后宝钢股份的钢铁产量保持平稳增长，我们拟将1999-2000宝钢股份对仓储运输的需求增长率作为下一步预测的依据。

（五）2002-2004年宝钢股份对仓储运输需求情况预测

1.预测假设

1

各种运输方式比例同钢材运输方式比例。

1） 假设钢材市场需求稳定增长，不会出现异常波动。

2） 1999年到2001年是宝钢股份的三期设备从投产到达产的阶段，从2002年起宝钢股份设备利用已经比较充分，因此从2002年起宝钢股份的产量将保持稳定。

3） 由于钢铁行业已经处于行业生命周期的成熟期，因此假设宝钢股份生产工艺不变，设备技术水平维持在前三年的平均水平。如果宝钢股份改变了生产工艺，提高了技术水平，那么宝钢股份的产量还将有所增长。

4） 假设宝钢股份的仓储运输能力没有出现较大的变化。

2.预测基础

本预测所使用的是宝钢股份1999-2001年的数据。

3.预测结果

1）由预测假设3，我们推定宝钢股份2002-2004年钢材产量、仓储量及运输量基本维持在2001的水平上，如图2-5所示：

图2-5 2002-2004年宝钢股份钢材产量、运输量及仓储量

（单位：万吨）

如上图，宝钢股份在2002-2004年中其钢材产量、仓储量、运输量均维持在2001年的水平上。同时，在各种运输方式的分配上，每年基本持平。2002年至2004年钢材铁路运输为123万吨/年，公路运输为596万吨/年。

2）通过预测，我们得到宝钢股份2002—2004年原材料使用量、仓储量及运输量的增长情况，如图2-6所示：

图2-6 2002-2004年宝钢股份原材料使用量、运输量及仓储量 （单位：

万吨）

相对于钢材，宝钢股份对于原材料的使用量更大。对于储运企业来说，未来原材料的储运也具有很大的潜力可挖。同时，宝钢股份原材料运输在不同运输方式的分配上，具体预测结果如下：2002—2004公路运输量为2315万吨/年；铁路运输量为479万吨/年1。

（六）结论

1.宝钢股份由于三期的达产，钢材产量将维持在一个比较高且相对稳定的水平上，宝钢股份对原材料的使用量也不会有大的波动，因此对钢材仓储运输和原材料的仓储运输的需求也较为稳定。但同时，随着我国GDP的增长以及国内钢材用量的增长，钢材储运量在三年内必然有一定的增长。

进入2000年以来，由于我国国民经济发展出现转折性增长，GDP增长达到8%以上，工业完成增加值增长11%以上，固定资产投资增加，消费钢材较多的建筑、机械、轻工、汽车等行业快速增长，有力地拉动了钢材需求的增长。

虽然2001

年美国“9.11”事件后世界经济增速明显趋缓，导致了国际钢

材市场需求低迷，严重的供大于求的局面使钢材价格一路走低。美国、加拿大等国家提出反倾销，构筑贸易壁垒，从而使国内市场表现为进口增长迅猛，出口大幅下降。

面对不利情况宝钢股份积极实施ESI系统创新工程，全面推进管理创新，建立起面向用户的“快速响应”机制；宝钢股份还通过加强战略用户管理，提升用户服务技术含量，缩短交货周期，完成国内销售目标。

1

我们认为：以上预测虽然使用模型较为简单，预测的假设也较为理想，但仍可基本上反映出宝钢股份在2002—2004年的仓储、运输需求情况，因此基本可作为下文分析论述的基础。

针对国外反倾销调查，宝钢股份迅速反应，经济开展应诉工作，争取到有利的裁定结果；与此同时，积极开展欧洲和东南亚市场，使出口市场风险得到有效控制。

2001年宝钢股份是全球盈利最强的钢铁企业之一。在2002—2004年这三年内，宝钢股份的钢材产量将维持在2001年的水平上，相应地，宝钢股份对钢材、原材料仓储运输的需求也将比较稳定。

2.宝钢股份应做大做强核心业务，将仓储运输业务外包给有实力的第三方专业仓储物流公司

据资料介绍，目前，第三方物流在整个物流市场中所占比重，日本已达80%，美国达57%。而我国差距比较大，目前仅为18%。第三方物流能够发挥集约化、专业化的优势，在更大程度上实现物流合理化，从而节约流通费用，降低成本，提高经济效益和社会效益。

企业无论经营好坏，规模大小，拥有的可支配资源都是有限的，其所拥有的支配资源的能力也是有限的。经营良好的企业，必然是资源紧张的企业；同时，经营良好的企业，面对复杂多变的内外矛盾，其支配资源的能力总是不够的，因此，只能放弃些什么，才能更好地做些什么。企业必须把资源集中于其核心竞争力上。

宝钢股份的核心竞争力在于钢材生产，从宝钢股份对铁路库和码头库的经营情况看，宝钢股份在这方面并不具备优势，可考虑将铁路库和码头库剥离，致力于开发钢材新品种和提高技术含量和附加值。宝钢股份应在现有基础之上积极开拓做大做强核心业务，只有这样宝钢股份才能保持国内同行业的领先地位乃至世界钢铁业的领头羊。因此，宝钢股份应考虑适时地将铁路库、码头库剥离，以更专注于核心业务，进一步提升企业核心竞争能力。

3.两库的剥离要选择合适的对象。

接收两库的企业应具备的条件：

➢ 具有从事多年钢材仓储运输经验的专业物流公司；

➢ 具有一定的规模，能充分发挥接受两库后的资源整合效应； ➢ 与宝钢集团有产权关系，如是宝钢集团的控股企业则更佳，这样将

有利于巩固业务关系，降低经营成本；

➢ 在地理位置上，不能与宝钢股份隔得较远，以便更好地为宝钢股份

服务，降低物流成本，提高主营业务效益。

二、宝钢国际仓储与运输需求分析

（一）宝钢国际基本情况介绍

宝钢国际是宝钢集团的全资子公司，注册资金14.5亿元，是一家集矿业、钢材贸易、加工配送、金属资源业、设备工程业、深加工业、物流业和非钢产业于一体的综合性贸易公司，是宝钢集团的主要贸易窗口。

宝钢国际业务按照事业部制组织模式运行，下设矿业事业部、钢铁事业部、设备工程事业部、物流事业部、金属资源事业部、新产业事业部及海外事业大区，涉及7项产业和3大海外事业区，即矿业、钢铁业、设备工程业、金属资源业、物流业、深加工业、非钢产业及欧洲、美洲、亚洲3大事业区。

宝钢国际在中国的改革大潮中迅速崛起，建立了覆盖全国和全球十多个国家和地区的营销网络，并利用自身及母公司技术、产品、服务和大规模国际采购与销售的优势，与客户建立了长期、广泛的经营合作关系及战略伙伴关系，公司年进出口总额也从创立之初的28万美元跃升至2000年的13.57亿美元。宝钢国际作为宝钢集团发展贸易产业的核心企业，将通过对宝钢集团所拥有的贸易及相关产业资源进行重组、优化，充分利用现代管理技术和信息技术，培育自己独有的核心能力，为宝钢集团钢铁主业

及其他产业、社会用户提供优质、可靠的增值服务和有力的支撑，提升宝钢集团整体竞争力。宝钢国际的远景目标是在3至5年内成长为在国内市场居领导地位、具有国际竞争力的现代贸易流通企业。

（二）宝钢国际物流事业部介绍

宝钢国际物流事业部成立于2002年4月，是专业从事宝钢国际物流管理及经营的部门，是各项业务的支持部门，同时也是宝钢国际的潜在核心业务。它以宝钢国际各事业部和宝钢股份公司为服务对象，承担各事业部对物流需求的职能，为各事业部提供高效、低成本的物流支撑，是宝钢国际竞争力的一部分。

宝钢国际物流事业部提供国际海运业务、货物中转、货物仓储运输、航运咨询以及全方位的一体化物流服务，负责宝钢集团进出口货物以及相关原料和成品的中转、运输；熟悉国际国内航运市场，对外提供国内运输、散货中转、国际运输、货物仓储、国际和国内船舶代理、项目物流、信息咨询的贸易服务。

宝钢国际物流事业部熟悉钢铁行业国内外背景，拥有现代化大型散货码头马迹山港和了解钢铁制造业和精通航运业复合型人才，拥有许多优秀的合作伙伴和高质量的客户群体，依托技术经验优势，提供低成本的可靠服务，每年完成宝钢集团进口原料运量1600万吨左右。

（三）宝钢国际对仓储和运输需求分析

仓储与运输是商品从供应商到消费者的中间环节，由于时滞效应的存在，仓储与运输是整个物流链的必需环节，仓储与运输在钢材行业显得尤为重要。钢材贸易量和原材料贸易量的增长，使得钢材和原材料仓储与运输的同步增长。以下使用流程图说明这个过程。同时，对宝钢国际的分析将更多地注重其发展趋势对仓储、

运输产生的重大影响。

图2-7 宝钢国际对仓储需求分析流程图

Ⅰ 出口钢材贸 Ⅱ 钢材的 Ⅲ Ⅴ Ⅳ 进口钢材国1.宝钢国际钢材贸易量将进一步增长 钢材产为了分析方便可将宝钢国际的钢材贸易分成两部分：钢材出口贸易和钢材进口贸易。

（1）钢材出口贸易量增长的原因 ➢

钢材和原材料仓储宝钢国际钢材出口环境将有所改善。 原材料我国加入WTO后，有利于国内具有比较优势的粗钢产品出口。现在发达国家已放弃了粗钢生产，但世界粗钢的市场需求每年仍在较大幅度增加。进入WTO后，随着国际市场开放程度的提高，将减少对我国粗钢出口的诸多。

➢ 宝钢集团作为“世界钢铁十强”之一，其产品已经有一定的品牌优势，同时它钢材品种结构已经随着客户需求进行了改善。

宝钢集团加快了钢铁工业品种结构的调整，高技术含量、高附加值的短缺品种的增产幅度不断加大，板材、管材等钢材产量逐年提高，这会促进国际市场对宝钢集团钢材的需求，从而带动宝钢集团钢材贸易量的增长。

（2）钢材进口贸易量增长的原因 ➢

我国加入WTO以后，进口关税税率下降，放松对钢材进口的管制。

2002年是我国加入世界贸易组织，钢材进口由配额管理改为自动进口许可管理的第一年。实行新的制度后，进口手续简便，管制明显放宽。虽然该项制度从2月份开始生效，但1月份的进口就已经出现大量增加的趋势。据海关统计，今年1月份全国进口钢材149万吨，比去年同期增长28.6%。2005年冶金产品关税税率(算术平均值)将从2001的10.58%降至8.07％。在减税时间的安排上，减税逐步到位。预计钢材进口贸易量还要进一步增加。

➢

我国钢材市场不能满足国内对某些钢材的需求。

我国是世界产钢第一大国，国产钢材的国内市场占有率已经达到90%以上，95%以上的钢材从品种质量到数量均能满足国民经济各部门的需要，有力地支持了国民经济的持续快速发展，但总体竞争能力不高，还有部分品种钢材在质量和数量上不能完全满足国内需要。

宝钢国际作为华东地区最大从事钢材国内外贸易的公司受到的影响是最直接也是最大的。因此宝钢国际的钢材进口贸易量也会有相应的增加。

如流程图中Ⅰ所示：钢材进出口贸易的增长引起宝钢国际钢材总贸易量的增长。

2.宝钢国际的钢材国内销售将进一步增长

未来5－10年，中国钢材消费将持续增长。进入二十一世纪，中国将实施国民经济和社会发展第十年五年计划纲要。“十五”期间，我国国民经济和社会发展的主要目标是：国民经济保持较快发展速度，经济结构战略性调整取得明显成效，经济增长质量和效益显着提高，为到2010年国内生产总值比2000年翻一番奠定坚实基础。将继续实行扩大内需的方针，经济增长速度预期目标为7%左右，这无疑将为我国钢铁工业带来新的发展

机遇。钢材消费将持续增长，到2005年我国钢材消费量将有可能突破1.6亿吨，人均钢材消费可能达到120KG/人年以上。宝钢集团实施进口替代战略，产品以内销为主，因此，可以预计，宝钢国际的钢材国内销售量将进一步增长。

3.钢材产量增长

按照GDP核算方法，贸易属于需求的一部分，因此贸易的增长和国内销售增长引起钢材需求的增长如流程图Ⅱ所示。在市场经济条件下，商品需求决定了生产。对钢材需求的增长必然导致钢材产量的增长，如流程图Ⅲ所示。宝钢集团钢材品种及利润率

居全国首位，钢材产量增长幅度高于同期同行业平均水平。

4.原材料贸易量的增长

钢材产量的增加会直接导致原材料使用量的增长，如流程图Ⅳ所示。原材料主要包括铁矿石和废钢。

（1）铁矿石贸易量增长的原因 ➢ ➢

宝钢集团钢材产量的增长,作为炼钢业的最重要的铁矿石贸易量必然增长。 入世以后，我国可以充分利用国际市场的铁矿石资源。

我国铁矿石资源不丰富，且现有的大部分铁矿石品位不高，矿石老化引起的自然衰退导致矿石进口量在逐年增加。加入WTO，可以充分利用国外充足的铁矿石资源来补充国内炼钢所需，有利于我国钢铁企业提高产品质量和经济效益。

宝钢集团在利用国际市场方面已经走在了同行业的前列。宝钢国际做为股份公司生产所需原材料的最主要的贸易渠道，其铁矿石贸易量必将提高。

（2）废钢贸易量增长的原因

国内废钢资源进一步趋于紧缺。有专家预测：我国废钢的紧缺状况至

少在若干年内难以缓解。有识之士已呼吁建立国家废钢储备机制。从局部需求看，华东地区废钢使用量“九五”以来迅速增长。2000年，宝钢国际各子公司经济与主体生产用户单位、供应商结成“质量链”，建立互惠互利经贸结盟的伙伴关系，2000年实现国内外废钢采购259万吨，随着宝钢集团钢材产量的增长，废钢的贸易量将随之增长。

5.钢材和原材料仓储运输需求增长

由于宝钢国际钢材贸易量和原材料贸易量的增长，使得钢材和原材料仓储运输的

同步增长，如流程图Ⅴ所示。

（四）结论

1. 随着宝钢国际内外部环境的改善，其钢材及原材料贸易量将会有较大增长，与此同

时宝钢国际对仓储运输的需求增长也将是十分可观的。

2. 整个钢铁行业将处于一个供求大体平衡的状况，因此宝钢国际作为专业从事钢材原

材料与产成品贸易的企业，应努力做好物流这篇文章，把这项核心业务做强做大。

三、宝钢集团内部其他主要生产企业仓储与运输需求分析

（一）主要企业简介

宝钢集团其它主要钢铁生产企业由六个企业组成，具体分析如以下

结构图所示：

图2-8 其它主要生产企业示意图

1.一钢情况简介 二 钢 一 钢 一钢公司原属国有独资有限责任公司，1998年随宝钢、上钢、梅山联其他主要生产企五 钢 合加入新组建的宝钢集团，并更名为“宝钢集团上海第一钢铁有限公司”。

浦 钢 益 昌 公司债转股后将变成多元投资企业；企业属国家特大型钢铁企业，企业综合指标排名第十位。目前公司总资产71.31亿元，销售收入50亿元左右。

公司拥有烧结、炼铁、炼钢、轧钢（板、管、型材）等十几个生产厂，基本形成了钢板、钢管、型钢三大最终产品的长流程生产体系。

2.二钢情况简介

二钢前身为上海第二钢铁厂，现隶属于宝钢集团公司。公司创建于1942年，系国内第一线材生产企业，素有“中国线材工业的摇篮”之称。1958年起，公司在 大力发展线材生产的同时，积极开拓线材制品的生产，成为国内集线材和线材制品于一体的重要生产基地。

3.五钢情况简介

宝钢集团上海五钢有限公司（前身为上海第五钢铁厂）创建于1958年，是专业开发、生产、销售特殊钢材的特大型国有企业。1998年五钢正式加入宝钢集团，成为集团内部唯一的特钢企业。

公司产品基本形成以汽车用钢、轴承钢、工模具钢、高温合金及钛合金等为主导产品的特殊钢生产体系。产品主要应用于国防军工、航空、航天等国家主要行业。

4.浦钢情况简介

上海宝钢集团浦东钢铁有限公司是全国中厚板生产的重要基地之一，是我国最早生产不锈钢的大型企业之一。公司主要产品有：各类普碳钢、低合金钢等，为我国造船、石油化工、机械制造等行业提供了大量的优质钢板，产品覆盖全国。

5.益昌薄板有限公司简介

上海宝钢益昌薄板有限公司成立于19年，1991年正式投产，1998年9月由上海宝钢集团公司增资实现资产重组。公司是一家专业开发、生产和销售冷轧薄钢板、镀锡原板和电镀锡钢板的大型冶金企业。其主要设备冷轧机组，具有当代世界先进水平。

6.梅山有限公司简介

宝钢集团梅山有限公司是一个总部在上海、生产基地在江苏南京的集产业、贸易、科研于一体的多元化发展的企业。基本形成了以钢铁为主业，高新技术、工程管理、技术服务、内外贸易、房地产运输、饭店旅游等行业全面发展的良好态势。截止1999年底，资产总额达114.02亿元，生产占地907.47万平方米。

（二）其它企业1999-2001年经营情况分析

宝钢集团其他企业前三年的经营情况主要从钢材产量，仓储量及运输量的情况来分析的。

从宝钢集团公布的数据，可得到上述企业1999-2001年的总体钢材产量、仓储量及运输量，具体如下图：

图2-9 宝钢集团其他生产企业钢材产量、仓储量及运输量 （单

位：万吨）

依据上图，经计算可得，1999-2001年这三年宝钢集团其他企业平均

钢材产量为470万吨，三年的平均增长率为5.5%。

钢材运输量和仓储量增长幅度接近钢材产量增长率。

1

（三）其它生产企业2002-2004年经营情况预测

宝钢集团其他企业后三年的经营情况主要从钢材产量，仓储量及运输量的情况来分析的。预测假设、基础、方法参照宝钢股份的预测。

预测结果如下：

图2-10 2002-2004年钢材产量及仓储量运输量

（单位：万吨） 宝钢集团其他企业的钢材产量、钢材仓储量、运输量在2002-2004年中均稳定增长。原材料使用量将会随着钢材产量的增长而增长，因此原材料仓储运输量也将相应增长。

（四）结论

宝钢集团内部其他企业利用自身已有的优势，借助宝钢集团的市场优势，培

育了钢铁产品新的市场经济增长点。在未来三年这些企业的钢材产量及原材料使用量会有一定的增长，进而带动对仓储运输的增长。宝钢集团内部其他企业具有的对仓

储运输的潜在需求值得我们重视。

第三部分 宝铁经营现状与核心竞争力分析

一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析

一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避

1

宝钢集团内其他生产企业的生产工艺与股份有很大的不同，他们增长率应有所不同，如果相近则可能有统计因素或其他因素影响。

短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。

（一）分析方法简介

宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

（二）宝铁经营现状分析

◆ S:优势（Strengths）

优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些．．方面所具有的不可 ．．

匹敌、不可模仿的独特能力；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重．．．．要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。

宝铁优势分析：

（1） 宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照

标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。

（2） 宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、

发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。

（3） 仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库

规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。

（4） 宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工

1

、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现

钢铁物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。

（5） 宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢

股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。

（6） 领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次

交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。

（7） 设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力

相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。

（8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝

钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。

1

包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

（9） 宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术

以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。

（10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业

来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服务提供了优惠的条件。

（11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢

股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。

◆ W: 劣势（Weakness）

所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面的缺点与不足。劣势是．．．．多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。

