渠道开发与管理实训

课程名称： 学 期： 院 系： 专 业： 班 级： 姓 名： 学 号： 指导教师：

渠道开发与管理 2010-2011学年第二学期

经济管理系 市场营销 2009级1班

宋驰 20091402001 马世猛

实训1：分销渠道成员及其营销特征

实训目的：根据所学分销渠道的基本概念和分销渠道成员的营销特征，深刻理解批发商和零售商在渠道中的地位和类型特征。

实训要求：以宿舍为单位进行分组，通过实地调查和查阅图书馆、网络等相关资料，写出某一具体批发商或零售业态的发展情况和营销特征，并制作PPT。

实训内容：沃尔玛发展情况及营销特征 一、发展情况

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

二、营销特征 （一）选址方法 1.从连锁发展计划出发

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2.选择经济发达的城镇 3.选择城乡接合部 4.交通便利性 5.可见度 6.适用性 （二）广告策略 1.少量的广告投入 2.深入人心的广告标语 3.独特的广告宣传 （三）服务策略

1.顾客第一，保证顾客满意 （1）售前服务 （2）售中服务 （3）售后服务 2.以微笑来赢得顾客 3.诚心诚意地处理顾客的抱怨 （四）价格策略 1.天天平价

（1）采购。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。 （2）采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

（3）与供应商采取合作态度。通过电脑联网，实现信息共享，

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供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

（4）强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。 （5）严格控制管理费用。 （6）减少广告费用。

2.让利销售：让利销售包括折价销售、会员制销售。 3.特惠商品 （五）竞争策略 1.农村包围城市 2.专注零售

3.建立自己的配送系统 （六）危机策略 1.小镇危机

针对沃尔玛的“小镇危机”，沃尔玛公司高层做了以下决策： (1)沃尔玛向其股东及社区居民发出公开信，大力宣传公司给小镇带来的好处，对于不欢迎沃尔玛的人，山姆会告诉他还有很多镇子正在恳求公司到他们那儿开店，沃尔玛只去受欢迎的地方。

(2)沃尔玛也向那些零售商出主意，“告诉他们怎么竞争，要他们在折价商兵临城下时，应该重新考虑其商品、广告和促销计划。应该避免与沃尔玛正面交锋，力求在他们擅长的领域比沃尔玛做得更好。”

(3)沃尔玛最重要的策略还是对小镇顾客的关心上。 2.劳资纠纷危机

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沃尔玛高层做了以下决策： (1)找员工谈心

(2)沃尔玛推行了一个名叫“我们关心”的计划，目的是使员工们明白，公司而不是工会更能帮助他们解决问题。

(3)最成功的策略是利润分享计划和与员工建立合伙的关系。 （七）全球战略 1.美洲市场 2.欧洲市场 3.亚洲市场

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实训2：行业模拟分析

实训目的：根据所学分销渠道设计的基本步骤和案例介绍，进行行业模拟分析，能够将渠道设计的基本理论应用于某一行业中。

实训要求：选取某一行业（如家电、食品饮料、奶制品、保健品、医药、手机、化妆品、图书等），通过实地调查和查阅图书馆、网络等相关资料，根据课本的例子的内容和格式进行行业模拟分析。

实训内容：果汁行业模拟分析 一、果汁市场环境分析 （1）果汁市场前景广阔：

近几年，我国果汁饮料产销量快速增长。2006年我国果汁产量860万吨，同比增长29.02%；2001年上半年，我国果汁产量达510万吨，同比增长17.18%。国内市场方面，中国虽人口众多，果汁饮料的消费量却较低，人均年消费量还不到1公斤，是世界平均水平的1/10，发达国家平均水平的1/40。世界人均果汁饮料消费量已达7公斤，如果按世界平均消费量计算，中国果汁饮料的市场容量应为910万吨，这表明，果汁饮料在中国仍有巨大的发展空间。国际市场方面，到2020年，全球果汁及碳酸饮料将增至730亿升，在所有果汁饮料中，浓缩橙汁居世界果汁消费量的第一位。据此推断，未来中国果汁行业的发展空间非常广阔。

（2）果汁战竞争日趋激烈：

我国果汁饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是

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背景的企业统一和康师傅；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源、果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的差异化经营则是关键。

二、消费者分析 （1）消费群体的广泛

虽然没有茶的纯正、可乐的清爽、咖啡的香醇，果汁以其富含的天然糖、维生素、微量元素和有机酸，在保证舒爽解渴的同时，还能满足人体日常营养需求，得到大多数消费者的青睐。果汁以其个性化的特点，拥有更广泛的目标消费群体可谓是“老少皆宜”，对于不同人士，如老人和小孩适量少喝点果汁可以助消化、润肠道，补充膳食中营养成分的不足。成年人如果不能保证合理膳食，通过喝果汁适量补充一些营养，不同配方的果汁均可以满足不同年龄阶段消费群体的需求。

