成功始于跨职能部门合作

美国著名咨询公司Forrester Group几个月前就CRM的安装和管理采访了

财富1000家大企业中的50家的领导者。在此采访基础上写成了一篇报道：组织好以正确实施CRM。报道的开篇写道： 大部分 CRM工程之所以失败是因为企业过分重视实用性，追求投资收益回报（ROI）而忽视了客户价值。要成功实施CRM，企业应学会如何运作新的、多个部门及企业之间合作的业务流程，来满足客户的价值体验。

Forrester认为： 企业期望CRM能带来很多的利益，但很少将客户放在第一位。因为许多企业用诸如投资收益回报等标准来衡量CRM的成败。而他们却发现，对于企业来说，最重要的，也是最困难的一项挑战是跨职能部门的合作。

CRM的本质是留住客户。如果企业能成功做到这一点，那就是在提升客户价值。2000年，USAA的客户留存率达到了98％。这个数字在保险行业是前所未闻的。USAA相信，它留住客户并提升价值的方式就是通过跨职能部门职员之间的合作。

为什么对于大多数的企业领导人来讲．跨职能部门合作是一项如此困难的挑战呢？Forrester指出：CRM工程需要所有有关部门一起参与， 而由单个职能部门推动的CRM不能代表一个完整的理念。并且，由于CRM应用程序只能提供有限的跨职能部门自动化，这更增加了工程的难度。 Forrester还发现：在采访的公司中，只有一半的公司采用了跨职能部门小组来推动CRM工程。却不到一半的被访问者认为跨职能部门小组的方式对成功安装CRM是重要的。这也解释了为什么这些领导者仍在CRM工程里苦苦挣扎的原因。CRM是关于创造一种企业文化，使不同职能部门的人员能聚合在一起发掘共同的理念：学会如何一起合作来留住客户和提高客户收益。

Sun、Saturn、Dell、USAA和Marshall， 虽然它们的公司文化不同。但它们都采取相似的方式使它们的员工参与到CRM的工程中来，它们将员工、供应商、客户、合作伙、分销商和与公司有利益关系的人员聚集在一起，目的是：

◎减少信息流动的障碍，使得参与者能明白在整个企业中，什么因素影响到客户利益。

◎消除误解，打破每个群体之间固定模式。

◎发掘共同的理念和一致的方式来更新与客户的关系。 ◎取得各方面对新的客户关系理念的认同。

在这一过程中， 参与人员一起解决问题，一起来取特别的行动，对于公司促使跨部门合作非常重要。 当各个层次、部门的客户， 供应商及重要的相关人员聚集在一起时，CRM就会容易获得成功，因为：

◎广泛的参与能让公司迅速地找差距和解决办法（例如改变损害客户利益的业务流程等）。

◎职员，领导者和客户必须一起工作来解决关键问题，因为每个群体享有其它群体没有的信息。

◎所有权的增加将会减低抵抗变化的力量。

◎参与者回到本身所属的部门后，将会促使所有人员参与到跨职能部门的合作中来。

为什么领导者会抵抗这种方式？因为这一过程需要理念的转变。他们害怕失去对职员和整个过程的控制。但是，他们不能再控制这一过程。因为CRM是个复杂的工程。随着复杂性的增加， 领导者控制最终结果的能力就会减低。整个过程不是关于控制而是关于所有权，而所有权的相反面就是抵抗。同时，他们也害怕如果外来人员（客户，供应商等）参与这个过程，他们的一些“肮脏手法”将会被公诸于世。

客户和供应商融人到整个过程，他们从提出要求转变到为了共同利益向公司提供意见。客户为公司提供合理化的建议，并成为公司长期的忠实客户，这已是十分寻常的现象。

当波音公司制造777客机时，起初，他们聚集了2500人员在机库里一起工作了3天。目的就是为了取得各方面的认同和打破传统的权力界线。“将整个系统放到一间房里。”这就是CRM工程成功的开始。