宝铁劣势分析：

（1） 设备利用率不高。以仓库为例，宝铁仓库利用率仅为60%，如

果以人均作业量来计算，宝铁人均作业量为1000吨/月，而宝钢股份为1000~1200吨/月，还存在一定的差距。

（2） 仓库管理人才缺乏。目前，宝铁正处于传统物流企业向现代物

流企业转型的时期，其内部人才结构不合理，尤其是与现代物流企业相匹配的管理人才奇缺，相关专业的本科生寥寥无几。

（3） 企业在产权不健全。宝铁作为一个国有企业，其一股独大

的现象仍然存在，这将导致对企业的中下层干部激励不力，使得中下层干部责任心不强，影响企业的长期发展。

（4） 业务结构比较单一。宝铁是一家以仓储为主的钢材物流企业，

加工业务刚刚起步而且比较简单，能为用户提供的服务还很有限，服务的产品目前仅局限于钢材产成品。

（5） 信息化程度不高，影响了为用户服务的质量。宝铁在为用户服

务的流程中，大部分采用人工操作，无法满足客户随到随取的要求，这影响了为客户服务的质量和速度。

（6） 设备老化现象严重。以运输设备为例，原值为32万的17吨位

的厢形自卸货车，94年开始使用，现折旧后的净值仅为1.3万。

（7） 工作人员素质不高。有些工作人员工作责任性差，不按标准化

作业操作，发生几起违章操作，给公司带来了一定的经济损失。

◆ O:机会（Opportunities）

机会，就是外部环境变化趋势中对本企业生存与发展有吸引力的、积．．．．极的、正向的方面。企业若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强企业的竞争优势。

宝铁面临的机会：

（1） 宝钢股份欲剥离非主营业务——储运。企业发展战略的关键是

培育和发展能使

企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。宝钢股份的核心竞争力是优质钢材生产，因此，宝钢股份欲转让铁路库和码头库以剥离自己的非主营业务——储运。

（2） IT技术的发展。新兴的IT技术的发展为物流企业创造了基于网络的物流模式。

上海信息港主体工程已经基本建成。进行连通数据网、宽带IP城域网、集约化信息管线、宽带信息交互中心、有线电视网双向改造。

（3） 宝钢集团钢材产成品量稳定增长，对物流需求空间较大。宝钢

集团是“世界钢铁十强”之一。根据预测，宝钢集团的钢材产成品量在未来几年仍将稳定增长，这会相应地带动钢材物流的需求增长。

（4） 宝钢国际钢材贸易量稳定增长，对物流需求也将稳定增长。随

着我国加入WTO,钢材进出口贸易的环境将逐渐得到改善，根据趋势分析可知宝钢国际钢材贸易量将稳定增长。

（5） 宝山地区物流基础设施的改善。目前，宝山地区已经形成了集

海、陆、铁及内河等多种交通功能互相衔接的综合交通枢纽。

（6） 物流作为上海的十大支柱产业之一，物流市场会得到进一步的

规范。上海和监管机构逐步健全管理方式、提高运作效率，完善公开、公平、公正、高透明度的市场环境。

（7） 教育界和社会加大了培养物流专业人才的力度。各个高校已相

继开设物流管理专业；社会上各种职业培训中心也加快了对物流人才培养的步伐，以缓解当前物流人才紧缺的现象。

◆ T: 威胁（Threats）

威胁，就是外部环境变化趋势中对本企业的生存与发展不利的、消极．．．．

的、负向的方面。企业若不能回避或恰当地处理威胁，就会动摇或侵蚀企业的市场地位，损伤企业的竞争优势。

宝铁面临的威胁：

（1） 国外潜在竞争者带来的冲击。随着我国加入WTO，我国放

宽了外资企业进入中国的种种，外资物流企业将逐步进入中国，这些外资物流企业在技术和管理上处于领先地位。

（2） 国内潜在竞争者的加入。物流作为一个新的经济增长点，国内

很多非物流企业都将涉足这个领域。

（3） 就宝山地区而言，钢材仓储运输供给能力有所剩余。宝山区域

内众多制造企业和储运企业各自为政的管理引发了低水平重复投资，导致仓储运输资源严重浪费。

（4） 行业中的企业竞争激烈。宝山地区各个钢铁物流企业为了击败

竞争对手，提高市场占有率，大打价格战。

（5） 国有企业方面的。国有企业固有的弊病导致了国有企

业内部的一些官僚习气，使得企业公平竞争受到了。

（6） 客户对物流服务要求越来越高。从20世纪90年代起，他们已

经成为了商界不可争辩的主角。客户不仅要求产品完好无损，而且要求服务方便快捷准确。

（三）分析结论

综合以上分析得图3-1，我们大致上给宝铁制定几种可以选择的策略：

机会 ?WO战略 劣势 SO战略 优势 ◆ 优势——机会（SO）战略 这种战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。宝铁采用这种策略的依据S1,S2,S4,S6,S7,S8,S9,S10,O1,O3,O4,O6。借助企业自身优势和外部机会，宝铁可以采取积极进取的战略，除了提高自身设备利用率外，还有进一步投资于核心业务的余地，或者接受宝钢股份要剥离的铁路库和码头库。

◆ 劣势——机会（WO）战略 这种战略是通过利用外部机会来弥补内部弱点。宝铁采用这种策略的依据O2,O7,W2,W6,W7。利用先进的物流技术，宝铁可以导入条形码管理技术，改变由于信息系统落后给客户服务带来的负面效应。同时，对于宝铁工作人员素质不高的劣势，宝铁要调整公司员工的知识结构，一方面要引进物流专业人才，另一方面要培训现有员工，包括作业工人，加大对他们进行职业和安全教育的力度。

◆ 优势——威胁（ST）战略 这种战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。宝铁采用这种策略的依据S1,S2,S3,S7,S8,S9,T1,T2,T4,T6。在市场竞争中，企业的客户不仅仅要看服务的价格，更看重宝铁的信誉和它的设备能力，宝铁是宝钢国际的子公司，沿用宝钢集团的管理模式，因此在市场上有良好的信誉。宝铁虽然也存在设备老化现象，但相对一些小型企业，或者民营企业来讲，宝铁还具有一定的优势。利用这些优势，宝铁可以抗衡外部的竞争者。

◆ 劣势——威胁（WT）战略 这种战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。

综合宝铁优劣势以及其面临的环境，交大欧姆龙宝铁项目组认为，接受宝钢股份两库对宝铁做大做强核心业务具有重大的战略意义。宝铁应抓住股份公司剥离两库的机会，和自身的优势宜采取优势——机会（SO）战略。 实际上，优势、劣势、机会、威胁是相互联系的一个整体，联接四个方面的纽带是竞争（图3-2），终极目标是顾客。

机优因此，我们在分析宝铁的优势、劣势、机会和威胁时，不能孤立地、竞争 线形地来看待问题。在这四个要素中，每两个要素之间都有内在的联系。机会主要是相对威胁而存在的，但宝铁如果没有把握机会的优势，这个机劣威会就会被别的企业所占有，它就会成为企业的威胁，并使企业在这方面处图3-2 机会、威胁、优势、劣势是于劣势。同样，虽然企业目前具有某些方面的优势，但由于如果战略失误而与某个大好机会失之交臂，企业优势就有可能因此而丧失，转变为劣势。由此可见，机会与威胁、优势与劣势是动态的、相互转换的辨证过程。所以，宝铁在发展时，不能故步自封，要分析认识到自身的优势劣势，密切关注面临的机会威胁，与时俱进，才能抓住机会，才能化险为夷，在竞争中立于不败之地。

二、宝铁核心竞争力分析

企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉，一个企业是否具有核心能力就要看该企业是否具备核心能力的三大特征。

 价值特征 核心能力的价值特征表现在三个方面：

（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显着提高企业的运营效率。

（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。

（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

 资产特征 对企业核心能力的投资是不可还原的投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。

 知识特征 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方特征的知识则相对来说较难仿制。核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，也就是说核心能力必须是

以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、而又自成体系，所以隐性知识具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。 具备了上述三大条件的企业才称得上具有核心能力，从表现形式上看，核心能力应该具有难以模仿、资源互补、持久使用的特性。

（一）宝铁核心能力的识别

核心能力的表现主要体现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。

1、核心能力的外部识别

核心能力的识别可以从企业外部着手，即从宝铁竞争对手和顾客的角度分析，宝铁之所以具有核心能力，是因为它提供的产品和服务是顾客所看重的价值，并且有的服务内容是宝铁的竞争对手所不能提供的。也就是说，探索宝铁核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。 （1）核心能力的顾客贡献分析

顾客贡献分析是从宝铁公司的外部出发，分析在带给宝铁顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力。从这个角度看，顾客购买宝铁的服务，是由于宝铁公司在仓储管理方面的能

力确实为顾客提供了如下好处：信息的迅速沟通，灵活的价格安排，及时的运输服务。顾客愿意付钱购买的是因为宝铁能够以有竞争力的价格提供完善的仓储和运输服务。在顾客的存货入库期间，宝铁能够妥善的保管好顾客的货物，并按照顾客的指令，按时准确的配送相应产品。“安全放心、快速迅捷”是宝铁留给客户的声誉。 （2）核心能力的竞争差异分析

一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产。

从与竞争对手的差异性角度分析宝铁的核心能力可以分为两个步骤： a、宝铁与其他同行业竞争者都具有可以存储的空间，以及基本的装卸和运输工具。由于宝铁主要致力于钢铁业的物流，因此，宝铁内部的专有设备，经过专门训练的员工，是从事其他行业物流的潜在进入者难以在短期内复制拷贝的，这就成为进入钢铁物流业的壁垒。

b、宝铁及其竞争对手的市场和资产表现不同，特别是宝铁不同于其竞争对手的外在表现。宝铁注重企业信息化，可以为客户提供产品的即时摆放位置和运输位置，有利于客户计算货物的收发时间。这一点使得宝铁与传统的仓储企业区别开来，这是宝铁具有的战略性资产，是其核心能力外化形式。即使是钢铁物流行业的现存的竞争者，在信息系统的建设上，宝铁是具有超前性的。这使宝铁可以在不增加顾客附加成本的前提条件下提供满意服务。

2、宝铁核心能力的内部识别

（1）价值链分析

核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。 宝铁的价值链分析（如图3-3，在下页）。

从宝铁目前的经营活动来看，宝铁的一单式全套服务，不仅减少了顾客的手续麻烦，而且提高了宝铁内部资源的充分利用。宝铁的仓储业务在整个价值链的流动过程中处于主导地位，以此为基础的加工以及运输的配套服务能力，使得宝铁在将自己的非核心业务外包时处于有利的谈判地位。

人力资 源准备 技术开 发

企业基础设施 招聘培 训 宝钢信息市场研招聘 招聘 服的配套系统开究，销售务手册利 设备开发 发 采购 运输服务 支持 和程序 原材运输服 料、其它务 部件、能源、物资供应 进货存订单处人员促销 服务信誉 材料搬储，加理，装运 运，进货工，设备检查，部作业 件检查和交货

内部后生产经外部后市场和销服务 勤

营

勤

售

图3-3 宝铁公司价值链分析图

（2）技能分析

大多数竞争优势源泉根植于出众的技能。没有一个企业在各种职能上都有出众的技能，但成功的企业是因为其在某些职能上具有一定技能优势。宝铁具有先进的仓储管理经验，这不是简单的实施信息联网技术所能够实现的。产品的存储中涉及的入库、搬运、堆放、出库，剪切加工等等具体

的业务行为，宝铁在多年实践的基础上总结出一整套管理技能。这些技能分散的存在于宝铁的各个部门之中，并不是其他竞争者短时间内可以学习到的。从公司的管理层来说，不断总结和发掘企业的核心管理能力，并不断完善企业的内控机制，这为宝铁在战略上进一步发展打下了坚实的基石。

（3）资产分析

资产专用性越强，可占用的准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

从有形的资产来看，宝铁创建于1992年，由上海宝钢运输有限公司为主要发起人，联合上海铁路局货运服务公司、宝山农机公司发起成立，公司注册资金1320万元，现有员工557人。目前，宝铁的经营范围涵盖了：仓储、堆存、货物包装、汽车运输、货运代理、金属材料切割加工、贸易、机电设备零售批发业务、汽车修理、以及起重机械安装维修等等业务。从企业资源来看，宝铁的室内仓库有5.6万平方米，可存放钢材12万吨以上，露天仓库6.2万平方米，可存放热轧卷材坯材18万吨以上。配有行车、龙门吊36台计802吨位。其中最大吨位行车50吨，最大移动吊车95吨。金属加工热轧9条生产线（其中2条即将上马），冷轧3条生产线，酸洗3条生产线，年加工能力达60万吨。汽车运输：556车吨位，具有大吨位平板车等满足不同钢材产成品运输工具，还拥有宝钢集团1420产品

和高速线材成品的出厂运输及宝钢股份部分工艺运输和产成品出厂运输的专用设备。92年至今，是宝钢股份销售部门产成品厂外委外仓储、铁路发运唯一指定企业，也是宝山地区、上海地区钢材存储规模最大的仓储单位。

可以说，门类齐全的有形资产是宝铁的硬件基础，当然我们应该清醒的认识到，尽管需要大量的资金投入才可以进入，但是对于有资本实力的潜在进入者来说，这并不能形成障碍。而宝铁赖以不断发展和领先的在于其在无形资产上的不断更新和投入。这使得宝铁的竞争优势并不是仅仅体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：

a、市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。

宝铁的前身是宝钢集团的卫星企业，因此宝铁与宝钢集团的各个关联企业具有长期的友好合作关系。这是其他竞争者所不具备的。在宝钢股份不断的发展自己核心能力的过程中，宝钢股份会不断调整出一些非核心业务，其中会包括物流方面的资源。如果宝铁在自身能力允许的条件下，敢挑重担，敢于发展，不仅仅有利于发挥规模效益，而且有利于包括宝钢股份在内的其他协作伙伴获得更多的消费者剩余。

b、人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。宝铁拥有一个搭配合理的管理团队，注重科学管理。就员工结构层次来看，主要是以具有多年从业经验的熟练职工为基础。从职工的年龄结构来看，宝铁的员工大多年富力

强，处于职工能力生命曲线的鼎盛期，还具有扩大自己管理和工作半径的潜力。

c、知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。宝铁在现有技术开发人员的努力下，开发出在价格上具有竞争优势的拖拉机配件，这是以专有技术的方式体现价值。尽管，从目前来看，知识产权的资产并不完全反映在宝铁的资产负债表之中，但我们不能忽略的宝铁员工所拥有的非专利的专有技术。如果宝铁能够充分重视分散在员工之中的创新能力，并在机制上构建出有效的激励体系，知识产权资产会在宝铁的未来发挥越来越巨大的作用。 d、基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。宝铁注重管理的基础工作，对公司内所有岗位都制定了详细的工作规范和操作流程，尤其在仓储方面多年的从业经验使得宝铁具有很强的仓储管理的整合能力。

（二）宝铁核心竞争力评价

交大欧姆龙宝铁项目组根据竞争力三元结构体系，从规模、技术和机制三个方面入手，采取层次分析法和加权平均法对宝铁所处的钢铁物流行业做出了详细的定量分析，主要指标体系如下图：

图3-4 核心竞争力评价指标体系 指标名称 一、规模 指标名称 三、机制 1、资本规模；2、市场规模；3、效益规模 二、技术 1、产权：（1）产权关系；（2）公司化改造；（3）领导 2、管理 1、人力资本；2、技术创新；3、技 3、决策 术转移 分析的结果表明：

宝铁的综合得分处于行业的先进水平，高于同行业平均水平30个百分点以上。在规模上宝铁处于行业的竞争者地位，具有挑战行业领导者的能力。宝铁的技术转移和技术整合能力在同行业中处于领先地位，由于该企业具有科学完善的管理，所以该企业具有强劲的发展潜力。此外，规模曲线函数表明该企业仍未达到最优的经济规模，这意味着宝铁在规模上仍然具有进一步发展的空间，如果宝铁采取积极的兼并战略，其完全可以在未来的几年内成为行业领导者。需要指出的是，该企业在产权方面不完全符合完美的企业模式，一股独大的现象仍然存在，当然，在企业发展的现状来看，这并没有对宝铁产生太多不利的影响，不过我们仍然应该认识到在企业发展到成熟期时，其可能会带来的不利影响。此外，企业在组织模式上也具有进一步优化的空间。交大欧姆龙宝铁项目组将会在分战略部分提出宝铁发展的具体战略措施。

（三）宝铁的战略选择模型

以下是交大欧姆龙宝铁项目组集体智慧而成的战略分析框架，有助于宝铁更好地了解自我，并与动态的环境结合起来，它使企业不再仅仅关注于已有的核心竞争力，而使企业站在一个更加广阔的舞台。它尊重企业已有

的核心竞争力，但它更尊重选择，它让企业在知己知彼的情况下，作出自己的选择：要不要进入新的市场，要不要为了新的市场培养自己的核心竞争力，新的有利可图的市场所需要的核心竞争力，是不是我们已经具备的？通过一系列问题的回答，使得企业对自己的核心竞争力有个全面的理解。

图3-5 宝铁战略分析框架

已有发展还是放弃：针对已有 发展还是放弃 的 延伸：通过合理的部的市场，我们应该如何改署，创造性的整合已通过分图中左上方象限代表一个企业现有的能力，产品或服务的组合，核进对已有的核心竞争力心析已有的核心竞争力与现有市场之间的配合，寻找企业通过改进现有核心竞争寻找空白：我们需要机会：为了进入全新力竞争力的运用来加强市场地位的机会。将这种机会带来的成本，收益以及建立那些核心竞争力的富有前景的市场，风险与发展新的市场带来的成本，收益以及风险进行比较，对企业在现有新的市场是精耕细作还是退出，进行全盘的考虑。我们将此定义为“发展还是放弃”。尽管物流行业的总体供给大于需求，但是企业对高水平的物流服新的 务的需求远远大于供给，也就是说，物流行业存在结构性失衡。就宝铁公现有的

市场 司的发展现状来看，宝铁完全应该抓住这一发展契机，提升自己的竞争能力，进一步拓展自己在物流行业的发展空间。

 寻找空白 些新的核心竞争力才能保护和拓展我们已有的市场？我们把它定义为“寻找空白”。在中国市场上能够挑战宝铁的应该是外国的第三方物流公司，包括马士基物流、美集物流、泛亚

班拿、丹扎斯、天地、辛克、联邦快递、ＵＰＳ和敦豪等等。但是宝铁在国内钢铁的物流业这个具体的业务单元

图中左下方的象限向我们提出了另外一个重要的问题：我们需要建立那

是具有相当竞争能力，具备了和这些公司争夺市场的能力。当然，宝铁应该进一步强化信息技

术的应用，将自己纳入核心业务伙伴的供应链之中，为这些企业提供库存管理的支持性服务，这不仅有力宝铁拓展业务量，还有利于宝铁提高客户的忠诚度。

 延伸 图中右上角的象限，表明了这样的一个问题——我们的核心竞争力是否还有进一步发展的空间？通过创造性的整合，合理的部署，我们能否进入新的富有前景的市场？我们把它定义为“延伸”。企业能否拓展新的空间取决于核心竞争力的弹性，而核心竞争力的弹性是相对于核心竞争力的生产性而言的。所谓核心竞争力的生产性是指：企业利用核心竞争力在现有的市场上提供产品与服务，如果需求增加，企业可以相应的提供更多的产品和服务。从这一点来说核心竞争力的生产性主要指的是量上的变化。而核心竞争力的弹性阐明的是企业能否将核心竞争力予以泛化，开发出新的产品，投放到新的市场。与生产性相比，核心竞争力的弹性体现了一定程度上的质的变化。就物流这个服务型行业而言，宝铁同样具有延伸的潜力，宝铁不仅可以在一定程度上实现水平化，而且可以将运输作为另一个价值增长点在战略上给与足够的重视。如果宝铁能够将自己的多年积累的学习曲线拓展到钢铁以外的物流运作，同样可以取得相应的成功，当然这一点需要宝铁的决策者保持足够的谨慎。