（2）目标消费者的需求个性化

不同的消费者的需求呈现个性化特征，有的消费者想利用苹果汁调理肠胃，有助肾机能，防高血压；有的是想利用香蕉汁健肌肉、润肺、通血脉；有的是想喝点西瓜汁在暑天利尿、消炎、降血压等等。

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果汁汁各有各的妙用，消费者可以根据自己的偏好来选择。

三、果汁渠道分析

（1）商超直供：网点多销量大，是现代物流商品销售主渠道，结账信誉比较好。但是，进场费用高，大量的条码费、节庆费、堆码费等费用侵蚀利润，竞争较多，促销力度大，毛利只有20—40%左右，需较多人力促销成本，配送费用高，结账周期长达30—90天，固定费用高，税收高。总之，与狼共舞，没有优势的产品很难获得较高利润，对管理水平要求高。

（2）批发流通：面广销量大，是较多流通类产品必选主渠道，资金周转较快，运营费用较低。但是，需大量仓库及配送车辆，资金需求量大，易受价格波动扰动，毛利率低至3—15%（普遍产品）。受现代物流终端渠道影响，成熟产品是利润的鸡肋。总之，必须有强势品牌建立的销售网络，利润主要靠二线新产品提升，渠道分化严重。

（3）店铺直营：现金交易回笼快，位置好，产品优价廉，装修宣传到位，生意就会较稳定。但是，位置好，面积大固定费用就高，人力资本较多，需与较多职能部门打交道，每月经营费用较高如水电等，竞争激烈，毛利率在40—70%，管理要求较高，装修及转让费高，品牌及品种选择极为重要。总之，如无优势产品，又无较高运作经验与进货渠道。除非选择一个成熟店面系统加盟，否则风险较大或盈利较低。

（4）餐饮渠道：追求高利润产品销售的主渠道A类B店生意

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较稳定，销售较大，毛利较高可达50—70%。但是，进场费用高，除非厂家支持力度大，买断费用极高，除非酒店生意稳定，自带酒水少。配送要求高进场非进场促销时产品竞争激烈，促销费用大，人力资源投入较大，不促不销，通常有30天账期，资金需求大，关系招待费用重重。总之，厂家投入大并且是优势产品，产品毛利要高，否则促销后就是低利润。

（5）现榨果汁（餐饮渠道）：项目有优势，冷热皆可销售，无淡旺之分，产品卖点新颖突出，优势机遇，利润高昂经营模式新颖独特，业务洽谈方式先进。附加值新颖突出，门槛较低，轻松获利，盈利模式科学复制，销售隐蔽，职能部门干涉少、税收较低，配送成本极低，毛利率普遍在70—80%左右。但是，进店中需要关系+专业配合，对营运模式不熟悉，人力资源成本较高，促销费用、招待费用大。总之，是较好投资项目，但项目发起者必须有成熟运营模式及产品特色。投资者必须能全心投入，全面学习复制成功模式。

课后案例分析： 三星电子的渠道变革

1. 三星为什么要对其渠道模式进行改革？改革时考虑了哪些因素？ 答：2002年三星一改以往“经销商来一个就收一个，多铺开一条路十一条路”的传统模式的原因是经销商越多虽然销售量答，可以共同开拓市场，服务态度相对较好，但是相比之下其缺点更为明显，经销商太多则不易管理，更容易形成恶相竞争损坏商品的品牌形象。其次，变革也是为了更进一步的扩大市场份额，更易于三星对其的管理。此

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次变革，三星将代理商转变为渠道的联盟伙伴，即保证了代理商的利益之下使渠道商与三星共进退，使两者联系更加紧密。

改革是考虑的因素：第一为确保经销商的利益组建了“三星万海经销商俱乐部”，第二市场的竞争力，当三星电子打印机进入市场之时惠普、佳能、爱普生等品牌已进入市场多年。第三市场的需求。第四自身资源的因素等。

2. 三星渠道变革前后有什么区别？

答：变革之前，三星以“多铺开一条路是一条路”的传统思想，经销商来一个收一个，对经销商的管理没有一定的规范行，对其控制力不强。有时候至使一个地方有多家三星的经销商，形成恶性竞争，有时候也损坏了自身的形象。

变革之后，三星开始对经销商进行“封闭性”的管理，所有经销商都自上而下地统一执行，设置一个总代理即万海公司对其他经销商进行统一的管理，同时三星也推动了原有渠道商进行角行色转变，把原有代理商转变为渠道的战略联盟伙伴，保证渠道商利益的最大，同时实现了渠道商和三星厂商的共存关系和共同发展，通过发挥区域代理上的主观能动性，实现三方势力资源整合，扩大了三星在中国市场的发展。

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