 机会 图中右下角的象限代表的是一种全新的“机会”。它要求企业在深入的分析市场状况以后，明确自己需要培育的核心能力，以便抓住这种机会。

由于这是一个全新的市场，企业拥有的能力与新市场需要的能力并不匹配，这就要求企业格外的谨慎。当企业综合考虑了机会成本，自己的已有能力和风险的情况下，这种机会依然有特别的意义和吸引力时，企业可以考虑进入这一新型领域。采取的战略方法可以是通过一系列的，有目的的并购，合营，或自身的转轨，通过这些方法，企业能够获得和理解本企业需要的能力，并开始学习这些能力的应用。宝铁应该充分利用自己与宝钢集团的长期协作关系，利用自己的创新能力，为宝钢股份及其他企业提供一些配套的产品，寻找新的增长点。

综合分析宝铁面临外部机会和威胁，内部优势和劣势，宝铁应该采用集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业务上取得最优业绩。采取集中战略有利于宝铁在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对该市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手；使企业较易采取科学的管理方式，以最高效益和最经济的价格提供高质量产品；企业的方向、目标都很清楚和明确，能充分利用人员的专业知识，发挥学习效应；此外，对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力等等。

当然宝铁在不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时，可以实行纵向一体化战略。宝铁可以适当实行前向一体化的战略。宝铁可以向自己业务链的前方发展而采取相应的战略措施。前向一体化使企业更接近消费者，提高企业对运输的控制能力，发掘新的经济增长点。这有利于宝铁通过进入业务链的上游节约相关交易成本，更好地控制生产经营的全过程，提高协同效率，从而取得一体化的经济。

在集中战略和前向一体化战略的基础上，宝铁可以从容的实行低成本战略。其目标是获取比竞争对手相对低的成本，以吸引广大顾客。成本领先战略是一种使用最为普遍的战略，在现阶段的钢铁物流行业也是竞争的主要手段。成本领先战略在于取得相对低成本，而不是绝对可能低成本。宝铁的管理者必须认真考虑购买者认为是至关重要的特色和服务，一种产品如果过于追求低成本而丧失了特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。

当然，任何行业都存在一个生命周期的问题，避免单一经营的风险，进入新的产业领域。出于对宝铁未来发展的战略考虑，宝铁应该充分利用自己的客户资源，利用现有的研究开发能力，将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营，为自己的客户尤其是来自宝钢内部的客户提供一些配套的设备和部件。这不仅使企业一定程度的实现了多样化，还有利于宝铁的信誉的强化。当然，需要注意的是，在这个方面的投入不能成为企业的运营重点。

有几个战略性课题会永远伴随宝铁的发展，需要宝铁的决策者不断的去思考。它们是：

（１）如何把全部企业管理纳入以培育企业核心能力为主的轨道，再造和提升宝铁公司的大战略思路。 （２）如何更为全面、深入、系统地认定企业核心能力的主导地位和作用，由此构造宝铁未来三年乃至更长的企业发展战略规划。

（３）如何把“领先半步，进入无竞争领域”的经营理念和“领先时代，挑战传统”的企业精神，在变企业为事业的价值取向上结合起来，并

使之不断地迈上新的更高的发展阶段。

（４）如何以构建核心能力为本质追求在解决多元化、专业化战略形式关系中，把整个企业战略乃至组织形式推进到一个新的发展平台上。

（５）如何从企业核心能力体系不断优化的视点上，加快企业制度创新的步伐，优化人力资源开发的机制，提高企业R&D的效率。

（６）如何从企业核心能力体系不断优化的视点上,更有效地、更大幅度地提升顾客满意度、员工满意度和宝铁的无形资产价值，提高宝铁企业文化建设的首创性、有效性、科学性，以造就更高的人格基础。

第四部分 宝铁发展总战略

经过本报告第一部分对物流业在中国的发展、钢铁物流业的实际情况及传统钢铁仓储型企业的转型等问题的考虑，第二部分对宝钢集团需求情况及其他钢铁生产企业的需求情况分析，第三部分对宝铁经营现状及核心竞争优势的分析，交大欧姆龙宝铁项目组基于宝铁的实际情况，借鉴国际上先进企业的发展经验，综合考虑我国政治、经济、行业、市场等各方面因素，经反复研究论证，作出宝铁的发展战略定位：

三年内发展成为中国最大的钢铁业仓储企业，五年内发展成为中国一流的钢铁业物流企业。 一、 宝铁发展战略定位的可行性

（一） 钢铁物流业的发展给宝铁提供环境条件 对于钢铁业而言，其本身是属于夕阳产业，经过了漫长的发展里程之后，现已进入成熟期后段。就钢铁业本身而言，除非出现大的技术革新，否则很难改变其现状。因此，各钢铁企业正在努力从“第三利润

源泉——物流”角度来考虑，努力降低运营成本。因此，随着物流业在全国的迅速发展，钢铁物流业也同样面临着历史性的发展机遇。如此就给诸如宝铁这样的钢铁物流企业创造了良好的条件。

（二） 宝山地区钢铁物流需求量的增长提供市场条件 这一点，可从三个方面加以分析，（1）宝钢股份的业务量比较稳定，基本维持在2001年的水平，这决定了宝钢股份对钢铁物流，特别是仓储、运输的需求很稳定，不会出现很大的波动；（2）宝钢国际的业务量保持增长，同样地增加了对钢铁物流的需求；（3）外地钢铁企业的产品不断进入上海乃至华东地区，抢夺宝钢集团所不能生产的钢铁市场，而这又是以宝山地区为重点，从而必然加大对该地区钢铁物流的需求；（4）从上海市的发展定位来看，在将上海定位于发展成为世界的物流中心的同时，将在宝山地区建立以钢铁为中心的物流中心，将使这一地区的钢铁业物流企业面临着前所未有的发展机遇。

（三） 宝铁的核心竞争优势提供内部条件 从本报告第三部分的分析可以看出，相对于其竞争对手，宝铁拥有比较优越的核心竞争能力，主要表现在与宝钢股份的长期业务合作关系、在仓储业务上的相对竞争优势、相对较高的人力资源素质等，这些竞争优势提供了宝铁抓住市场机遇的内部条件，使其完全有可能在近期实现跳跃式快速发展，成为地区及行业中的佼佼者。

二、宝铁发展战略定位的必要性

（一）钢铁物流在今后一段时间内的稳定增长要求对钢铁物流企业作出较快的发展定位

从全国钢铁业的情况来看，随着我国的加入WTO以及国内经济的稳定发展以及机械行业在工业增加值中的重要地位，钢铁业今后一段时间仍将保持稳定增长的态势。加上物流业在我国的方兴未艾，钢铁物流业在今后的一段时间内必将呈快速发展态势，由此要求钢铁物流企业一定要作出较快发展的定位。

（二）宝山地区作为上海市重要的物流中心要求该地区物流企业，特别是钢铁物流企业作出较快的发展定位

宝山地区作为宝钢集团的主要住所，在上海市乃至整个华东地区钢铁业中的地位是举足轻重的。从目前的情况来看，宝山地区的钢铁物流业发展十分迅速，其主要原因在于：（1）宝钢集团的稳定发展；（2）国内其他企业的钢铁进入上海地区也是以宝山地区为重要场所。上述两个原因直接导致了宝山地区在今后一段时间内对钢铁物流的需求将不断上升。

同时，随着上海市决策将宝山地区建成上海市重要的物流中心，对于占据天时、地利的宝铁而言，其发展定位也必须是超常规的。

（三）争取竞争优势，加快发展步伐要求宝铁作出快速发展定位 在本报告第三部分的分析中，我们已明确指出宝铁目前所具有的竞争优势，但我们同时也应看到，宝铁所具有的竞争优势并不是牢不可破的，也不是能长期保持的，而是需要通过不断的发展与强化才能巩固与保持的。同时我们还必须看到的是，市场与需求的发展对大家来说都是机遇，宝铁如不能有效地抓住机遇，加快发展的话，完全有可能落在人家的后面。因此，为了保证宝铁能在长期内处于有利竞争地位，必须作出上述定位。

总之，我们认为对宝铁作出如此的战略定位既是可行的，也是必

要的。当然，这样的定位在考虑可行性的同时也考虑了挑战性。对宝铁来说，要达到这样的战略目标必须公司实现较大的变革，在全体上下齐心协力，发奋图强，努力挖潜下才能达到。其各分战略及具体实施措施将在以后各部分中阐述。

第五部分 宝铁业务分战略及其相关措施

一、宝铁业务组合分析——BCG分析

宝铁是集仓储、加工、运输、维修于一体的钢铁物流企业，仓储业务在宝山钢铁物流市场已经占有相当的份额，同时，加工、运输业务也有一定的发展。但宝铁下一步究竟应该怎么做，在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在企业中所处地位来决定,这样才能识别各项业务对企业发展的意义和作用，从而对不同业务确定相应的（资源分配），达到各业务之间协同配合、提高企业长期获利能力和持久竞争优势的目的。

（一）分析方法简介

在这一部分，交大欧姆龙宝铁项目组将采用BCG分析法（波士顿矩阵法）来具体分析宝铁的各项业务，以便为宝铁的下一步决策提供实际依据。BCG分析法将宝铁的各项业务看作是一个系统，从市场增长率和相对市场份额两个维度来识别各项业务的性质和作用。横轴表示宝铁在行业中的相对市场份额，即指宝铁某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映宝铁在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0-1.5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，即指宝铁某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益的比率。

（二）分析过程

1、宝铁的主要业务：

以下我们着重分析宝铁公司的四大业务，即仓储、运输、加工业务和贸易业务。

2、宝铁最近两年（2000-2001）四大业务基本情况

表5-1 宝铁最近两年业务情况

项目 公司总收入（单位：仓储收入2（单位：元） 仓储贡献率 运输收入（单位：元） 运输贡献率 加工收入（单位：元） 加工贡献率 贸易（单位：贸易贡元） 献率6（%） 年份 元） 3（%） 11 8,413,522.55 4（%） 14.5 5（%） 8 2000 2001 增长率 58,153,929.62 6,375,660.57 4,563,446.53 4,126,401.99 10 41,368,453.62 11,888,183.73 29 10,704,697.45 25.9 5,476,135.84 20 13 -28.9 86 27.2 3、四种业务在宝铁所处的地位

根据这四种业务行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把宝铁经营业务定位在四个区域中，如图5-2所示：各个区域的业务所处地位不同，对它们所采取的策略也应有所不同。以下我们要分析宝铁的各项业务明确他们在企业中的地位，以此为依据制定相应的策略。

高 明星业问题业务 运输 ◆ 加工业务处于第一区域（高增长——强竞争地位），为“明星”业务。 加市场增由表5-1和图5-2我们可以看出加工业务的贡献率较低，也即它在宝铁的总收入中所占10% 的比重很小，但加工业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场潜力。随着用户对物流成本长现金牛业瘦狗业务 的重视，用户对物流供应链一体化程度要求越来越高，越来越多的用户在寻求由一家公司提供全方位的物流服务即组合起来的多功能服务，而不仅仅是仓储与运输。具体到钢铁物流业 仓储收入是剔除加工业务后的收入 低 234 仓储贡献率=仓储收入/公司总收入 运输贡献率=运输收入/公司总收入 高 5 加工贡献率=加工收入/公司总收入 6 原材料贸易贡献率=原材料贸易收入/公司总收入 仓储 1.0低 相 对 市 场 图5-2 宝铁业务之波士顿矩来说，用户更希望在其产品仓储的仓库中具有较为先进的加工设备。这样可以降低运输次数，从而降低运输成本。从我们对宝铁竞争者的调查和行业情况的了解中得知很多企业已经将钢材加工作为新的经济增长点，以进一步拉动钢材仓储和运输的增长。在宝铁的全部业务当中，加工业务的增长和获利有着极好的长期机会，但目前宝铁的加工设备只有热轧生产线9条（其中2条尚未上马），冷轧生产线3条，酸洗生产线2条，远远不能满足客户多方面的要求。为了保护和扩展加工（“明星”）业务在增长的市场上占主导地位，宝铁应在短期内优先供给加工所需的资源，支持其继续发展。因此加工业务将是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。

◆ 运输业务处于第二区域（高增长——弱竞争地位），为“问题”业务。

由表5-1我们可以看出运输业务的贡献率为25.9%，这类业务通常处于最差的现金流量状态。宝铁运输业务2000年和2001年两年的财务杠杆系数平均为0.12，可见运输业务耗用的资金成本很高，但能够生成的利润很少，宝铁需要对运输业务进行调整。宝铁运输业务分厂内运输和厂外运输。厂外运输业务所面临的风险很大，且对车辆安全和人员要求很高，尚有交通事故发生企业的成本会提高，影响到企业的盈利。除此之外，就宝山地区而言，钢材运输业基本上已经处于供过于求的态势。因此，宝铁对于厂外运输业务可采取收缩和剥离战略，以逐步缩小对厂外运输业务的投资，将资金转移到宝铁的“明星”业务中或投资到“现金牛”业务中以保持现金牛业务的优势地位。而厂内运输的风险较低，效率较高，赢利性较强，所以对于厂内运输业务，宝铁尚需保持并寻找机遇为宝钢股份提供更优更快速的服务。

◆ 仓储业务处于第三区域（低增长——强竞争地位），为“现金牛”业务。

宝铁是宝山地区，上海地区钢材储存规模最大的仓储单位。宝铁在同行业中有相对高的市场地位，但钢材仓储是低增长的成熟产业。仓储业务是宝铁的核心业务，是企业的“现金

牛”。由表5-1可知其对企业的贡献率是比较高的，尤其是2001年有了大幅度的提高，是企业业务贡献率最高的业务。在未来几年中，宝铁储运分公司要尽可能长时期地保持仓储业务的优势地位。产品开发或集中多元化经营战略对强势现金牛业务有吸引力。交大欧姆龙宝铁项目组将在“业务拓展方式”部分详细介绍宝铁未来的业务发展发向。  第四区域（低增长——弱竞争地位），为“瘦狗”业务。

“瘦狗”业务处于波士顿矩阵的第四象限，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业。它们是企业业务组合中的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。目前，宝铁尚无“瘦狗”业务。但要警惕这类业务的出现。

◆ 贸易业务

由于BCG分析方法的局限性，宝铁贸易业务不能归于波士顿矩阵图的各个象限之中。分析宝铁各项业务收入可以知道，贸易对宝铁的贡献率较低，2001年约10%，而2000年并没有这部分业务。经过交大欧姆龙宝铁项目组认真研究认为，贸易有很大的不稳定性，它并不是宝铁的核心业务，因此，贸易业务只能作为宝铁公司的一种短期辅助业务，不能作为长期发展的重点。

（三）分析结论

通过BCG分析方法分析，我们可以给宝铁的四种业务做一个定位。加工业务是宝铁的“明星”业务，在未来几年中，需要宝铁加大对它的人力，财力，物力等方面的投入。运输业务是宝铁的“问题”业务，需要分具体情况，逐步收缩或剥离厂外运输业务，保持厂内运输业务。贸易业务只能作为宝铁短期的辅助业务，不需要长期重点投入。仓储业务是目前宝铁的“现金牛”业务，是公司收入的主要来源。

在报告的第三部分我们用SWOT分析法分析了宝铁的经营现状，交大欧姆龙宝铁项目组认为，宝铁应该也有能力接受宝钢股份要剥离的铁路库和码头库，以此作为进一步巩固宝铁仓储业务作为“现金牛”的优势地位的重要砝码。

二、若接受宝钢股份的铁路库和码头库带来的资源整合效应

（一）物流业的资源整合模式

资源整合、业务整合是企业之间为了面对激烈的市场竞争而进行的调整战略。总的来说， 资源整合最终要实现的就是：“1+1〉2”。旨在通过企业间强强联手，或者企业收购，或者将企业的非主营业务剥离，来实现企业的利润最大化。?

目前，中国的现代物流行业正处于起步时期，大多数的物流企业是由传统的仓储运输企业转型而来，与物流业相关的资源整合有以下几种模式：

1、物流企业的内部资源整合

物流企业或者将物流作为主要战略目标的企业，在进行资源整合时，企业将以物流为核心进行资源整合。比如，中国对外贸易运输（集团）总公司、中国物资储运总公司等这些企业的资源整合就属于物流企业的内部资源整合。

对于这类物流企业的整合来说，发展现代物流业具有天然的优势和良好的继承性。被整合得物流企业之间可以取长补短，企业资源可以得到充分的利用。从中国物资储运总公司的资源整合来看，物流企业内部的资源整合有利于实现微观经济学中的规模效应。

2、非物流企业将物流作为核心业务的资源整合

此类企业不属于物流企业即为非物流企业，但是，其拥有良好的物流资源。因此，企业在资源整合中将物流或者物流资源作为核心业务的一部分进行资源整合。1999年，中粮集团聘请麦肯锡、华信——惠悦等国际管

理咨询公司，开始实施重组改制上市，旨在通过战略调整，突出核心业务，建立符合国际惯例的公司治理结构和运行机制提升核心竞争力。海尔集团的资源整合也有类似的特征。

3、在企业资源整合中引入物流概念

对于某些企业而言，虽然物流业务不能作为企业的核心业务，但是，由于物流有助于企业核心和能力的提高，因此，企业在资源整合中引入了物流概念。这些企业可能将物流作为整合的一个切入点或者链条来整合整个企业的资源，特别是在配合企业的分销系统整合方面，CEC集团公司的贸易公司整合就有这个特点。

4、物流企业之间的资源整合

一个物流企业通过资产或资本运作等方式购买或控制另一个企业物流资源和物流业务，从而扩大自己的物流资源。由于这种资源整合的规模比较小，这种物流企业之间的资源整合还不同于企业之间的并购。蛇口招商港务股份有限公司增发A股的募资投向为增持招商石化50%股权，旨在进一步强化物流运输产业，与港口散杂货及货运码头形成“大物流”产业，积极参与石化能源产品的储运分销业务，使公司的优势得以延伸，港口功能更趋完善。

5、物流企业与非物流企业之间资源整合

物流企业为了从非物流企业的大客户市场中获得更多的物流业务资源，通过参股等方式参与非物流企业所属的运输业资源整合，目的是牢固与客户之间关系，巩固和扩大在客户物流份额和物流市场资源。

6、非物流企业与物流企业的资源整合

非物流企业参股或控股的方式与物流企业或拥有物流功能的企业进行资源整合，目的是获得或者控制分销物流网络，提高自身的市场竞争力。

如果宝铁接受了宝钢股份的铁路库和码头库，狭义上属于物流企业之间的资源整合，因为铁路库和码头库是于宝铁之外的仓储企业；但是广义上来说，应该属于企业内部的资源整合，二者同时属于宝钢集团所有，为宝钢集团的产成品和原材料的仓储、运输以及加工服务。考虑到二者业务上的相关性和组织上的亲和性，此次资源整合必将给宝铁带来一个极佳的发展机遇。

（二）宝铁接受铁路库和码头库的有利条件

如果宝钢股份为了集中发展其主营业务，而将作为非主营业务的铁路库和码头库的经营剥离，那么究竟谁有资格接收这两库，则需要全面的进行考核。

宝钢股份产成品年出厂量约为1027万吨，仓库年初存量340万吨，占产品出厂量的35%，分别为定金制产品、贸易商、上海用户、预合同四个单元。为宝钢股份产成品储存的具有一定规模的单位共有10家，其中宝钢集团内3家，年仓储量为140万吨，占总储存量的42%；社会仓储7家，年仓储量为200万吨，占总储存量的58%。宝铁在这10家储运企业中，存储规模最大，剪切加工能力最强，软、硬件的管理最规范。下表给出了10家储运企业储运能力的基本状况。

表5-3 宝山地区主要储运企业储运能力一览表

单位名称 仓库面积（平方米） 室内 室外 吊机能力（吨） 剪切能力 热轧开平机5宝铁储4万 运公司 7万 847 冷轧开平机3台 2小额站 万 3海泰库 万 120 2.5万 110 台 热轧开宝新库 1万 5万 150 平机3台 热轧开开元库 1万 2万 100 平机2台 北宗库 1.5万 1万 100 热轧开平机2台 热轧开兴晟库 0.8万 1.5万 100 平机2台 热轧开华欣库 0.5万 2万 80 平机2台 热轧开杨北库 1.5万 80 平机2台 热轧开盛桥库 1.5万 2万 100 平机2台 根据本报告对市场需求的调查以及对企业核心竞争力的分析，宝铁在取得铁路库和码头库经营权的竞争中，具备以下几个有利条件： 1、宝铁与宝钢股份有着长期的业务关系

宝铁直属于宝钢国际下设的物流事业部，通过宝钢国际与宝钢股份之间的贸易往来，宝铁多年来的主要业务来源就是宝钢股份公司产成品的仓储和运输。自公司成立至今，始终为宝钢股份的产成品储运服务，对宝钢股份产成品的性能、特点、储运要求都非常的熟悉。宝铁内部

实施着一套完整的适合宝钢股份管理要求的管理制度，对宝钢股份产成品的管理已经与宝钢股份公司的9672系统联网。

目前宝钢股份定金制的仓储资源有40%流失在宝钢外部，非常不利于宝钢集团系统的储运业发展。从物流系统工程的基本原理来看，资源的分散不利于实现合理配置，难以发挥仓储这个环节的功能，从而降低了整个物流系统的效率。考虑到宝铁长期以来与宝钢股份密切的业务关系，以及宝铁目前的经营规模和成效，以宝铁储运分公司为核心储运单位，将宝钢铁的仓储业发展为宝钢股份产成品的延伸库，进而带动剪切加工业务、运输产业的发展，逐步形成现代物流体系。 2、宝铁具备先进高效的管理模式

宝铁沿用的是宝钢股份的管理模式，并且在这个基础上不断创新、不断完善。宝铁已于2001年通过了国际质量体系认证。这在钢铁物流行业中领先走出了一大步。

宝铁目前的运作管理主要由生产经营部进行调度，四个分公司执行总公司交给的任务，本身并不具有生产经营的决策权。由于企业的业务功能比较集中，公司的高层经理人员可以通过这种管理模式进行集中的，使得公司的运作具备较高的效率。

3、宝铁具有良好的市场形象和信誉

宝铁拥有一支以136名原宝钢员工为骨干力量的553名员工组成的专业储运队伍，同时，交大欧姆龙宝铁项目组经调查认为，宝铁是上海地区钢铁产成品储运加工业中规模最大、综合能力最强的储运公司。

宝铁在为宝钢股份以及所有宝钢产成品直供户的长期服务中，从未发生一起合同纠纷，在历年的宝钢产成品仓储质量评比中均名列前茅，是宝钢股份定金制、预合同产成品唯一的延伸仓库，是宝钢股份、宝钢地区公司、宝钢周边社会仓储业的长年先进储运公司，是宝钢股份技术部确认的模范仓储单位。

（三）接受铁路库和码头库给宝铁带来的资源整合效应

1、业务视野大大拓宽

铁路库和码头库是宝钢股份产成品唯一的集配中心，业务来源有保障，风险小。目前，宝铁承接到的宝钢股份的业务主要是通过宝钢国际与宝钢股份之间的贸易往来。如果宝铁接受了铁路库和码头库，那么其业务的视野将会大大拓宽。目前对于宝铁来说，宝钢股份稳定的业务源是极大的优势，如果宝铁不承接铁路库和码头库的经营，优势则变为劣势。如果宝铁之外的其他仓储企业获得了铁路库和码头库的经营权，宝铁将失去现有的宝钢股份产成品厂内外储存业务，而目前，该项业务占据了宝铁45%的仓储量。这将大大缩小宝铁的业务范围，严重动摇宝铁目前在钢铁储运业的地位。宝铁将难以形成以仓储为中心的加工配送体系，进而，将失去一次发展成为国内最大的钢铁仓储企业、最具竞争能力的第三方物流企业的极好机遇。

2、储运能力大幅度增加

铁路库和码头库目前拥有行车14台，货场总建筑面积为31301m2，有效堆放面积为24843 m2，码头库建筑总面积为18000m2，有效堆放面积为

12500m。如果充分利用剩余的功能与空间进行合理使用发展，并且与宝铁内部资源进行有效的整合，从而进一步发展仓储业务，可以达到在宝钢股份厂内储存量100%，厂内铁路装卸量100%，宝钢股份受控的厂外仓储资源100%。产值有望翻一番，利润将增加50%。

3、仓库布局更加合理

2

铁路库和码头库的地理位置十分优越。这两库是宝钢股份产成品储存距生产地最近的集配点，货物位移距离的长短决定着运输成本和工作效率，因而这两库优越的地理位置是无人可比拟的，具有得天独厚的优势。铁路运输相对公路运输和海洋运输来说，费用最省。因此多数客户选择将产品堆放在铁路库，这是一个不容忽视的优势。

4、流通环节大幅度减少，用户成本降低

铁路库和码头库全部为室内仓库。宝铁自有的室内仓库5.6万多平方米，若将铁路库和码头库划转过来之后，宝铁的室内仓库面积将达到11.5万平方米，并且具备了铁路、水路、陆路全方位发运的条件，填补了宝钢国际无铁路运输的空白，形成了以仓储为中心的加工配送体系，对于满足用户不同的需求，减少流通环节、降低用户成本十分有利。从而，宝铁将成为国内规模一流的钢铁仓储企业，继而成为最具竞争能力的第三方物流企业。

5、储运价格得到有效控制

宝铁在同行业的领袖地位，将为宝钢国际所属钢材地区公司控制储存价格提供了有利的保障。如果宝铁不承接铁路库和码头库的经营，宝钢国

际所属的钢材贸易公司储运价格难以得到控制，因而必然增加成本，在市场上的竞争力会大打折扣，整个宝钢国际的损失将会难以估量。

6、业务量剧增

划转后，宝铁仓储将成为宝钢股份厂内仓储的龙头单位（估计占宝钢股份厂内仓储量的100%），将确立与宝钢股份产成品储存合作伙伴的地位。保守估计每年可增加30万吨储存量。随着1800以及宽厚板的投产，将新增加200万吨以上的仓储量，且宽厚板汽车运输出场难度非常大，原则上只能在厂内集配发运。在仓储余量仅达40%的状态下，新增加的仓储量绝对是一个净增量，蕴藏着丰厚的利润。

7、员工素质明显提高

铁路库的员工素质较高，划转后的宝钢股份员工将成为公司的一笔财富。目前的铁路库和码头库的岗位已经多次重新核定，定员也是经几轮裁员后留下的生产必不可少的定员，具有丰富的现场管理和实际操作经验，完全可以发挥他们的骨干作用，且可以享受宝钢股份划转人员待遇三年不变的。划转后人员可以统一安排调配使用，随着仓储规模的扩大，劳动生产率提高，人员可重新优化组合分流。同时，鉴于宝铁有志于做成全国最大的钢铁物流企业，必将致力于员工素质的提高，从而铁路库和码头库的接受将为宝铁提供了一个人才培训的基地。

（四）宝铁接受铁路库和码头库面临的问题

如果宝铁接受了铁路库和码头库，那么以下几个问题需要引起宝铁的高层管理人员的注意，并寻求解决方法。

1、企业员工的组织培训

根据目前宝铁的人员构成来看，企业缺乏现代管理人才。接受铁路库和码头库之后，企业组织规模的扩大必将对员工素质提出了更高的要求。宝铁现有职工553人（2002年2月统计数据），70%以上为外聘劳工。铁路库现有职工156人，码头库现有职工34人，两库员工70%以上都是宝钢员工，素质与操作技能较高。如果宝铁接受了铁路库和码头库，应该着重考虑如何对宝铁原有职工进行组织培训，以及在现有的基础上，进一步提高两库员工的素质。争取在三年内，提升公司员工的整体素质，同时重点培养一批具备丰富的现场管理经验的高级物流人才。

2、如何解决两库原有职工的待遇问题

如果宝铁接受了铁路库和码头库，原属宝钢股份的两库人员在心态上有可能需要一段时间进行调整。宝钢股份2002年的人员划转费用平均为每人每年10.3万元，实际费用为每人每年8.万元。为了稳定两库人员的工作热情，必须保证其待遇在三年之内不变。 3、企业的业务拓展

接受了铁路库和码头库之后的宝铁，仓储面积翻了一番，有助于加工能力的提高。但是如何稳定并且拓展现有的业务源，是需要公司的销售人员以及管理层关注的一个问题。仓储规模的扩大，劳动生产率的提高，要求在两库与宝铁现有的仓库之间建立信息网络，以方便钢材产成品以及半成品的调度。

4、两库与宝铁现有设备的调度使用

铁路库现有桥式行车12台，龙门吊机4台，卸料机2台；码头库共有行车4台。如果宝铁接受了铁路库和码头库，应该考虑如何在两库与宝铁现有的仓库之间调配货物，并且按照适当的比例分配装卸设备和加工设备，使得整个企业的系统效率达到最高水平。

三、完善对客户的管理和与客户的合作方式

在市场不断地演进过程中，环境的挑战永无休止，从20世纪90年代起，买卖双方的角色地位发生了逆转，客户不再是被猎取的对象，他们已经成为了商界不可争辩的主角，从这个角度来讲，谁最能满足客户的需求，谁就占有市场，谁就会在竞争中占有优势。因此，完善对客户的管理方式，对一个企业具有举足轻重的作用。

（一）宝铁公司为客户服务的现状

在为客户服务上，宝铁实现了上海用户24小时内服务到位的承诺，并有质量意见跟踪单收集客户的信息反馈；宝山地区推行“星级仓库服务”，推出“星级仓库服务员”计划，做到对客户的服务及时、无差错、热情周到。但在为客户服务过程中，仍然存在一些问题值得宝铁公司进一步加以改进，更好地为客户服务。

◆ 信息化程度低

目前，宝铁为客户提供的仓储服务时信息化程度不高，从作业前接受指令到产品出库核准，绝大多数采取人工操作。人工操作不可避免地会存在一些失误，和延误时间的现象，这在很大程度上影响了为用户服务的效

率和准确度。

◆ 作业人员素质不高

据了解，宝铁开平、收发、作业人员的业务水平良莠不齐，工作责任性不强，存在违章操作的现象，发生了多起差错和开平质量异议，给公司带来了不必要的经济损失。影响了宝铁公司的声誉。

◆ 设备老化

仓库设备老化，在作业过程中，影响到了客户的产品质量及其安全性。

（二）提高为客户服务的质量

1、宝铁公司应树立正确的客户管理观念

我们都知道，企业的资源是非常有限的，因此，如何把有限的资源投入到客户当中这又是企业所面临的一个难题。商界着名的帕雷托定理，也．．．．．即“八二开规则”给企业提供了思路。八二开规则表明：“企业80%的利润．．．．．来自20%的客户”，即为80/20原则的内涵。少量的客户为企业创造了大量的利润，由此可见，每个客户对企业的贡献是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一位客户身上，而应该充分关注重要客户，将有限的营销资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上，如大量使用者、老客户以及某些关键客户。也就是说，不同的客户应该给予不同的重视程度和投入的时间。

（1）划分客户类别

简单来说，我们可以将企业的客户大体上分为三个阶层，这三个阶层的客户由图5-4的金字塔形图所示。按照这样的客户等级分类，在约有10%

的客户可以看作为重点客户。在它下面的由普通客户组成的阶层则可能占了企业所有客户的30%。剩下的60%由那些有可能成为客户的企业组成。不管企业实际的百分比是多少，将客户分为这三个阶层是很有用的。这将有助于企业决定工作重点的先后顺序，并给予各个阶层的客户或潜在客户适当的关注。

图5-4 金字塔形的客户结构图

（2）对不同的客户采取不同的策略 ◆ 锁定重点客户 由图5-4可知，重点客户只占企业客户和可能成为客户的企业总数的10%，但企业仍应将60%的销售时间投放到他们身上。宝钢股份和宝钢国际属于宝铁的重点客户，目前宝铁储运业务的大部分来自宝钢股份和宝钢国际，宝钢股份和宝钢国际对于宝铁达到企业目标来说是十分重要的。宝铁与宝钢股份和宝钢国际之间有着长期稳定的货源关系，如果失去宝钢股份和宝钢国际将严重影响到宝铁的业务并将在短期内难以恢复过来。在整个报告的第二部分我们分析了宝钢股份和宝钢国际对储运业务的需求，可知，宝钢股份和宝钢国际对储运的需求是相当大的。但宝钢股份的大部分产成品是客户自提的，而宝钢国际的业务目前大部分由宝新库来提供。宝钢股份和宝钢国际对于宝铁未来的业务来说仍具有巨大的拓展空间。宝钢股份和宝钢国际是钢铁行业中极其具有声望的客户，所以宝铁应该与其整个企业，尤其是应与宝钢股份和宝钢国际的高层很好地建立起各种关系并精心加以维护。如果有可能，让宝铁中能力最强的人来负责处理与宝钢股

份和宝钢国际的关系。

◆ 关注普通客户 普通客户一共占企业客户和可能成为客户企业总数的30%，所以企业应将30%的时间投放在他们身上。除宝钢国际以外的其他上海客户和外地企业进入上海的客户是宝铁的普通客户，目前宝铁的部分储运业务来自这部分客户。失去他们也没有太大的损失（显然失去所有的这些客户还是有损失的，但失去一位这样的客户一般没有什么关系）。由于各种原因，这些客户至少在短期内对宝铁并不具有很高的价值，也不具有很大的业务潜力。与这些客户的销售业务可由销售人员按照常规的方法进行操作，给予这些客户适当的关注。然而，当一些普通客户与宝铁的业务有了更大的发展潜力或能够给宝铁带来越来越多的营业收入时，他们就变得非常重要，从而可被归入重点客户那一类。

◆ 了解可能成为客户的企业 这些客户目前还不是本企业的客户，但他们需要企业的产品或服务。在大多数情况下，他们有着不为人知或难以预测的潜力。然而有时他们的潜力已为人们所了解，而且也非常重要，但是他们目前正与企业的竞争对手有着业务往来。对于宝铁来讲，我们不妨将宝铁的可能成为客户的企业分成两部分。第一部分是宝钢股份，宝钢股份的大部分钢材产成品是有客户自己提取的，如果把宝钢股份的这部分业务争取过来，对宝铁具有战略意义。对这部分业务而言，宝铁应该采取积极措施与之做成第一笔生意来设法将之转变成为普通客户，然后再去巩固其地位，使他们成为重点客户。

第二部分是宝钢集团内部其他企业和社会上可能成为客户的企业。第二部分客户，短时间内不太可能成为宝铁的真正客户，对这部分客户，宝铁目前尚不需投入太多的精力，但也不能不问不闻，如果宝铁能够突出个性化服务，消除这部分客户对宝铁偏见，那么这部分客户值得宝铁去争取。

（3）建立完善的客户管理团队

典型的客户团队结构如图5-5所示。重点客户经理是这个团队的核心成员。除了高层的支持外，重点客户经理还应得到企业中那些与重点客户有着广泛接触或在成功的客户关系中有着自己既得利益的人们的支持，如图5-5所示的那样，支持来自包括营销、生产、研发、运输、财会和客户服务等部门的代表成员。从理想的角度讲，以上所有这些部门中的那个负责客户工作的高级管理人员应该是客户团队中的一个成员。而该团队的一个运作方法是重点客户经理们应该与所有这些负责客户服务的人有直接联系。除了得到其他实际操作部门的支持外，重点客户经理还要常常得到销售部门中其他人员的支持。这样做是为更好地利用重点客户经理的时间，使他们能够集中精力从事能为企业带来最大价值的活动，并且及时增加重点客户。

除此之外，重点客户经理之间，重点客户经理与其他客户经理之间应该经常碰头，处理好自己的日常事务和企业的整体事务之间的关系。

图5-5 典型的客户团队结构

2、完善与客户的合作方式

（1）改善为客户服务的现状

①增强信息化程度，这不仅可以更好地为客户服务，而且在信息化程度上宝铁将处于同行业的领先地位。

②加强对工作人员的素质教育，这是一笔长期的人力资源投资，这不仅能够提高为客户服务的质量，而且能够塑造宝铁公司优良的企业文化。

③及时更新老化设备，有效地保护客户的产品质量。 （2）细分客户，采取差别化的合作方式

为了方便宝铁更好地与客户合作，我们将宝铁现有客户细分，形成宝铁客户结构图如下： 宝钢国际 三个 地区 北南 宝钢股份 宝铁现有客户 上海地区的其他零散客户 外地进入上海的客户 上海商技国钢百营 巨盈 化冶 君益 圆通 乐从 西图5-6 宝铁客户结构（Ⅰ）与宝钢国际公司的合作方式

◆巩固与上海地区国际公司以及宝钢股份的经营合作关系 对宝铁来说，上海地区国际公司和宝钢股份的共同特点是离宝铁公司距离近，而且它们业务量大，在技术上、资金上强于宝铁。宝钢国际和宝钢股份是宝铁的重点客户，因此宝铁与宝钢国际和宝钢股份的合作有利而且非常必要。宝铁可以与这些公司建立长期的经营合作伙伴关系。宝铁不仅能够从中学习先进的物流技术，能够让这些公司对宝铁进行长期的资金上的融通，能够搭乘他们的“便车”并且享受宝钢股份对承运公司的优惠；而且双方都能够从中获得联合的协同效应，合作伙伴关系可以把宝

铁与宝钢国际、宝钢股份的优势结合起来，形成优势互补。比如，上海钢

贸公司已在中国华东地区设立了六个事业点，分别从事钢材贸易、钢材配送和金属制品生产。宝铁与钢贸合作，能够帮助宝铁从事钢材配送业务，弥补这一领域的空白，增强宝铁物流供应链一体化程度。目前，宝钢国际的剪切中心计算机系统在上海宝

森金属加工有限公司投入试运行。国贸在剪切加工业务上技术先进，它进行高端产品剪切加工；而宝铁由于技术等条件的，可以与国贸进行分工，进行中低端产品的加工。

◆ 到三个地区公司所在地新建仓库 三个地区公司距离宝铁较远，这对宝铁给地区公司提供服务收到了一定的；同时，这三个地区公司地处广泛，因此对这三个地区公司宝铁可以利用宝钢仓储在全国各地的独到之处打破地方保护主义，到当地建库，或者与当地公司合资建库。新建仓库不仅能够扩大这三个地区公司的仓储业务，而且能够在当地扩张仓储优势，涉足当地乃至三个地区公司所在地区域的其他公司业务，做大做强宝铁的核心业务，这将为宝铁在未来五年成为全国钢铁业一流企业打下坚实的基础。

（Ⅱ）与外地进入上海的客户合作方式 ◆ 为这些客户提供便利服务

外地进入上海的客户中，有60%的企业选择了宝铁，宝铁还有志于进一步拓展这一部分客户。这部分客户在宝铁的仓储量达到50万吨，占宝铁仓储总量的1/3强，他们的加工业务占到宝铁加工总量的1/2。因此，完善与这部分客户的合作方式，其重要性可想而知。这部分客户散，多，且总的业务量较大，对宝铁的影响较大。因此，宝铁除了在价格上给予这些

客户优惠外，还应提供一些便利服务吸引这些客户，比如，为这些客户免费提供办公场所，便于这些客户在上海管理自己的产品。

（Ⅲ）与上海地区的零散客户的合作方式 ◆ 兼并零散客户或业务外包

这部分客户的特点是小、散，对这部分客户，宝铁可以兼并一些有实力的小企业，进行一体化战略，使之成为宝铁的一部分，壮大宝铁的业务队伍；或者在部分业务上与一些声誉良好的企业进行合作或外包给这些企业。比如，对于宝铁是要逐步收缩的厂外运输业务而言，就可以采取这种方式，当然在选择合作者时一定要综合考察这些企业的经营状况和信誉等。

四、宝铁公司今后的业务拓展方式

（一）在现有业务规模的基础上，进一步完善仓储业务

一般认为，物流包括仓储、运输、包装、配送、装卸、流通加工以及相关的信息活动。产品仓储包括入出库、搬运、堆放、出库、信息等作业和管理，在整个物流运作链上，占据着重要的位置。在物流中，强调的是诸活动的系统化，从而实现物流整体活动的最优化。钢材制品相对于其他商品来说，其物流活动相对简单，需要仓储的钢材产成品主要为定金制产品和预合同产品。

自从宝铁成立以来，仓储业务始终是公司的主营业务和主要的利润点。目前公司室内仓储面积达到5.6万余平方米，可存放钢材12

万吨以上；露天仓库面积达到6.2万平方米，可存放热轧卷材坯材25万吨以上。同时，配有行车、龙门吊36台共计802吨位。其中最大吨位行车50t，最大移动吊车95t。2001年仓储分公司的营业收入约为1736万元，占公司总营业收入的40%以上。根据宝铁公司近年的经营状况来看，仓储业务是宝铁的“现金牛”业务。而就钢铁仓储行业整体来说，属于低增长的成熟型行业。宝山地区由于宝钢集团的带动，是一个钢材生产、贸易、加工、仓储、运输都相对集中的区域，竞争十分激烈。宝铁欲做大做强自己的仓储业务，需要有自己明确而敏锐的思路。

1、进一步强化市场观念

公期以来一直致力于为客户着想，提供上门服务、降低成本、提高用户服务质量等等。然而作为一家国有企业来讲，宝铁在一定程度上缺乏社会上一些零散的储运公司的灵活性。随着中国加入WTO，物流的思想逐渐深入到传统储运企业，企业的市场观念应该进一步国际化、全球化，以在竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。 2、以加工带动仓储

客户选择物流服务商的重要原因之一就是降低成本。随着物流供应链一体化的程度越来越高，客户希望能够降低运输次数，节约时间，从而降低运输成本。之所以要大力发展加工就是以此带动仓储业务的开展。

3、分时期更新设备

通过对宝铁资产折旧的测算和分析，可以得出公司的设备严重老化、亟待更新的结论。因此，宝铁欲进一步发展仓储业务，必须分时期对现有设备进行有计划的更新。 4、加强信息技术的建设

在电子商务时代，以计算机网络为基础的电子商务催化着传统物流产业的。物流系统中最为广泛应用的就是条形码技术，这在零售业以及大部分的商品的仓储、运输、配送中都已经得到了广泛的应用。在钢铁行业，条形码技术应用的很少。

物流管理最重要的是物流过程中的信息管理，以Internet商业应用为代表的信息，为物流业的信息管理提供了非常丰富的技术手段和解决方案，合理的综合物流网络既能有效养活物流的环节和费用，又能大幅度提高信息管理水平和客户服务质量。根据目前国内的物流业尤其是钢铁物流行业的现状及发展潜力，提高信息管理水平是物流业再造的一个重要环节和切入点。物流业的信息技术涉及三个方面的问题：（1）物流需求企业的物流管理。生产企业、贸易企业如何利用信息技术对物流进行管理，以降低物流成本，提高反应速度？（2）物流需求的递交和寻找适合的物流服务商。如何利用信息技术对物流需求和物流服务进行有机对接，实现物流业的低成本营销？（3）物流结点的管理和反馈。如何利用信息技术对物流进行最有效的管理，保证物流效率和客户对物流过程的监控？

随着网络电子商务的发展，商品的交易时间已经可以达到马克思

所言的“等于零或者趋近于零”的境界，电子商务使商品交易发生了巨大的，不仅时间缩短，交易速度加快，而且可以大大降低商业交易的交易成本。对于宝铁公司所从事的钢材仓储加工业，商品交易时间特指的就是产品入出库需要的操作时间，即客户的等待时间。如果高速发展的信息技术得以应用，必将带来钢铁仓储行业的。

宝铁具有敏锐的市场前瞻力和洞察力，已经开始着手开发钢铁仓储系统的条形码技术。如果此项技术开发并得以应用，必将取消手写填单等人力操作，缩短进出库操作时间，节约劳动成本，成倍的提高作业效率。

作为有志于向现代第三方物流企业进军的宝铁而言，完善仓储业务的一个重要方面就是加快信息技术建设的步伐，在同行业中时刻处于领导者地位。 如果宝铁接受了宝钢股份的铁路库和码头库，室内仓库面积可达到11.5万平方米，从仓储面积上来讲，将成为全国最大的仓储企业之一；从服务质量上来看，宝铁目前也是同行业中的佼佼者。宝铁应该继续并且尽可能长时期的保持仓储业务的核心地位和优势地位。粗略估计，短期内仓储业务的营业收入将占到公司总收入的45%左右。

（二）大力发展加工业务，以此带动仓储业务

应用运筹学的原理，现代物流中越来越多的企业选择了半成品出厂，成品出库的策略。 一方面，便于生产部门重点着眼于自己的主营业务；另一方面，可以避免产品在仓库中存储的这段时间的浪费，

大大提高了生产经营效率。这也正是供应链一体化程度提高的体现。

宝铁目前进行剪切加工的主要设备是冷轧卷、酸洗卷的开平。共有热轧9条生产线（其中2条即将上马）；冷轧3条生产线；酸洗3条生产线，公司争取在2002年以内使这些生产线全部到位，使热轧的生产能力达到60万吨，冷轧和酸洗的生产能力达到18万吨。目前预计产量可以达到生产能力的一半，即30万吨以上（2002年底——2003年年初）。如果宝铁接受了铁路库和码头库，剪切加工的业务量会进一步增大。

根据本项目组对宝铁几家竞争对手的调查，大多数的钢材储运企业目前都在跃跃欲试拓展加工业务。因此，宝铁必须先行于市场，建议在三年内还应该继续引进剪切加工设备，设计生产能力在2006年应该达到100万吨以上。

作为企业的明星业务，加工业务的增长和获利都及其看好。为了保护和扩展加工业务在整体业务量增长的市场上占主导地位，建议宝铁短时期内优先供给加工所需的资源。因此加工业务将是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。粗略估计，加工业务的营业收入在总收入中的比例将会有大幅度的上升，预计到2004年，加工业务的收入在总收入中所占的比例可以达到25%以上。

（三）巩固汽车厂内运输业务，剥离或收缩厂外运输业务

宝铁的汽车运输分公司目前经营的主要是销售处小批量的产品运输以及厂内废弃物的运输。经调查知宝铁废钢运输从2002年6月份

起有所增长，突破10000吨，7月份突破13000吨，预计未来将保持在12000吨/月。交大欧姆龙宝铁项目组认为废钢运输是宝铁巩固厂内运输业务的一个良好机遇，对这部分业务，还需有一定的发展。

对于厂外运输业务而言，由于整个宝山地区，汽车运输运力明显过剩，竞争极其激烈。沪北物流交运集团集中精力扩大自己的物流产业，致力于建设第三方物流的规模，对整个宝山区的汽车运输进行集中规范的管理。因此，汽车运输的价格一降再降，利润很低。同时厂外运输风险很大。

因此，对于汽车厂外运输业务应该采取剥离或收缩的策略，而将本来投入在此项业务上的资金投入到企业的明星业务——加工和现金牛业务——仓储上，以适应企业的集中化多元经营的业务战略。

（四）边缘业务的开展

1、用大面积的仓库作集装箱和非钢材商品的堆放业务

由军工路、张华浜、宝山以及罗泾四大货运码头组成的宝山港区是上海目前最大的国际集装箱和散伙集散地。正处于规划中的上海吴淞国际物流园区位于宝山区的吴淞工业区内，充分的体现了综合交通优势。值得关注的是，快速增长的港口业和制造业，带动了其延伸产业，如仓储业、运输业、代理服务、原材料采购、加工业、交易等产业的迅猛发展，为宝山发展现代物流奠定了基础。

宝铁地处宝山区，到上述的四个货运码头的交通十分便利。目前公司的仓库利用率为60%，如果大胆的引入非钢材产品的仓储运输业

务，对公司将是一个新的利润增长点。 2、资产、备件的采购与经营

这项业务是宝铁一直在做，而且有较大利润的一块业务。对于整个宝钢集团来说，每年消耗的资财、备件高达6000万元。由于宝铁依靠自己特有的供销渠道，可以以优惠的价格向宝钢集团提供部分资财，而且这项业务的利润空间极大。

然而，对于宝铁来讲，这项业务所提供的利润只能是短期的利益，而不是长久之计。如果公司将太多的精力和资产投资到这项业务，对公司无甚大益，而且不利于企业的集中化经营，很难在三年内达到做成全国第一大钢铁仓储企业的战略目标。

3、辅助设备的利用

目前，宝铁的一些辅助设备未得到充分的利用。建议充分发掘企业为充分使用的资源，开辟企业新的经济增长点，同时做到了降本增效。

可实施的主要措施有，强化行车工、点检工日常工作主动性、责任性，勤点检、勤维护保养；充分提高行车设备利用率；操作时，做到标准化、规范化；不断推进全员设备管理活动，把设备故障降到最低点；等等。

4、加强设备保障

加强设备保障的目标即为：推进设备管理，加强成本预算和成本

控制。

首先必须加强预算，建立备件资材管理台帐，完善领用审批制度，做到既要满足设备的正常需求，又要把费用控制在预算范围之内；

其次按照分级管理，分工负责，但分工不分家的原则，做好设备日常点检和维护保养工作，确保设备状态完好率达到公司设安部目标值的管理要求；

完善设备点检台帐管理，严格按股份公司设备管理要求，推进公司设备状态和成本支出的有效控制，确保设备正常运转，使生产任务顺利进行。

五、宝铁经营业务量预测

（一）仓储业务预测

宝铁2001年钢材储运量为120万吨，1999-2001年平均储运量为110万吨/年。根据本项目组的分析，在今后的3—5年内作为现金牛业务的储运业务仍是公司主要的收入来源。本报告根据第一部分市场对钢材储运需求的分析，提出了如下预测假设：

（1） 如果宝铁未能如愿接受宝钢股份的铁路库和码头库，宝铁的仓储量

将按照10%左右的增长率持续增长；

（2） 如果宝铁接受了宝钢股份的铁路库和码头库的经营，考虑到如前所

述的资源整合效应，宝铁的仓储量将在原来预测的基础上翻一番； （3） 由于钢材储运市场的竞争日趋激烈，本报告预测钢材储运的价格稳

中有降，但降幅不 大。

图5-7 仓储业务量预测（单位：万吨）

由此做出储运业务的营业收入的预测，如下表所示：

表5-8 仓储业务量及收入预测

仓储量 增长率 2002E 未接受 2003E 已接受 未接受 2004E 已接受 未接受 2006E 已接受 万吨 140 155 280 160 300 200 400 3% 10% 元/吨 9 9 9 8.5 8.5 8 8 万元 1260 1395 2520 1445 2550 1600 3200 仓储价格 仓储收入 （二）加工业务预测

根据宝铁的战略发展方向，加工业务是公司在今后一段时期内要大力拓宽的明星业务。提出以下预测假设： （1） 加工业务会以20%以上的速度增长；

（2） 考虑到大多数的钢材储运企业现在都在大力发展加工业务，钢材冷

轧7的价格必然下降。

图5-9 加工业务量预测（单位：万吨）

7

热轧设备由客户提供，因此，此处仅考虑冷轧。

252015105020022003200420061072012由此做出加工业务的营业收入的预测，如下表所示：

表5-10 加工业务量及收入预测

年份 仓储量 （万吨） 2002 2003 2004 2006 7 10 12 20 42% 20% 增长率 仓储价格 （元/吨） 65 60 55 45 仓储收入 （万元） 455 600 660 900 （三）汽车运输业务预测

由于汽车运输的薄利润和高风险，根据宝铁公司战略发展的方向，对汽车运输业务提出以下预测假设：

（1） 如果未接受宝钢股份的铁路库和码头库，汽车运输业务的增长率将

会有所降低；

（2） 如果接受两库，汽车公司的厂内运输业务会有所增长，因此运输总

业务也有相应的增 长，但增幅不会太大；

（3） 目前汽车运输的价格已经在盈亏平衡点的边缘，降幅不大。

图5-11 运输业务量预测（单位：万吨）

由此做出汽车运输业务的营业收入的预测，如下表所示：

表5-12 运输业务量及收入预测 汽车运输量 2002E 未接受 2003E 已接受 未接受 2004E 已接受 未接受 2006E 已接受 汽车运输价格 汽车运输收入（万元） 450 500 600 472.5 630 440 0 （万吨） 增长率 （元/吨） 90 100 120 105 140 110 160 5% 11% 5 5 5 4.5 4.5 4 4 六、近期业务措施建议

从近期来看，宝铁应该采取如下措施： （一）增设加工设备

经过业务BCG的分析，可知，加工是宝铁的近期需要重点发展的“明星”业务。而宝铁现有加工设备无论从作业量上还是业务种类上都还不能

满足客户对钢材深加工的要求。钢材加工作为宝铁新的经济增长点，应首先从设备及其技术含量上加以满足。

（二）继续拓展与国际公司的业务

目前，宝钢国际只有一小部分的业务是由宝铁来完成的，其余大部分业务由宝新库来完成。而宝钢国际是宝铁公司的重点客户，它对储运的需求空间很大。拓展宝钢国际的业务对于宝铁巩固其核心业务——仓储，具有举足轻重的作用。

（三）购置仓库

经过预测，宝铁未来几年内，仓储业务将稳定增长，如果不接受宝钢股份两库的话，增长率大约在10%左右，宝铁现有仓库不能满足进一步拓展业务的需要。因此，在最近几年内，宝铁需要增设仓库，或购买，或租赁，或兼并有一定仓储能力优秀中小企业。

（四）建立客户关系管理档案

客户给企业创造了价值，一个好的客户管理制度能为企业带来事半功倍的效果。但从交大欧姆龙宝铁项目组的调查中，得知宝铁对客户关系管理还是一块空白。因此，建立客户关系管理档案是宝铁当前应该着手去做的事情。可以按照客户细分，对其业务量、需求特点等进行汇总，形成数据，为下一步的发展战略提供依据。

从长远来看，宝铁应该采取如下措施： （一）引进先进的物流管理人才

物流人才是实现物流现代化的根本条件。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。经过调查，我们发现宝铁物流管理人才奇缺已经成为企业长期发展的瓶颈。培养和引进人才是宝铁进一步发展的长久大计。

（二）提高信息技术水平

信息技术带给物流企业的好处是不言而喻的，从这个角度来将，谁拥有先进的物流技术，谁就占领了物流业市场的制高点。信息技术飞速发展，需要宝铁公司与时俱进，追踪技术发展的步伐，在业务管理上采用先进的信息技术。

（三）培训工作人员

工作人员的工作态度，工作能力直接影响着宝铁公司的荣誉。要采取人性化、个性化的措施，经常对工作人员进行职业和安全教育，要将培训工作人员形成一项长期坚持并且严格执行的公司制度。

第六部分 宝铁财务分战略及其相关措施

随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。

一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析

（一）偿债能力分析

偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1：

表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率

2002年上行业平均比率 流动比率（%） 速动比率（%） 现金流动负债比率（%） 资产负债率（%） 29.7 56.6 29.1 59.1 39.1 69.4 .8 2000年度 2001年度 120.9 87.8 127.3 100.1 半年 108.7 98.9 水平 105.5 85.8 6.7 利用表6-1中的数据可作图如下：

图6-1

从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝铁流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较

大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。

通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。

（二）营运能力分析

企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率四个比率上，所以就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的营运能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出宝铁2000—2002年上半年各个比率的数据如表6-2：

表6-2 宝铁2000—2002年上半年营运能力比率

2002年上半行业平均水比率 存货周转率（次） 应收账款周转率（次） 流动资产周转率9.2 1.6 5.7 1.3 2.3 0.5 1.0 2000年度 2001年度 7.0 4.8 年 2.9 平 4.0 4.6 （次） 总资产周转率（次） 根据上表作图如下：

图 6-2

从表6-2和图6-2可以看出：①宝铁2000年度的存货周转率不但高出行业平均水平，而且已经向行业良好水平标准9.8靠近，说明这一时期宝铁存货周转迅速，企业销售能力较强，营运资金占用在存货上的金额较少。而2001年度虽然同样高于行业平均水平，但在同行业中已经没有了明显的优势，说明这一时期宝铁的库存管理不是很完善，销售状况也不及原来好，在一定程度上造成了存货积压，从一个侧面反映了企业在产品销售方面的问题。到了2002年上半年，宝铁的存货周转率开始低于行业平均水平，说明这一时期存货周转存在较大问题，存货积压的情况比较严重，在同行业中已渐渐丧失了优势。②宝铁2000年度的应收账款周转率不但明显高于行业平均水平，而且是其两倍，说明这一时期其应收账款具有良好的流动性，变现速度较快，管理效率较高，企业催收应收账款的速度较快，坏账损失较少，资产的流动性也比较好，进而从一定程度上反映了企业具有良好的短期偿债能力。到了2001年度应收账款周转率有所降低，说明这一时期宝铁应收账款的流动性有所下降，变现速度相对减慢，企业的短期偿债能力也相应的受到了影响，但是与同行业相比还具有微弱优势。2002年上半年应收账款周转率只达到行业平均水平的一半，说明应收账款的流动性较差，变现能力较低，企业催收应收账款的效率也较低，使得宝铁的应收账款周转率在同行业中已明显处于劣势地位。③流动资产周

1.1 0.9 0.3 0.3 转率的变化相对稳定，虽然每年都有所下降，但是幅度并不大，说明宝铁流动资产的利用效率比较高，在同行业中具有明显优势。但2002年上半年远远低于行业平均水平，只到行业平均水平的一半，说明这一时期宝铁流动资产的管理效率存在一定问题，流动资产周转缓慢，流动资金的占用比较大，资金的利用效率不高，在同行业中处于劣势地位。④总资产周转率也呈现出了一个缓慢下降的总体趋势，但每年的比率水平均基本保持在行业平均水平之上，说明宝铁全部资产的利用效率还是相当高的，在同行业中具有非常明显的优势。

通过以上营运能力的分析，可以知道：宝铁2000年度、2001年度在企业资产方面的营运是高效而且成功的，企业的营业状况和经营管理水平都远远高于行业平均水平，资金周转状况良好，资金的利用效率也比较高，但是就2002年上半年而言，各项比率均有较大幅度的下降，除了总资产周转率基本保持与行业平均水平持平以外，其他各项比率均只达到行业平均水平的一半，这其中除了受整个钢铁行业疲软的因素影响之外，主要还是宝铁自身经营管理方面的问题。因此，宝铁今后应该更加注重公司的经营管理，注重战略决策的制定及其实施。

（三）获利能力分析

盈利是企业的重要经营目标，是企业生存和发展的物质基础，它不仅关系到企业所有者的利益，也是企业偿还债务的一个重要来源。获利能力分析是企业财务分析的重要组成部分，也是评价企业经营管理水平的重要依据。通常评价企业获利能力高低的比率主要有：净资产收益率、销售净利率、成本费用净利率等，以下就选用这三个比率对宝铁2000—2002年

上半年的获利能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据，可得出以上三个比率的数据如表6-3：

表6-3 宝铁2000—2002年上半年营运能力比率

2002年上半行业平均水比率 净资产收益率（%） 销售净利率（%） 成本费用净利率（%） 2000年度 2001年度 3.7 3.3 2.9 3.7 3.9 3.5 年 1.4 4.2 3.8 平 0.5 12.5 -2.4 根据表中数据作图如下：

图 6-3

从表6-3和图6-3中可以看出：①净资产收益率在经历了2000年度到2001年度的相同水平发展之后，从2001年底开始以一个较快的速度递减，从而使2001年底成为生产经营的拐点，说明宝铁公司2000年度、2001年度的资产利用效率较高，企业资产运作良好；2002年上半年净资产收益率虽然也高于行业平均水平，但只到上年水平的三分之一，说明这一时期宝铁公司的资产利用效率大幅度降低，企业经营管理上出现了问题，造成企业资产运作的低效率，使企业的获利能力大幅度降低。②销售净利率均只到行业平均水平的三分之一左右，说明宝铁公司这一比率在同行业中还不具备优势，不过仍然体现出了一个稳中有升的发展趋势，说明宝铁公司注重不断加大销售力度，通过扩大销售获取收益。③成本费用净利率均高出行业平均水平，说明宝铁公司非常注重企业成本费用的控制，具有较强的控制能力，企业经营管理具有较高的水平，获利能力高于行业平均水平。

成本费用净利率一直保持了一个稳定增长的态势，说明宝铁公司在日常的生产经营管理中非常注重降本增效，不断加大成本费用的管理力度，使企业的获利能力持续增强，从而在同行业的激烈竞争中处于优势地位。

二、宝铁今后3—5年内的财务战略

（一）财务战略的选择依据

企业财务战略的基本作用表现为它对经营战略的全面支持，它与生产战略、营销战略一起共同形成企业经营战略的支持系统。财务战略是经营战略的执行战略：经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位；财务战略则是局部性和执行性的，它从财务角度对涉及经营的所有财务事项提出自己的目标。因此，经营战略处支配地位，决定企业的发展目标，并制约着企业内部其他一切相关战略的制定及实施，而财务战略则处于被支配地位，它的制定、实施和控制都必须从企业的总体经营目标出发，以财务职能部门战略管理为核心、其他部门的协调为依托。所以，企业财务战略的选择依据就是企业的经营战略，企业必须选择与之经营战略相适应的财务战略。

根据企业生命周期理论，企业可以划分为创立期、成长期、成熟期与衰退期四个发展阶段，不同发展阶段企业具有不同的内在特征，这些不同的内在特征要求企业有不同的战略重点。步入成长期的企业，经营战略中的业务战略逐步成为企业战略管理的核心，因为这一时期的企业都希望通过业务的扩张不断巩固自己的市场地位、扩大自己的市场份额。根据本报告前面部分对宝铁内、外部环境的分析，可

以知道宝铁目前正处在成长期向成熟期过渡的阶段，所以业务战略就成为这一阶段宝铁经营战略中最为重要的战略了。因此，宝铁今后3—5年内的财务战略以本报告前面部分所述的业务战略为依据。

（二）宝铁今后3—5年内的财务战略

根据不同内在特征，企业可分别采用集中财务战略、扩张财务战略、稳健财务战略和防御财务战略。企业在创立时一般采取集中财务战略，通过内部积累、负债获得壮大需要的资源；在成长阶段，企业可以采取扩张财务战略，通过规模经济取得成本、产出和技术优势，建立一定的市场地位；当企业进入成熟阶段后，以多元化经营实现资源的战略转移与结构调整成为主导经营战略，多元化经营会不断面临进入及退出某一特定产业的选择，为增强企业对外部环境的应变能力，企业宜采用稳健财务战略；防御财务战略是企业经营失败时为了减少经济损失而选择的一种财务战略。目前宝铁公司正处于成长期向成熟期过渡的特殊阶段，因此在今后3—5年内宝铁适宜选用扩张财务战略与稳健财务战略相结合的财务发展战略。

从目前的发展情况来看，宝铁已经初步具备了一定的市场竞争实力、拥有一定的市场份额，无论是在规模、功能和技术上，还是在管理、信息技术采用和内部机构作业效率上，都形成了自己的优势，处于企业生命周期的成长阶段。这一阶段要求宝铁在现有生产经营的基础上，不断开发新的产品及服务，既要注重加强原有产品及服务的优势，保持并扩大其市场份额，又要加大新产品及服务的开发和投入力度，不断寻找企业新的经济

增长点，这两个方面无论谁都要求宝铁拥有强大的资金后盾，且必须保持良好的资金运作，所以为了满足这两个方面的需要，宝铁应该实施扩张型的企业财务战略，实现企业资产规模的快速扩张，并通过规模经济进一步取得并加强成本、产出和技术以及其他与企业产品和服务相联系的各个方面的优势，确立并巩固宝铁的市场地位。同时从现阶段宝铁自身的发展来看，不可否认宝铁的产品及服务结构已趋于成熟和稳定，企业经营运作也积累了相当的经验，下一步的经营发展目标就是如何在加强、巩固现有成绩的基础上，开展多元化经营，进一步把宝铁的业务做大、做强，因此从这一点上来说，宝铁应该采用稳健的企业财务发展战略。综合上面的分析，宝铁目前正处于成长阶段向成熟阶段过渡的特殊阶段（如图6-4所示），应该综合运用扩张财务战略和稳健财务战略，做到既能抓住机遇不断发展宝铁公司，又不会因为太过激进而忽略了企业的稳定和持续发展。

图6-4 宝铁的企业生命周期曲线模拟图

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从图6-4中可以很清晰的观察到生命周期的不同阶段上企业销售和利润的变化趋势，图中黑点代表宝铁目前在整个企业生命周期中所处的阶段。需要指出的是图中所指的开发期、引进期就是上述文中提到的企业创立期，只是不同的理论依据有不同的称谓而已。

三、财务战略下的各分部策略

企业财务战略的主要任务就是在对现有资金市场充分认识的基础上，根据企业财务的实际情况，选择企业的投资方向，确定融资渠道和方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。企业的财务战略主要包括四个方面：

（1）投资策略：在长期和短期间如何分配资金，发掘市场发展最具有潜力的产品；同时为发挥资金效益，而合理运用流动资金。

（2）筹资策略：选择有利的渠道和方法，力求降低资金成本，提高

借入资金的使用效果。

（3）利润分配策略：根据市场金融状况和企业财务状况确定分配，处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。这是关系到企业兴衰的战略问题。

（4）财务结构策略：结合企业经营的状况，拟定有利于企业长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。

下面将从宝铁的实际经营情况出发，以其提供的2000—2002年上半年三个时期的财务数据为基础，分别对其今后3—5年内的投资策略、筹资策略、利润分配策略和财务结构策略做出具体分析，并针对现阶段公司的发展状况提出相对具体的加强或改进建议。

（一）宝铁今后3—5年内的投资策略

企业的投资策略是企业财务战略在投资管理方面的分策略，它决定企业资金的合理分配和有效利用，并具体规定企业资金投入的方向、重点以及投入资金的多少。显然，企业的投资策略作为企业财务战略的分策略，应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与企业财务战略相互协调一致，并保证财务战略的实现，其具体内容包括投资方向、投资比例和投资重点等。

1、投资方向

投资是实现企业财务战略目标的基本前提。企业财务战略的目标是不断提高企业价值，增加企业利润，降低企业风险，为此企业必须进行投资，在投资中获得效益。企业战略投资方向的准确与否，往往决定了企业在未

来竞争中的地位是否稳固。根据企业的投资方向，可以把企业的投资分为对内投资和对外投资：对外投资是指企业以现金、实物、无形资产等方式或者以购买股票、债券等有价证券方式向其他企业的投资；对内投资是指企业把资金投放在自己企业内部，购置各种生产经营用资产的投资，具体而言就是指企业维持简单再生产和实现扩大再生产的投资。从企业维持简单再生产的角度来看，对内投资包括对所使用的机器设备进行更新，对产品和生产工艺进行改革，不断提高职工的科学技术水平等等；而从企业实现扩大再生产的角度来看，对内投资包括新建、扩建厂房，增添机器设备，增加职工人数，提高人员素质等等。

从对外投资角度来说，今后3—5年内宝铁应该充分利用自己的无形资产优势、资源优势、管理优势和信息技术优势向同行业的其他企业进行投资，灵活运用现金实物投入、无形资产投资和购买企业股票债券等多种投资方式，在必要的时候甚至可以进行跨行业、跨地区的对外投资，当然这些投资所带来的投资收益必须高于为进行这些对外投资而投入的投资成本；另一方面为了企业的持续经营和发展，宝铁还必须进行对内投资，包括：在现有经营业绩的基础上，继续加大投入扩大仓储业务的市场份额，在企业内部培育新的经济增长点，开发新的产品及服务；在不断巩固作为主营业务的仓储业务地位、稳定其收入的前提下，提升辅助业务即加工业务、运输业务及其他边缘业务所占的比重，加大这些辅助业务的投入力度；加快原有设备的更新及技术改造，加大技术开发力度，争取在同行业中处于技术领先地位；加大先进信息技术管理方法的引进力度，强化宝铁内部的信息作业管理；加大公司人力资源方面的投入，包括人员的聘用、培训

和福利等方面的投入。

2、投资比例和投资重点

今后3—5年内宝铁的对外投资比例适宜在公司拟定总投资规模的10%左右，对内投资比例则相应地占到公司拟定总投资规模的90%左右。如前面业务分战略部分所述，宝铁今后3—5年内的业务拓展方式主要是：在现有业务规模的基础上，进一步完善仓储业务；大力发展作为明星业务的加工业务，以此带动仓储业务；巩固运输业务；开展边缘业务。根据业务分战略所要求实现的此业务拓展方式以及宝铁公司现阶段的发展经营状况，宝铁今后3—5年内的对内投资在仓储、加工、运输和边缘业务上的比例分配应该是：仓储业务占到宝铁对内投资比例的45%左右；加工业务占到这一比例的25%左右；运输业务和其他边缘业务之间不再进行比例划分，两者合计占到宝铁对内投资比例的30%左右，利用图6-5我们可以清晰的看到宝铁今后3—5年内的投资比例划分。

图 6-5

在明确了宝铁今后3—5年内的投资比例之后，还需指出哪些方向的投资是比较重要的。在上述投资方向中，以下三个方面的投入相对比较重要，即：加快原有设备的更新及技术改造，加大技术开发力度，争取在同行业中处于技术领先地位；加大先进信息技术管理方法的引进力度，强化宝铁内部的信息作业管理；加大企业人力资源的投入，包括在人员的聘用、培训和员工素质的提高等方面的投入。

（二）宝铁公司今后3—5年内的筹资策略

企业持续的生产经营活动，不断地产生对资金的需求，需要筹措和集中资金；企业因开展对外投资活动和调整资本结构，也需要筹集和融通资金。企业筹资策略主要明确企业在筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式，以及实现筹资战略目标等方面的主要对策。

1、租赁负债分析

根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据，可以知道2001年底宝铁实际支付的租赁费用为303万左右，占到公司主营业务成本的10%以上，而由宝铁财务部门提供的2002年度公司财务费用的预算得知，2002年公司财务费用预算中租赁费用为432万，占到公司上半年主营业务成本的31%左右，由此看来，租赁费用的支出在宝铁整个成本费用支出中所占比例呈上升趋势，预计在今后3—5年内宝铁租赁费用在整个公司的成本费用支出中所占的比例还会有所上升。

就宝铁目前的经营现状而言，采用的租赁方式基本上都是经营性租赁，它使宝铁在财力不足时节省了相当于资产价值的一笔资金，避免设备因技术落后必须淘汰而带来的风险，降低了维修费用的负担。但这种租赁方式也有一定的局限性，那就是企业需要使用的机器设备只是暂时性的，不需要作为企业长期固定资产使用的，且这些机器设备都是可以从出租人那里租到的，而对于那些企业希望长期拥有作为自己固定资产使用的、企业目前又没有经济实力购买的机器设备，企业就应该选用融资租赁的方式，因为它不仅可以满足目前企业作业的需要，而且从长远来看还能成为企业的永久性资产。所以宝铁在今后3—5年内的企业机器设备等固定资

产来源及使用上，可以大胆采用融资租赁的方式。

2、筹资结构分析

筹资结构分析的重点是分析自有资金和贷款构成比例对企业自有资金收益率和企业风险大小的影响。前者可以通过发行股票或者使用留存收益；后者可以发行债券或者向各种金融机构借款。企业的筹资结构需要视企业期望自有资金收益率和风险大小的综合而定。

企业的持续经营和扩张仅仅依靠企业自身拥有的自由资金是远远不够的，就算企业经营管理者具有长远的目光，可以预测到今后几年内企业发展所需要的自由资金量，企业也不可能保持一个较高比例的自有资金率，因为企业不可能不向企业投资者返还投资收益，也不可能不进行维持简单再生产和实现扩大再生产的投资，从而不断提高企业的留存利润率。所以在市场竞争日趋激烈的情况下，在企业所需资金短缺的情况下，企业经营者应该具有负债经营的思想。

从宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可以看出，宝铁基本上没有对外举债，资产负债表上所有的与企业负债经营相关的项目，如短期借款、长期借款、应付债券、应付票据等金额全都为零，说明公司所有的日常经营、对内投资所需的资金全部来自于企业的自有资金，即企业拥有的资本金、资本公积金、盈余公积金和未分配利润。因此，宝铁要想实现今后3—5年内长足发展的战略目标，就应该对外举债，贯彻举债经营的战略思想，充分发挥宝铁公司自身的信用优势、企业经营管理优势，采用各种灵活的举债方式，向其他企业、银行等金融机构或非金融机构借款，缓解企业今后发展过程中因资金短缺造成的压力。

3、筹资方法的选择

企业筹集资金需要通过一定的渠道，采用一定的方式，并使两者合理地配合起来。企业的筹资渠道主要包括以下几种，即国家财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金、其他企业资金、民间资金、企业自留资金和外商资金等7种。企业的筹资方式同样也主要包括以下7种，即吸收直接投资、发行股票、银行借款、商业信用、发行债券、发行融资券和租赁筹资。企业筹资必须考虑到资本的可供性和资金的成本，因为无论企业的整体战略多么完整和多么具有吸引力，都必须以企业所能筹集的资金为限。所以，企业经营者的眼睛不应只盯在某一种或两种渠道和方式上，而应将视野放到“全方位”的资金筹集活动上，并通过对每种渠道成本的比较，最终选择最有利于实现企业战略目标的渠道和方式。

目前宝铁的筹资渠道和方式比较单一，主要的筹资渠道和方式就是企业自留资金、商业信用和租赁筹资，这种较为单一的筹资方式筹集到的资金数目有限，很难满足企业日益增长的资金需求，因此宝铁今后3—5年内应该灵活运用上述提到的各种筹资渠道和方式，多多采用银行借款、融资租赁等筹资方式，在相同的成本下尽可能的筹集到更多的资金，或者针对要筹集的资金总额，采用各种不同投资渠道和方式的组合，尽可能的降低企业筹资的成本，使企业筹资效用最大化。

（三）宝铁公司今后3—5年内的利润分配策略

企业的税后利润按道理是归股东们所有的，但是这并不意味着股东们要按他们的股份分享所有的利润，原因是股东大会或者董事会有权决定利润部分或者全部留在企业。

1、利润再投资、留存利润、股利分配之间的比例关系

从宝铁提供的2000—2002年上半年的财务资料可以看出，宝铁虽然每年年底都有留存利润，但是下一年年初总是会按照各个投资者的出资比例采用发放股利的方式分配掉，也就是说实际上宝铁每年都并没有真正意义上的留存利润，当然也就没有用于再投资的利润了，它的未分配利润都百分之百的用于股利分配了。从长远来讲，这种做法是不可取的，企业股东的当前利益固然重要，但是他们更关心的是企业长足发展带来的巨大效益，因此不应该只看到企业眼前的短期收益，应该着眼于企业未来的持续经营和发展。所以，宝铁今后3—5年内的利润分配策略必须与宝铁公司自身的长远发展相适应，确定一个合理的利润再投资、留存利润和股利分配比例。

2、股利分配

从宝铁提供的2000年—2002年上半年的财务资料可知，宝铁目前实行的是固定的股利发放率，即企业预先制定一个股利发放率，并在一个较长的时期里固定不变的按此比例发放股利，就宝铁而言，这一股利发放率就是各企业投资者的出资比例。显然，该会因为企业经营业绩的波动而波动，虽然股利发放的相对数不变（发放率），但是其绝对数会因为企业税后净收益的变化而变化。因此，该能够给股东带来一种稳定的投资回报，有助于树立投资者的信心。但是，如果企业经营成果变化不定，则会导致股利的发放丰薄无常，容易挫伤投资者的投资热情，给投资者以巨大的风险感。因为钢铁行业发展的相对稳定性，以及宝铁拥有的内、外部优势，在今后3—5年内宝铁可以继续实行固定的股利发放率。

（四）宝铁公司今后3—5年内的财务结构策略

企业在调整各种比率和杠杆时，必须综合考虑企业内外部的各种因素。企业选择适当的财务结构策略，应该正确的处理企业利润与经营风险之间的关系，以达到较为合理的经济增长目标，因此，宝铁今后3—5年内选择财务结构策略时应该考虑：

1、销售变化幅度及其稳定程度

对未来销售额的变化趋势预计是决定财务结构策略的首要因素，因为杠杆原理就是销售额较小变化会导致税后净收益的较大变化。如果销售额增长，则税后净收益增长更快；如果销售额降低，则税后净收益会更快的降低。杠杆程度越高，这种变化幅度越大。因而，预计未来短期内销售额会有很大增长时，宜采用少增加固定资产，少发行股票，多发行债券，使企业的税后净收益有较快的增加。但预计一旦失误，销售额下降了，企业的税后净收益则会有较快的降低。所以预计未来销售额的变化趋势显得极为重要，它决定了财务结构策略的选择。

2、企业长远的发展前景

如果企业产品比较新，技术比较先进，在未来较长的一段时间里销售情况看好，则企业应该多提高经营杠杆程度，少提高财务杠杆程度。在财务比率方面，应该着眼于企业未来的盈利能力，不必过于看重流动性比率。

3、企业所处的行业

企业所处的行业不同，企业的生产经营状况也不同。工业企业需要通过长期筹资甚至是发行股票，来保证企业长期经营所必需的稳定的资金来

源。另外，行业不同，竞争的剧烈程度也不同。竞争激烈的行业采取较高的财务杠杆的风险就很大。

4、企业的资产结构

企业所拥有的资产类型影响着企业的筹资方式，固定资产比例高的企业，一般采取发行股票或者是借入长期借款，流动性比例高的企业，一般采取短期借款融资，企业可以根据资产结构，结合其他因素，选择较为合适的杠杆程度。

5、领导人的风险意识

一般而言，进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导人对企业，对自身的能力充满信心，愿意为取得丰厚利润承担一定的风险，因而愿意提高经营杠杆和财务杠杆。相反，如果领导人比较谨慎，保守，则不愿意承担较大的风险，宁愿采取较低的经营杠杆和财务杠杆。

四、近期财务措施建议

（一）适当开展对外投资，可以是有形资产投入，也可以是无形资产作价投资。

虽然企业的对内投资可以维持其简单再生产并实现其扩大再生产，满足企业目前及将来一个较短时期内的发展要求，但是要想谋求企业的长足发展，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须进行对外投资。对外投资不但可以优化企业的资源配置、提高资产的利用效率，还能降低企业的经营风险、增强企业的偿债能力。因此，宝铁必须摈弃目前只有对内投资的做法，综合运用对内投资和对外投资，加大对外投资的力度。

（二）在原有筹资方式和筹资渠道的基础上，增加新的筹资方式和渠道。如：向银行、非银行金融机构和其他企业借款、吸收直接投资、租赁筹资。

宝铁的筹资渠道和筹资方式过于单一，企业发展所需的所有资金都来源于企业自身的自有资金，基本没有对外举债。由于企业的自有资金在数量上是有限的，这势必会影响企业的进一步发展与扩张，所以企业应该有举债经营的思想。充分发挥宝铁的信用优势、经营管理优势，向其他企业、银行等金融机构或非金融机构借款，满足企业今后发展的资金需求。

（三）大力开展除经营性租赁之外的融资租赁，充分发挥融资租赁的优势。

虽然经营性租赁由出租人负责设备的维修、保养与保险，承租人可以不负担设备过时的风险，但是对于那些企业渴望拥有、反复使用而目前又没有经济实力购买的机器设备来说，融资租赁才是最好的方式。虽然承租人必须负担租赁期中的设备维修、保养和保险费用等。但是租期满后，租赁资产的所有权无偿转移给承租人。因此，对于目前发展阶段的宝铁，融资租赁不失为一个长远的战略选择。

（四）实行固定资产的状态管理，定期检查和维护，注意对已经和快要老化的固定资产加强技术改造和更新。

宝铁目前对固定资产采用的是定修制，即随时发现问题随时处理，这种方法虽然能够及时解决生产过程中发现的问题，但却会导致对平时日常维护的忽视，所以宝铁应该加强固定资产使用信息的时时掌控，抓好平时的维护、检修工作，防患于未然。同时，还应该注重固定资产的技术改造和更新，对于那些即将报废的固定资产，要制定合理的改造、更新方案，逐步实现新旧更替。

（五）注意与供应商和客户保持紧密联系，加快财务票据的处理速度。

在对宝铁提供的2000——2002年上半年财务数据进行分析的过程中发现，公司预收账款、预付账款等科目年初与年末的金额相差总是比较大，究其原因主要是客户及银行在票据处理方面与宝铁自身的处理时间不同所引起，因此宝铁的财务部门应该加强与银行及客户的联系，尽量避免票据处理上的时间差。

（六）编制合理的费用预算，严格控制费用支出，尤其是管理费用的支出。

在宝铁的各项费用支出中，管理费用总是高居不下，虽然宝铁一直非常注重各种成本费用的严格控制，但是管理费用的控制上成效却不是十分明显，因此有必要加强管理费用的控制力度，从根本上降低企业的管理费用，减少不必要的费用支出，降低企业运做的成本，从而增加企业利润。 （七）鉴于应收账款前五位客户账款的高度可回收性，可适当放宽这几个主要客户的信用，适度增强他们的赊销比例。

在宝铁应收账款的客户构成中，最大的几家是：宝钢运输部、宝钢物资采购处、苏州佳可、宝钢宝兴，它们每年的应收账款额大致为：2000万、50万、43万、43万，这其中宝钢运输部、宝钢物资采购处、宝钢宝兴三家是宝钢集团公司内部的子公司，因此应收账款不存在坏账可能，而另外两家的应收账款虽然不能一次性收回，但也是能陆续收回的，所以对这种信誉比较好的客户，可适当放宽信用，增加其应收账款在宝铁赊销总额中所占的比例。

（八）利用公司的信誉优势，适度扩大应付账款的比例，利用客户资金为自己服务。

作为宝钢集团旗下的子公司，宝铁拥有其他同行业企业无可比拟的品牌优势，宝铁应该充分利用这种无形资产，使它为企业带来效益。因此宝铁可以利用其信誉优势，提高自己的应付账款比例，在自身资金不够充裕的情况下，通过占用客户资金的方式来减少自己的资金占用，这样就可以在无形中增加企业的周转资金。

（九）制定科学的利润分配策略，确定合理的利润再投资、留存利润、股利分配比例。

企业的持续经营和发展需要资金的不断投入，并把这些投入的资金用于各种对内、对外投资，使企业不断发展壮大。如果企业把自身的利润全部用于股利发放，虽然可以满足股东的近期利益要求，却会阻碍企业的长足发展，这无异于杀鸡取卵，也许企业会在利润分配之后向外寻求资金来源，但这样做却在无形中增加了企业的成本，所以把企业自身的利润在利润再投资、留存利润、股利分配之间做个合理的比例划分是很重要的。

第七部分 宝铁组织分战略及其相关措施

“企业是市场的替代物”，企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。

一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响

在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失，这就需要企业不断的学习、演进，以加强或转移自己核心竞争力所在

位势。

交大欧姆龙宝铁项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年发展历史，认为这些企业经历了四个不同发展阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构（U型）发展到控股公司结构（H型）、事业部制结构（M型）。

交大欧姆龙宝铁项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化发展的基本路径①，如下图所示：

图7-1 组织结构历史变迁

古典直线制 职能结构 H型公司 事业部制结持股公职能制集权型结构 全球公组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构发展。当企业产品多样化时，可能会有三条发展路径：一条是向一体化方向发展，为集权型职能组织；第二条是向多元化方向发展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织发展，以持股方式并购各种企业，成为H型组织。上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织结构的演进。

①

Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process

二、宝铁组织结构的现状分析

从宝铁的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。

图7-2 宝铁组织结构图

总经综合办公生产经营计划财务汽运分公设备安全仓储分公设备维修分原料分公业务调度运输作业 码头作仓储作加工作业 汽车、设备维修 备件贸易 场内料场 马迹山港

宝铁目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而宝铁的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。从宝铁的运作来看，公司的运作管理主要依赖于生产经营部门的调度，也就是说宝铁生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务，也就是说分公司作为宝铁的生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。应该说从宝铁目前的生产运营状况来看，这样的组织结构是适用的，企业业务本身并不复杂，

公司的高级管理层可以从容地进行宏观与微观的。当然，我们应该对企业的发展具有预见性，宝铁在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势。在新增加宝钢两个码头后，建议应该成立一个新仓储分公司，与原来的仓储分公司进行管理，从组织上和客户管理相结合，优先考虑重要客户，为他们提供最好的服务。建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争，以此提高各自的技术和服务水平。公司新的组织结构如下图所示：

图7-3 宝铁新的组织结构图（考虑两库的接受）

总经三、宝铁组织结构的变迁模式 综生计汽设仓新设原在探讨宝铁的组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始合产划运备储仓料备办经财分安分储分维公营务公全公公公至终是企业组织形式的两难选择。 修分下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视这个问题。下图显示了不同阶段不承担责任对员工工作绩效的影响： 7-4 不同阶段承担责任对员工工作绩效的影响 场业图调运码仓加汽备输头车件内储工务度作作、贸料作作业业设易场备维修 马迹山港 绩效 a b 组织发展阶段工作压力 绩效 a b 组织成熟阶段工作压力 a 员工不承担责任 b 员工不同阶段不同工作压力比较图 这是综合了500家着名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图。这说明在企业的快速发展阶段，企业领导者的指引作用显得非常重要，此时，组织的规模并不是非常的大，仍然没有超出人的管理能力。而当企业进入成熟阶段，人与人之间的磨合已经非常默契，很多事情不用多说，员工也知道怎么去做，换句话说，员工随着企业的成熟，很多事情都模块化、程式化，此时，员工可以适当的增加常规的决策权。

实际上，集权可以使组织决策及时贯彻执行，降低各部门之间的摩擦，

但同时可能会导致组织决策过分依赖正式的规章制度和刻板的手续，容易产生官僚作风，最终影响组织成员和各部门的积极性和自主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境变化作出迅速反应，增加了组织的信息成本。而分权虽然可有效地降低信息成本，但由于各部门可能各自为战，缺乏协调、沟通，也易损害组织的综合能力和效率，即增加组织的协调成本。对于单个企业而言，要有效降低由此而带来的协调成本。

在以上分析的基础上，根据宝铁的发展总战略，交大欧姆龙宝铁项目组认为宝铁的组织结构会呈现这样的变迁趋势：

宝铁应采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业务上取得最优业绩。宝铁采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时，实行前向一体化的战略。这就需要宝铁的组织结构向集权型职能组织发展，同时需要宝铁提高经营管理部门的生产预测能力。这将是宝铁相当长时间内的组织结构模式。

对于除了仓储以外的其他业务部门，宝铁一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。宝铁将来实行适度多元化的时候就需要宝铁考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们可以预见到，当宝铁发展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的管理，它包括两个方面：一是在主生产线方面实行集中一贯，这是集权的职能制结构（U型结构）的一种具体形式；二是对非主生产线单位实行分权的管理，如事业部制（M型结构），具有法人资格的公司制（H型结构）等形式。

1、纵向结构上，实行集中管理原则。从客观上看，这种集权主要是由

宝铁的生产技术特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。主要表现在以下几方面：

（1）把企业主要管理权限和业务集中到总公司 （2）各职能部门面向生产线服务

（3）在基层内部，管理重心下移，实行以作业长为中心的管理 2、在横向结构上，实行一贯管理原则。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部门进行精简、合并。

3、强化协调和综合职能，层层协调。主要在总公司、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、跨专业的综合协调。

通过上述横向、纵向结构分成，宝铁可以在降低有限理性的约束条件下，采用集中一贯的内部纵向一体化降低交易成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本获得较强的竞争优势。

四、宝铁公司治理机制的发展模式

企业治理结构设计的最终目的在于通过激励、监督、约束机制降低代理成本，因而有效的企业治理结构可以降低代理人的道德风险和机会主义行为，同时可以更好的激励代理人代理委托人行使管理职责。表现在现代企业治理结构上，则为所有权与经营权的分离，董事会、监事会和股东大会及经理层的相互委托代理、监督激励机制。

在当前经济转轨时期，众多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代公司治理结构转变，这就必然导致其对原管理层级进行重建，但由于其原有思维、行为习惯的影响，在重构过程中就必然会造成较大的管

理成本以及转轨过程中的众多机会主义行为和道德风险，另外加上适应变动的宏观市场制度环境的适应成本，现有国有企业的运行成本就大大增加。

在前面论述组织结构时，提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型，但是其内部核心都是管理层级制，在其中的每一个体既是委托人又是代理人，现代公司治理结构就是通过这种层层委托——代理的形式降低所有者亲自监督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影响。

（一） 宝铁产权演进模式

从宝铁的产权结构来看，宝铁存在非常明显的一股独大现象，这是由于历史原因形成的，类似于大多数国有企业。目前，宝钢运输公司绝对控股公司。应该说，在目前看来，这种股权结构为宝铁锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础，但当宝铁发展到了一定阶段的时候，股权多元化会成为宝铁发展的内在需要。多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司管理层和大股东进行制衡，减少和防止管理层浪费自由现金流的管理决策行为。

但是，我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原则： 1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到：一股独大并非中国特有。微软上市时，盖茨持股45%，另一位创始人Allen持股15%，盖茨一股独大。一般来说，企业上市后的相当长时期内，创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高。因此，宝铁公司股权分散的过程是一个长期的历史演变过程，经过一段时间，才会出现创始人家族股权比例低和股权分散的格局。

2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下，为保持和增强竞争优势，实现持续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段，很难也不应该人为规定股权结构。例如，着名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发展和竞争的重要性，为获得战略资源，主动选择华润，替换和改组大股东结构。因此，宝铁不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化。

3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉，股权分散和多元化并不能有效解决一股独大引起的公司治理问题，同时有可能会产生其它问题：例如，形成股权分散条件下的内部人控制格局，降低了大股东对公司价值驱动的激励，增加了股东协调成本。因此，宝铁未来实行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原则。

因此，为了避免由于一股独大带来的负面影响，交大欧姆龙宝铁项目组建议宝铁应考虑其产权的变动。具体可采取两种变动形式：一是原大股东（宝钢运输公司）出让一部分股权；二是增资扩股。主要是由宝铁的客户出资入股，或者是高管人员持股。（关于高管人员的持股具体将在本报告第八部分阐述） （二） 企业内部治理结构的发展

1、公司治理结构

宝铁目前实行董事会领导下的总经理负责制，应该说，已经是比较成熟与合理了。但由于一股独大带来的影响，董事会某种程度上完全由宝钢运输公司控制。由此必然带来了某些负面影响。因此，项目组建议宝铁应考虑授予经营层更多的权利以有利于公司的运作，同时也可以随着公司的

股权变化，而考虑在董事会上建立股东会。从而将股东会建成股东代表讨论的场所，而将董事会发展成为公司的决策场所。当然，这其中必须考虑董事会与公司管理层的有效协调。

2、总/分公司管理

宝铁目前实行的是总/分公司，这种集权式的管理给总公司的有效控制提供了很大的便利。但随着企业经营规模的扩大，特别是当企业的规模达到一定程度，集权式管理不再是企业的最优选择。正如在本部分中论述的，本项目组建议宝铁在公司规模发展到一定程度后，建议母/子公司，将下属的主要业务单位分拆成为核算的子公司，以有效降低管理压力，激励中层管理人员的工作热情。当然，我们还必须在制度上寻求一种有效的激励规则用以调动子公司的能动性。

对于企业的生产控制部门能够有效规范的企业运作在战略上不需要再作进一步说明，本部分主要针对在宝铁进行适度多元化之后，那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业务部门，企业母公司面临如何激励子公司如实反映经营状况的问题。母子公司或者说是上下级之间制度安排的主要体现在基数的确定上。如果母公司没有采取恰当的授权激励方式，下级企业会存在作假帐，隐瞒利润或者虚报利润的冲动。

五、近期管理措施建议

交大欧姆龙宝铁项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况，总结出联合确定系数法的良好属性。该方法不仅具有理论上的良好性质，还具有实务工作中的优先运用。

对于母公司来说，有效的管理是让子公司自觉自愿的报出一个他们经过努力能够实现的预算数。理想的状况是这样，就是在确定基数上委托人只要提出一个保底的数字就可以了，而代理人会在某制度的激励下自动报一个他努力能够达到的最大值。

◆ 现实预算中，下级子公司在完成设定的基数时，母公司可以对其有效完成基数进行奖励，可以允许下级子公司不上缴所有利润，自己留有一定比例的利润，假设完成基数的留利比例为P0；

◆ 我们可以定性的得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设定的基数，我们应该对其进行超额的奖励，假设超基数奖励系数P1； ◆ 从计划实施的角度而言，母公司应该对下级子公司没有按照如实的汇报自己的实际工作能力进行惩罚，也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒，当下级没有能够完成设定的基数，应该对下级子公司的不得力进行惩罚；假设少保受罚系数P2；

◆ 在设定基数时，下级子公司有可能有倾向少报基数提高自己对最终收益的控制能力。为了鼓励下级子公司有冲劲，为自己寻求有一定挑战性的目标，即使年终下级子公司实际完成的绩效低于年初其自报的预算数，母公司在惩罚下级子公司没有完成基数的同时，应该适当的肯定下级这种敢挑重担的精神，适当奖励其多报（多报数可以理解为年初自报数目高于年末完成数的数目），假设多报受奖系数为P3；

◆ 从基数的设定而言，应该是上级母公司与下级子公司之间的互动关系，但从有效激励的角度来看，我们应该倾向于尊重下级的自觉性。在设定基数的过程中，上级母公司对下级子公司的了解程度一定不如下级子公

司本身，如果上级母公司非常不了解下级子公司经营，在加权平均设定基数时，应该赋予下级更多的权重。

刚才，我们只是定性的分析哪些应该奖励，哪些应该惩罚，实际上，P0、P1 、P2 、P3之间的系数的大小关系遵循一定的法则，如果违反了这个法则，有可能出现负面的激励作用。在理论上，可以证明上述系数应该遵循如下的大小关系：

规则一：1>>P1>>P2>>P1/2>>P3》0

其中>>不等式两边的差距在10个百分点以上。

规则二：当母公司与下级子公司存在较大的信息不对称，也就是说，母公司对子公司的经营状况不是很了解时，在设定权重时，应该向下级子公司倾斜，一方面可以使得下级感到上级对他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不对称问题。

根据上式要求，我们可以制作出常用的参数表： 超基数奖励系数P1 1 1 0.9 0.8 0.5 0.5 0.3 0.3 超额全奖，不足全补，少报罚九，多报奖三 1 0.7 0.5 0.3 超额全奖，不足全补，少报罚八，多少报受罚系数P2 P1/2 多报受奖系数P3 口诀 报奖三 1 0.6 0.5 0.3 超额全奖，不足全补，少报罚六，多报奖三 0.9 0.8 0.45 0.3 超额奖九，不足补九，少报罚八，多报奖三 0.9 0.7 0.45 0.3 超额奖四，不足不四，少报罚三，多报奖一 0.9 0.6 0.45 0.3 超额奖九，不足补九，少报罚六，多报奖三 0.8 0.7 0.4 0.2 超额奖八，不足补八，少报罚四，多报奖二 0.8 0.6 0.4 0.2 超额奖八，不足补六，少报罚四，多报奖二 0.8 0.5 0.4 0.2 超额奖四，不足不四，少报罚三，多报奖一 0.7 0.6 0.35 0.1 超额奖七，不足补七，少报罚六，多报奖一 0.7 0.5 0.35 0.1 超额奖七，不足补七，少报罚五，多报奖一 0.6 0.5 0.3 0.1 超额奖六，不足补六，少报罚五，多报奖一 0.6 0.4 0.3 0.1 超额奖六，不足补六，少报罚四，多报奖一 0.5 0.4 0.25 0.1 超额奖五，不足补五，少报罚四，多报奖一 0.4 0.3 0.2 0.1 超额奖四，不足补四，少报罚三，多报奖一 通过若干检验，该方法和其他预算方法比较具有一下特点： （1） 当上级要求的完成数与下级的实际能力相等时，联合确定系数法与

常规的超额提成方法确定基数的方法等价。

（2） 当上级要求的完成数小于下级的实际能力时，联合确定系数法明显

优于常规的确定系数的方法。也就是说，联合确定系数法有明显的激励作用，可以防止利益过渡向下级倾斜，防止下级作假帐，转移利润。 （3） 当上级要求的完成数大于下级的实际能力时，该方法仍然优于常规

的确定系数方法，因为联合确定系数法引入下级的自报数，能缓解上级要求过高对下级带来的压力。

我们现在做一个假设用实例来验证该方法的有效性：

我们假设宝铁公司对某个子公司实行联合确定系数法，运用的具体规则是：

各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七，不足补七。 各报基数，算术平均：就是说，先由上、下级各自提出自己认为合适的基

数，然后对这两个基数进行算术平均，作为合同承包基数。

少报罚五，多报不奖：少报罚五，就是到年终下级实际完成数（假定为80

万元）超过其年初自报数（假定为60万元）时，对少报部分（即就是60－80＝－20万元）要收取五成罚金，即－20×50%=-10万元。多报不奖是指，若下级子公司年初自报数大于年终实际完成数，不予奖励。例如，年初宝铁某子公司自报基数90万元，但年终实际完成数仍为80万元，尽管年初多报了（从而把算术平均后的合同基数也提高了），但不予奖励。

超额奖七，不足补七：是指如果最后的年终实际完成数超过了合同承包基

数，则超过部分的70％将为下级子公司所有，30％则为母公司所有；同样，如果最后的年终实际完成数没有达到合同承包基数，则不足部分的70％必须由代理人补足。

我们模拟出不同的五种情景：

单位：万元

下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五 （1）下级自报数 60 70 80 90 100 （2）母公司要求数 60 60 60 60 60 （3）合同基数＝[（1）＋（2）]÷2 60 65 70 75 80 （4）期末实际完成数 80 80 80 80 80 （5）超基数奖励＝[（4）－（3）]×70％ 14 10.5 7 3.5 0 （6）少报罚金＝[（1）－（4）]×50％ －10 －5 0 0 0 （7）子公司净收益＝（5）＋（6） 4 5.5 7 3.5 0 从上表可以看出，不论下级子公司自报基数是多少（分五种情况），母公司只要求一个保底的基数60万。最终的合同基数为母公司与子公司的算术平均也有五种情况。

第一种情况下，子公司将自报数目压低到60万，从而使得合同基数也是60万。由于代理人的实际能力是80万元，因而，子公司在期末超基数获得超额数额70％的奖励，也就是（80－60）×70％＝14万元的超基数奖励。但是，不要忘记，联合确定基数法中，还有“少报罚五”的规定，他必须缴纳20×0.5＝10万元的罚金。这样，子公司的实际净收入只有14－10＝4

万元。

类似地我们可以进行其他计算，需要特别指出的是，当子公司实事求是地报出与他实际能力相符的数字80万元，因此，合同基数为70万元。这样，由于他的实际能力是80万元，因此，他在期末可以得到超基数奖励（80－70）×0.7＝7万元。同时，他在期初自报基数与实际结果相等，因此，他不用支付少报罚金。这样，他的净收益是7万元，大于其他情况。

也就是说，运用联合确定系数法，无论下级子公司是多报还是少报，其获得的收益都不如如实报告。也就是下级子公司只有老老实实报出自己的实际能力，才能使得自己的获得的收益最高。

宝铁公司对于不能完全控制其生产经营的子公司完全可以使用这种预算方法。

第八部分 宝铁人力资源分战略及其相关措施

在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。

一、 宝铁人力资源状况分析

一般而言，人力资源管理可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实

施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。

从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳：

（一）雇员和管理者的沟通 宝铁的管理重在管理和控制，因此在宝铁有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。

（二）培训 宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。

（三）业绩评价 宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。

（四）激励 员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和一般员工相比要难于计量和监督，且高层管理人员对于公司价值实现有重要作用。管理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的职责是把事做正确,员工的职责按正确的规范做事。所以宝铁业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策和执行，而这需要相应的激励制度。通过分析目前宝铁高级管理人员的薪酬结构，对公司的激励体系就能略窥一二了。

公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：基本薪金（包括各种福利和保险）占总薪酬的65％左右，奖金占20％左右，其他津贴占15％左右。大致上我们可以看出宝铁公司的薪酬制度是一种职务工资制度，加上适当的短期激励，没有充分考虑激励的作用，尤其是对高层管理人员的长期激励没有给予重视。

图8-1 宝铁公司薪酬结构图

当然除了以上四个比较普遍的方面以外，宝铁还存在着人力资源整体基本薪奖金 素质不高，管理人员比例相对较低等弊病。 金 20% 二、增强雇员沟通战略 津贴保险 在充分考虑宝铁人力资源管理中上述主要问题的基础上，我们可以制福利 5% 定出比较全面的人力资源战略。分别从雇员沟通，人力资源流动，业绩评15% 价体系以及公司激励体系几个方面提出管理人力资源战略。本部分主要讨论雇员沟通的战略导向。接下去的一个部分讨论人力资源流动管理，最后一部分实际业绩评价体系和公司激励体系。

增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去宝铁的一些传统管理方式来达到增强雇员沟通和提高雇员积极性和工作效率。这主要从三个方面入手：从传统的命令式管理转向目标管理导向、参与管理、情感管理。

（一）宝铁的目标管理导向 1、目标管理

目标可以作为一个系统的精髓贯穿于管理的始终，成功的员工管理几乎都是以目标管理为基础的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理重是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

2、宝铁目标管理的基本程序

宝铁推行目标管理的具体做法可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 （1）目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

①目标预案。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。比如说，如果宝铁要就某一业务进行整合，公司高层可以先提出预案，然后由参与这个过程的员工进行讨论并修正预案。最后经公司批准执行。

②分析组织。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，可以选择从宝铁内部人员招聘，也可以从社会上招聘。

③分解目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持宝铁和组织目标的实现。

④条件与协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

（2）实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，并不等于宝铁高层领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此宝铁高层领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

（3）总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训。

（二）宝铁的参与管理导向

所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。

1、宝铁推行参与管理的三个要素

（1）权力。权利指提供给人们用以决策的能力，包括工作方法制定、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工自己做决策。

（2）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。

（3）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工外在的报酬另一方面自我价值与自我实现的内在满足。

在推行参与管理的过程中，这三个因素必须同时发生作用，才能有效地提高生产力。

2、宝铁推行参与管理的形式

宝铁实行员工参与管理主要有分享决策权、代表参与两种形式。

分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把

劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式。国内比较着名的员工参与管理应用就算中国平安保险公司在这方面的变革。具体举措有：总经理接待日，合理化建议等

（三）宝铁的情感管理导向

人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，情感管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。 宝铁推行情感管理的方式有：

1、承认情感在工作场合的合法性； 2、通过企业价值观来联接所有的员工；

3、注意运用管理技巧。比如通过听取别人的牢骚和意见，相互提供一些面对困境的建议。

宝铁推行情感管理，可以通过这种情感的纽带，将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，也就是说使员工的努力方向和企业的发展方向达到高度统一，情感管理可以作为目标管理的具体手段运用。

三、 人力资源流动管理

本领域主要处理公司中各个层次上人员的流入，流出以及内部流动。对于一般的人员流入主要是根据业务的需要而定，关键是公司内部员工升迁和转换岗位，另外还涉及对于跳槽员工的管理。

1、公司的升迁制度

员工的升迁主要是根据目前岗位的需要，以及员工本身工作质量和性格，具体的升迁过程可用下图表示：

图8-2 公司内部员工升迁示意图

升迁制度中最常见，也是最有效的方式是采用“内部招聘”，内部招聘不仅可以增加员工之间的竞争意识，也可以提高员工工作的积极性，当然内部招聘过程中一切都必须透明操作，而且对于升迁的各种标准也要公开。

宝铁推行内部招聘的借鉴

“内部跳槽”式的人才流动是要给宝铁公司内部员工创造一种可持续发展的机遇。在公司内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为公司里的另一项工作更加适合自己，但要想改变一下岗位并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对宝铁本身就是一种损失。一个公司，如果真的要用人所长，就要为职员们提供选择的机会。只要他们能干好，尽管让他们去竞争。内聘市场的存在使企业员工在存量不变的情况下自发的进行优化配置。

日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。索尼公司的内部跳槽制度为有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位提供机会，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也会得以体现。宝铁公司可以根据公司内部具体情况采用相关措施盘活企业内部员工的活力。

特别是宝铁有机会接受股份公司的两库的话，更可以试用这一制度，以有利于激发原宝铁公司员工的工作积极性。 宝铁实行跳槽管理的借鉴

跳槽是员工进行个人效用最大化的一种方式，尽管不少企业对跳槽的现象不再陌生，但又有多少企业能积极的面对这一现实。

员工跳槽对企业的影响我们要正确分析，跳槽员工可以分为以下几种：不能胜任型，心存不满型，怀才不遇型，远大志向型。

⒈不能胜任的员工跳槽是迫于工作压力，不同的企业对人才有不同的要求，换一个环境对企业对跳槽者都是有益的。

⒉心存不满的员工可能是对企业的某些制度或人际关系存在不满，如果心存不满的员工在企业中占有相当的比例，那么企业应在制度方面进行

研究，必要时做出调整。

⒊怀才不遇的员工要么终日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另觅高枝。怀才不遇的员工似乎可以归为心存不满类，此处单列为得是强调企业应花大力气在人才的发现与培养上。

⒋远大志向型员工本身对企业没什么意见，“围城陷阱”让人总是以为外面的世界更精彩。

分析了这四类跳槽人员，可以认为跳槽本身可以作为个人不断试错进行优化的过程，也可以作为企业自身寻找不足的动力。跳槽人员不乏极具才智的精英，他们的离去可以说是企业的损失。很多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是有抱负的人才常常特有的心态，出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训，如果这些人才能再回来，一方面他们会更踏实的工作，另一方面还降低企业的培训成本。这样的人才值得企业珍惜、拥有，值得企业吸引回头。即使这些人才不再回头，企业如能与其保持良好的关系，或许对企业自身的业务也有所裨益。可见，如何正确处理跳槽离职人员是一个应该重视的问题。

我们以摩托罗拉公司为例介绍着名跨过企业的跳槽管理。该公司坚持“尊重人”的原则，尊重员工离开公司的选择，同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念，有才之士即便是离开了，公司也会努力让他们回来。他们的制度规定如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。

摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管理，可见其制度的完善性。正是有了一系列齐全、完善的制度以及对制度的认真执行，使得摩托罗拉的管理制度化、规范化，公司的效率、效益大为提高。

对于宝铁而言，重要的不是第一线的操作工人，而是具有长期管理经验的管理人员，对他们的跳槽管理显得尤为重要。 四、 构建宝铁的员工评价指标体系

人力资源的开发和管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发和管理中必不可少的一个重要组成部分，只有在组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能为公司内部升迁和薪酬制度的有效运行提供保障，升迁制度和薪酬制度的激励作用才能得以发挥，有利于调动员工的积极性，从而达到有效的人力资源开发和管理。由于高级管理人员和一般员工各自绩效的表现形式差异很大，所以对于他们绩效的评价指标有差异。

确定经营者业绩的评价指标，一般可分为两大类：

一是财务指标，如税前利润、税后利润、每股盈利、资产报酬率等。 二是市场导向指标，如股票价格、股价年增长率等。

一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，股价作为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。一个有效的经营者业绩考核体系，应该将两者结合起来，从而兼顾股东的当前利益与长远利益。

对一般员工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表。采用这种方法受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。

评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注意到图8-3中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。

图8-3 绩效评价业绩评定表法

员工姓名___________ 评价说明： 工作头衔___________ 1. 每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价而影响其他因素的决策。 技术职称___________ 2. 考虑整个评价时期的业绩。避免集中在部 门___________ 近期的事件或孤立事件中。 3. 以满意的态度记住一般员工应履行的职责。高于一般水平或优秀的评价表明该员工与一般的员工有明显的区别。 基层主管___________ 评价时期___________ 从______到_________ 评价因素 较差，不低于一般，需要改进，一般，一直良好，经常优秀，不断地符合要求 有时不符合要求 工作量： 符合要求 超出要求 超出要求 考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程度 积极性： 考虑是否自信、机智并愿意承担责任 适应能力： 考虑是否具备需求变化和条件变化的反应能力 合作精神： 考虑为他人及与他人工作的能力。如果让你加班，是否愿意接受？ 未来成长与发展的潜力： • • 目前工作中最高或接近最高的业绩。 这个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。 评价方法：进行360度的评价（来自上级、下级以及同事）

评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩和将来潜力同时做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。

五、 宝铁业绩报酬体系的构建

该激励体系基于如下逻辑：高业绩需要高努力，高努力需要以高收入为激励。这里有一个假设前提，那就是管理者能够判断每个雇员的努力程度究竟是多少，并根据不同的努力程度采取不同的激励方式。业绩报酬体系的存在使工人的期望效用与可观测产量（即可观测业绩）一同提高。报酬的形式包括：上级、同事的赞许，上级对雇员升迁的暗示以及现今与将来收入。尽管有些工作，如销售可以以客观评价标准来衡量，大多数工作的业绩无法用客观标准评估，而且容易观测的业绩常常是团队的业绩。团队的产出是团队所有成员共同努力的结果，而个人的努力程度作为其中一部分是难以准确计量的。尽管客观评价标准存在种种不足，管理者为了减少组织内的冲突，仍然偏向使用客观评价标准，而非主观评价。分析至此，交大欧姆龙宝铁项目组推出以下几点：

a) 个人的业绩是可观测的，管理者会制定出量化到个人的客观标准，据此支付相应的报酬。

b) 个人的业绩是不可观测的，但其所在的团队的业绩是可以观测的，我们可以将一个团队作为一个单位，制定衡量团队业绩的客观标准，控制团队所获报酬的总量，同时赋予团队内部分配自主权。

c) 个人的业绩是不可观测的，且仅与整个组织的业绩相关时（这部分人通常是该组织的高级管理人员），其报酬的支付方式应以整个组织的业绩相关联，对盈利性组织来说，也就是与预期利润相关联。这实际是利润共享计划（如职工持股计划）的理论源泉。

可以认为职工持股计划（ESOP）实际是业绩工资的一种支付方式。我们并不主张全民持股，即全面推行职工持股。整个组织的业绩是组织所有成员共同努力的结果，不同的人员在组织价值链的不同阶段发挥各自作用，直接将组织所有成员的业绩与组织的最终产出相联系，会产生“搭便车”现象。假设其他成员不降低努力程度的前提下，那些自身业绩与组织最终产出不直接相关的成员会通过降低自身努力程度来提高自己的边际效用。可以认为，将组织成员的收益与整个组织业绩直接相关联是一种不精确的业绩评价标准，仅适用于组织中的高级管理人员，不仅因为他们要对整个组织的绩效负责，而且因为他们的努力程度最难准确计量。

根据宝铁目前情况，我们可以就一般员工和公司高级管理层建立一个新酬体系，一般员工主要以工资为主，而公司的高级管理层采用“基薪收入＋年度奖金＋风险收入”做法。其中，基薪收入是年度经营的基本报酬，年度奖金是根据本年度经营业绩作出的奖励机制，是一种短期激励方式；风险收入是根据每年年度经营效益的具体表现发放的。其主要表现形式是股份期权，或是虚拟股份期权，也可以考虑一定比例的风险收入用现金支

付。下面主要分三个部分分析新酬体系，第一部分主要涉及的是一般员工工资和公司高层管理者基薪的确定；第二部分主要确定年度奖金；第三部分主要分析股份期权，虚拟股份期权的实施办法

（一）宝铁公司工资制度的重建

 战略导向：公司将薪酬作为实现发展战略，拓展人力资本瓶颈的重要

手段。

 公平原则：公司依据每位员工对公司贡献的大小，公平、公正的确定

他们的薪酬；力求使得每位员工具有可比性；在条件允许的情况下，使得期薪酬超出相关企业。

 透明原则：公司努力使得每位员工清晰、前瞻性的了解工作与薪酬之

间的因果关系。

 分享原则：让员工分享公司部分的利润。

 补偿原则：依据不同地点的生活水平、经营成本等方面的差异，对员

工的薪酬水平进行适度调整。

1、基本薪酬计算方法

公司运用薪点制作为计酬方法：

第一步，依据每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定薪点数。（附图8-4） 比如，比如某员工担任分公司经理职务，可以得到800薪点本科学历，可得薪点50，他是中级职称，可以得到薪点50点，工作五年，可得薪点50点，他已经担任分公司经理4年，可得薪点40点。该员工的总薪点是：

总薪点=800+50+50+50+40=990

第二步，依据公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。

比如，根据公司某一年度财务状况，基本薪酬率可以确定为4元，即每一个薪点为4元。

第三步，求出每位员工每月的货币薪酬。 在我们的例子中，该员工的基本月薪是： 月薪=薪酬率*薪点=4*990=3960元 附图表

图8-4 职务薪点 薪点序号 职务 01 02 03 04 05 06 总裁 副总裁 资深总监、总工 总监、总工、资深副总工 、子公司总经理、副总工 副、子公司副总经理、 分公司经理、不担任领导职务且具有高级职称的科技专家 07 08 或者总经理助理 500 起点薪点 1600 1350 1000 900 750 550 主管、子公司财务部、市场部、活动部经理、综300－400 合管理办公室主任、车间主任、厂部各口负责人 09 总公司管理类职员、执行经理 320 10 11 总公司非管理类见习职员 240 一线班组长，技术员工、活动组、专卖店的负责170－200 人 12 一线一般员工 图8-5 职称薪点津贴 80－160 薪点序号 职称 起点薪点津备注 贴 01 02 03 高级 中级 初级 40 24 10 享有学历或者学位津贴的减半 享有学历或者学位津贴的减半 享有学历或者学位津贴的减半 图8-6 学历或者学位薪点津贴 薪点序学历或者学起点薪点津备注 号 01 02 位 博士后 博士 贴 50 40 两个硕士视为博士，有职称津贴减半 03 硕士 30 两个本科视为硕士，有职称津贴减半 04 本科或学士 20 两专科视为本科，有职称津贴减半 05 06 专科 15 有职称津贴减半 有职称津贴减半 中专或高中 10 07 初中以及其5 下 图8-7 其他因素薪点 薪点序因素 号 01 02 公司工作年限 岗位工作年限 每年可以增加2薪点 主管10薪点，副、副总经岗位津贴只理、分公司经理15薪点、担任领导职总经理20薪点，总监、总工务公司员23薪点，副总裁30薪点，总工，岗位津裁40薪点 贴6年封顶 03 04 管理幅度 管理半径 总裁、营销副总裁、财务、人 力资源、营销、生产、办公室等或主任给与相当于职位薪点1／10津贴 05 地区生活差异上海北京88，重庆类似地区50 津贴 06 一线员工津贴 按照工作职责，劳动强度定 2、公司高级管理层和一般员工的年度奖励——短期激励形式

（1）一般员工的奖金根据其薪点数乘以一个系数，系数主要根据不同的岗位，或是在目标管理中不同的角色来确定；

（2）公司高层管理者可以根据当年的各种指标的完成情况来确定系数的大小，各种指标的选定必须具有一定的针对性，也要考虑各种环境情况。

3、高级管理人员的持股制度和虚拟股份期权制度——长期激励形式

在信息不对称的情况下，年度奖金、年薪制等短期物质激励机制往往蕴涵着企业经营者的道德风险。为了获得更多的短期收益，企业经营者可以减少对关系企业长期发展的项目的投资，多上见效快的项目。对此，企业的所有者由于缺乏相关信息无法阻止经营者的短期行为。人力资本主导下企业经营者激励体系的建立，将企业经营者的短期收益与长期收益紧密地结合起来，不仅将企业经营者的激励性报酬推迟，而且还要使其与到期支付时的企业价值挂钩，这样就保证了经营者的决策符合企业的长期发展目标。

高管持股制度 高管持股制度是一种比较彻底解决企业中代理问题的方法，它与一般的激励体系有所差异，通过高管持股来解决高层管理者的动机问题。对高层管理者实施持股计划可以彻彻底底地解决代理问题，高层管理者的利益和公司的利益一致了。具体来说，可以把一部分公司股份根据每股净资产的价值出售给公司高层管理者，高层管理者可以通过公司资产抵押获得银行贷款来支付购买股份所需资金。相对激励而言，高层管理者持股对于代理问题的解决是最彻底的。

虚拟股份期权计划 现阶段计划的授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干。

该计划的总体构思是抽取公司一部分股份转换为公司的“虚拟股份”并由授予对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的股份价值以现金分期兑现。只是借鉴股份期权的操作及计算方式，将奖金延期支付，并非真正的股份期权。国家在股票期权问题上还没有明确的，虚拟股份期权只能采用内部结算的办法进行操作。大致的操作程序是：

1. 设立一个专门的奖励基金作为进行虚拟股份奖励的基础； 2. 确定每年提取的用于虚拟股份期权的奖励基金的总额； 3. 确定公司虚拟股份的初始价格； 4. 确定公司每年发放虚拟股份的额度；

5. 对授予对象进行综合考核确定其评价系数及虚拟股份的分配比例系数;

6. 确定单位系数的分配数量及受益人所获虚拟股份奖励的数量（重点向主要管理人员和技术骨干倾斜，占总数20%的高级管理人员和技术骨干可获得总额度的80%，其余人员则获得剩余的20%）；

7. 公司与每一位参与者签订合约，合约中约定虚拟股份期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利与义务； 8. 虚拟股份的兑现。

受益人在被授予并持有虚拟股份达到规定期限后逐步将其持有的虚拟股份转换成现金，转换价格以公司股份价值为基础。公司每股价值以企业每股净资产计算。

当然，授予股份期权时，公司必须通过一定的考核程序，确定每一位受益人的具体数额。

六、近期管理措施建议

（一）完善员工招聘制度

分两种情况：

（1）一般人员或应届毕业生招聘；

招聘的过程一般如下：各部门提出人员招聘计划，报人力资源部门汇总→人力资源部门协调后，报总经理批准→对外发布招聘信息、参加招聘会等→对应聘资料进行初步审阅并分析→确立初试人员名单→通知面试时间→第一轮面试→删选、确定第二轮面试名单→笔试及第二轮面试→确定录取名单，报总经理批准→通知录取。

面试分两轮，由人力资源部人员进行第一论面试，着重测试应聘人员的基本素质、知识结构、道德水准、健康状况等。由各部门进行第二轮面试（可同时进行笔试），主要是专业知识的考核。

其中考虑到宝铁员工中多为劳务工的现状，可通过月浦劳务所招聘，而不必经过上述较详尽的招聘程序。

（2）中层干部以上人员招聘：本公司员工推荐或通过猎头公司招聘。

（二）完善员工培训制度

员工的培训对宝铁而言更为重要，作为提高管理质量，争取更高客户满意度的重要一环，必须对员工进行培训。培训主要着重于业务知识的培训与公司文化、规章制度的培训。可由总经理办公室具体负责指定培训计划，人力资源部门负责具体实施。

（三）完善员工管理制度

除了员工的日常管理之外，应注意完善两项制度：

1、 员工档案卡制度：详细记录员工的相关信息、优缺点等，有利于有针对性地进行培训。

2、 岗位卡制度：详细描述岗位职责与任职要求，以有利于招聘。